淺析現代人力資源管理中對行政人員的績效核

一、績效、績效管理及績效考核 二、人力資源及人力資源管理 三、績效考核在管理中作用與運用 

內 容 摘 要

隨著經濟以及社會的發展,人力資源管理在管理中發揮著越來越重要的作用。如何發掘人才、培養人才、激勵人才,從而做到因事用人、用人所長、人盡其才,成為各類企業和社會組織關心和探索的重點。"用人"先要"知人",而績效考核正是"知人"的有效手段。通過績效考核,可以全面了解人員的政治素質、業務素質、工作態度、工作成績等綜合信息,從而判斷人員與崗位的匹配程度,作為人員調配、職務升降和薪酬分配等重要參考。大多數企業均設置了行政部門，企業中的行政人員沒有直接從事生產活動，但工作內容涉及較廣，對于行政人員工作評估考核也是人力資源管理中必不可少的環節。

淺析現代人力資源管理中對行政人員的績效考核

一、績效、績效管理及績效考核

1、績效考核

所謂績效是指成績和成果，績效考核從字面上可理解為對組織和成績和效果進行會和查實，綜合相關的定義，可知道績效評估是指在一定的時間段內，通過采用客戶的評估工具，對企業各個部門的績效（如工作效率、能力、服務和質量等）進行公證的分析和評價。其最終目的是改善員工的工作表現，提高員工的滿意程度和成就感，以及達到企業經營的目標。

2、績效管理

是指管理人員和工作人員一起制定的績效計劃、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的一個持續循環過程，管理的目的是為了提升個人、部門以及企業的績效。

3、績效考核及其重要性

績效考核及影響因素。常見的績效考核包括BSC、KPI和360度考核。BSC即平衡加分卡，是由哈佛商學院羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓于1992年發明的一種績效管理和績效考核工具，是績效管理中的一個新思路，適用于對部門和團隊考核。KPI即關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是企業運作過程中對關鍵成功要素的歸納和提煉。360度考核時對人員進行匿名評價和綜合性評價系統，是指管理者及其員工甚至顧客等從全方位各種角度來評價人員的一種方法。影響績效考核的因素有：考核目的不明確、考核缺乏標準、考核方式單一、職工對考核體系理解的缺乏、考核過程形式化、考核結果沒有反饋、錯誤地利用考核資源和考核資源的浪費、考核的方法不對及考核者心理及行為上的錯誤等。績效考核主要服務管理和發展兩個方面，其目的是增加企業的運行效果、提高員工職業技能、推動企業良性發展，最終使企業與員工共同收益。績效考核的成功與否直接會影響企業的整個績效管理過程中的有效性。績效考核的有效實施會將有利于統一員工的行為，同時與企業的戰略目標相統一，組合人力資源、協調控制員工關系等，這樣可以更好推動企業的發展。

4、行政

“行政”一詞最早用于公共管理領域。顧名思義，行政是指政府處理政府，也就是處理社會公共事務。在政府機構中，行政人員是指依法擔任行政職務、行使行政權力并承擔行政職責的國家行政機關工作人員，但是在企業組織發展中，大多數的企業都設置了各種行政部門，并產生了大批的行政人員，他們沒有直接從事企業生產活動，但是涉及的工作內容很廣，包括計劃、采購、人力資源、財務管理、質量管理和公共事務等，這些輔助功能環環相扣，是實現企業最終價值的重要環節。

二、人力資源及人力資源管理

1、人力資源

人力資源，簡稱HR，是指在一個國家或者地區中，處于勞動年齡、未到里勞動年齡和超過勞動年齡仍然具有勞動能力的人口之和，也指組織中在一定時期內所擁有的被企業所用且對價值創造起貢獻作用的勞動、能力、技能、經驗和體力等的總稱。人力資源的服務特點：基礎性、重復性和通用性。

2、人力資源管理

是在經濟學和人本思想的指導下，通過招聘，甄選，培訓和報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行的有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。學術界把人力資源管理分為六大模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理。

3、行政人員特點現狀

企業中的行政管理人員的工作流程基本屬于公司核心業務流程外的輔助流程，工作性質主要為支持、服務。工作本身具體以下特點：

3.1行政工作涉及內容范圍廣，要對各方面都要有所了解，后勤、人事、政工，甚至計劃、文秘等等，要求行政人員具有較高的綜合素質。

3.2行政工作的目標和工作描述難難以量化。企業是目標的實現，但是在企業中的大多數行政工作卻無法用簡單的指標進行描述。比如：人力資源管理、法律和公共管理等。

3.3各個部門合作性增強，使得行政部門內存在著大量的臨時性的團隊。在日常工作中，行政人員與本職工作相關的臨時性任務較多，這些臨時性的工作未計入年初既定的績效指標內，無法直接考核。

3.4工作成果不明顯。行政工作的內容往往是輔助、協調生產的順利進行。因此工作內容往往是過程性的，結果性的指標比較難定。

3.5行政人員長期與基層人員接觸少，對于流程業務逐漸淡忘，對于后期協調工作不力。

4、行政人員績效考核現狀和困境

4.1行政人員績效考核本土化難

目前，很多中國企業績效考核的體系是從西方引入的。西方的績效考核體系過發展較為完善。但是引入中國企業后會表現出水土不服的情況，在行政人員績效考核上較為明顯。一方面是企業行政人員的抵觸，接受程度低；另一方面是考核方法失效，與企業體制有關。

4.2行政人員工作分析不明確

工作分析是績效考核的首要問題，所謂工作分析，其實是對崗位職責的定義以及描述。通過崗位職責，來明確行政人員的工作目標，來影響績效指標的設立、實施和考核的結果。行政人員的工作定位較為模糊，工作難以量化，結果性指標不明顯。

4.3行政人員考核內容不標準

行政工作是負責企業的服務、監督、協調等事宜，工作無法量化，與其他部門協調完成后，實行本部門自行考核，對于滿意度情況、結果達成和下一步計劃實現，推進作用小。

4.4行政人員考核指標不科學

定性化的指標多，定量化的指標少，雖然工作難以量化，使得定性的指標增加，但對于考核的過程以及結果容易模糊化。同時也缺乏個別的考核缺乏針對性，未將行政人員工作差異體現，會降低一部分行政人員的積極性，助長他人僥幸心理。且在考核過程中人力資源管理部門是主體，但缺乏其他業務部門互評，也會導致考核結果不全面。

4.5行政人員考核流程形式化

企業對于行政人員考核處理年中和年底的考核外，平時考核較少，即使有，考核的指標會較少，因與實際工作內容相結合。

三、績效考核的作用與運用

1、績效考核的作用

首先。績效考核時人員招聘的依據。對員工的工作、學習及成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定向和定量的考核，按照公司的標準要求決定是否聘用員工。其次，績效考核是員工升職或者降職的依據，可通過工作績效或者企業工作崗位說明書進行評定，符合者可升職，不符合者可降職。第三，績效考核時人員培訓的依據，通過績效考核，可以準確地把握員工薄弱的環境，并可以掌握員工本人的具體工作培訓需要，從而制定可行的培訓計劃等。第四，績效考核是確定勞動報酬的依據，根據崗位說明的要求，對應制定崗位取得薪酬的薪酬制度，根據績效制定薪酬制度，或者依據薪酬來衡量績效，可以不斷完善地完善并更符合公司運營的需要，崗位目標的實現同時依靠績效考核。第五，績效考核還是人員激勵的手段，通過績效考核對人員錄用、升職降薪、培訓發展、勞務薪酬相結合，企業激勵機制得到充分運用，同時對員工建立自我心理模式創造了很好的條件。最后，績效考核聯系著未來大發展，無論是對于企業員工來說，績效考核都可以對現實工作做出事實和全員的評價，方便找出工作的薄弱環節，善于發現與實際要求的差距，可以把握未來發展的方向與趨勢，符合社會發展的需求，可以保持企業與個人的同時發展。

人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協調。主要工作應該是培訓各級管理者，讓他們掌握考核工具和績效溝通技巧。

人力資源部對考核的責任包括：設計、改進和完善績效考核制度，向有關直線部門宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門貫徹考核制度，并培訓實施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案；最后根據考核結果，制定人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。

過去人們總認為考核評價是人力資源部門的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是各級管理者的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，期初由上下級共同討論簽訂目標任務書，并制定詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄下關鍵事件；期末進行績效考核和面談。當然，其他相關部門的打分也可作為內部客戶指標和行為指標的數據來源。

任何單位的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合企業自身的方法。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的單位要選用不同的方式。

2、績效考核的運用

績效考核本身不是目的，而是達成企業的愿景以及使命。績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的后果。針對目前我國行政人員的績效考核所存在的問題，提出以下建議：

2.1營造良好的文化氛圍，讓績效考核思想深入全體員工，領導層以及基層員工都參與績效考核，堅持公開和公證的原則，事實求是的發現員工的長短處，以助于員工成長。

2.2借鑒西方對于行政人員的考核經驗，結合實際情況，以利己利他的角度，完善績效考核體系。以做到考核本最低的情況下，考核效果最佳。

2.3對于行政人員考核過程中，多注意聆聽行政人員的意見建議，領導層面要發揮溝通協調的作用，減少考核阻力。

2.4對于行政崗位客戶客戶的分析，制定切實實際的考核標準，同時包括臨時性的工作，與外部門協調的工作等，建立完善的崗位職責，對于不同行政崗位的人，作人員檔案，不定期作崗位職責更新。

2.5適當調整崗位周期，大多數企業考核均為半年度和年度考核，因考核生產或者其他方面的因素，制定考核周期。

2.6讓生產部門或業務部門加入到行政人員的考核主體中來，這樣有助于全面的檢驗行政部門的工作效果，使得考核更加公證。

總之，績效考核為組織的最佳決策提供了重要的參考依據，同時為組織的發展提供重要的支持，并成為確定員工工作能力、工作效率和工作水平的一面鏡子，所以績效評估帶給企業的不僅是經驗，同時帶給企業的是利益。更好的應用績效評估，可以為公司營造良好的未來發展的環境，同時使公司更好地面向社會，適應社會市場經濟的發展。人力資源在企業中起成承上啟下的作用，一方面要制定完善的績效體系，另一方面也要把績效實施改善工作落地，任何單位的績效考核都不是十全十美的。在績效體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把單位推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

參 考 文 獻

1、付亞和，許玉林，《考核與績效管理》電子工業出版社，2009年3年1日

2、孫健， 《360度績效考評》，企業管理出版社，2003年1月1日

3、戴維·帕門特（David Parmenter） ，《關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用》，機械工業出版社，2012年5月1日

4、武欣，《績效管理實務手冊》，機械工業出版社，2005年

5、德斯靳，曾湘泉，《人力資源管理》，中國人民大學出版社，2007年1月1年

6、張文，《目標管理與績效考核》，北京，中國科學文化音像出版社，2003年 

7、張進智，《EVA與企業激勵績效考核》，江西：南海出版公司，2006年　　　　　　　　　 　　 

8、王繼承，《績效考核操作實務》，廣東經濟出版社，2005年 

9、辛楓冬，最新企業績效考核實務，北京，中國紡織出版社，2006年 

10、劉如冰，《人力資源部門崗位績效考核與薪酬設計模板》，北京，中國海關出版社，2006年 

11、余澤忠，《績效考核與薪酬管理》武漢，武漢大學出版社，2006年