服務型企業競爭優勢探討

一、服務企業競爭優勢的表現形式

（一）低成本競爭優勢

1、規模經濟效益

2、范圍經濟效益

（二）差異化競爭優勢

1、優質的服務

2、快速的反應能力

二、服務企業提高競爭優勢的途徑分析

（一）組織學習

1、構建獨樹一幟的企業服務文化

2、建立完善的營銷服務監督考核機制

3、打造一支“學習型”的高素質服務營銷隊伍

4、建立知識的生產、傳播、共享和運用的激勵

5、建立知識性的管理模式

（二）持續創新

1、服務型企業的價值創新

2、服務型企業的技術創新

3、服務型企業的組織創新

4、服務型企業的管理創新

5、服務型企業的營銷理念創新

內 容 摘 要

服務型企業的競爭優勢有兩種表現形式：低成本和差異化。服務型企業可以通過組織學習和持續創新來提高企業的競爭優勢。對服務型企業來說，發展與顧客的關系相當重要，而學習作為經驗的累積過程，對發展與顧客的關系起著十分重要的作用；創新是核心能力最重要的形成機制，服務型企業的創新可以從價值創新、技術創新、組織創新和管理創新等方面入手，這些創新的綜合結果必然是企業競爭優勢的提高。

關鍵詞：服務型；競爭優勢

服務型企業競爭優勢探討

隨著工業化進程不斷發展，人類社會正在逐步進入以服務經濟為代表的后工業化社會。目前，發達國家服務業占國民生產總值的比重超過了60%，部分國家接近80%；在一些發展中國家，服務業所占的比重也達到了50%，我國的比重為45%。全球國民生產總值的58%來自服務業，服務貿易在國際貿易中的占比越來越重，因而，如何培育服務型企業的競爭優勢，提升服務型企業的綜合競爭力，也成為理論界和企業管理者關注的焦點。

一、服務型企業競爭優勢的表現形式

20世紀80年代，邁克爾·波特對競爭優勢作了深入的分析，認為企業的競爭優勢來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值。競爭優勢有兩種基本表現形式：低成本優勢和差異化優勢。

（一）低成本競爭優勢

服務型企業低成本競爭優勢主要通過規模經濟效益和范圍經濟效益來實現。

1、規模經濟效益

經濟效益的最主要表現就是規模經濟，一般而言，規模經濟實際上反映的是生產規模和平均成本之間的關系，規模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動的能力，或產生于從更大的銷量中分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力。而對于第三方物流企業來說，固定成本所占總成本的比例較大，它的主要成本構成有：（1）固定成本（2）運輸、倉儲費用（3）人力成本（4）信息系統維護成本（5）管理成本。規模經濟效益主要體現在規模產出效應和規模擴張效應。傳統的規模經濟的實現方式是單個企業的自我擴大，這種方式受其自身的邊界限制，隨著規模擴大，協調的復雜性和費用的不斷增加，可能導致一種價值活動的規模不經濟。

2、范圍經濟效益

范圍經濟是指一個企業進行多元化經營，即在不同的產品或領域進行若干項目的聯合經營，比局限于單一產品或領域能獲取更大收益，并帶來費用的節約和風險的降低。范圍經濟產生于未被充分有效利用的企業資源和核心能力，當這種資源和能力擴展到其他產品范圍或領域時，就會獲取新的收益，產生范圍經濟。戰略聯盟使聯盟企業得以借助相互的資源和核心能力，彌補自身在跨行業經營中戰略資產的不足，獲取范圍經濟效益。在服務業中許多第三方物流企業通常將目標市場鎖定于一個特定的行業，從而也就形成了諸如家電物流、汽車物流等代表各種行業物流水平的物流企業，其市場機會僅僅局限于某一制造行業，而通過擴大市場范圍的方式，可以使第三方物流企業將富余的資源用到其他物流領域中去，從而創造范圍經濟。

（二）差異化競爭優勢

要實現差異化優勢，企業必須深入到其價值鏈中考慮各價值鏈環節可能存在的差別，企業價值鏈上的任何一個活動都能夠為企業實現差異化而發揮重要的作用，因而要對企業有關產品或服務獨特性的價值鏈上的最關鍵環節給予特別重視，通過研究價值鏈為顧客創造獨特的買方價值，從而形成差異化競爭優勢。

1、優質的服務

企業可以通過向客戶提供比競爭者更好的服務來獲得差異化競爭優勢。差異化戰略是通過價值鏈中的價值活動及這些活動對客戶的影響完成的，因此要注意企業價值鏈而不是僅僅關注最終產品或服務。基本上，差異化競爭優勢的保持取決于兩個方面：一是差異化的買方連續價值；二是競爭對手不能模仿你的所為。但事實情況是，市場上買方需求的變化總是存在的，并且變化速度加快，競爭對手的模仿也是不可避免的，因此，企業必須迅速靈活地適應買方需求的變化并建立模仿障礙。

2、快速的反應能力

企業可以通過向客戶提供比競爭者更快的反映客戶需求的服務來獲得差異化競爭優勢。對于企業來說，時間可以成為與資本、生產能力、產品質量甚至創新同等重要的戰略武器，反應時間在消費者服務中已經變得越來越重要。

這種“速度經濟”還體現在服務型企業適應需求變化的速度。市場競爭的不斷加劇，客戶需求的不斷變化，迫使服務型企業不得不采取各種靈活手段來應付瞬息萬變的局面，以適應周圍環境，求得生存。

二、服務型企業提高競爭優勢的路徑分析

服務型企業的競爭優勢不在企業自然而然就可以形成的，應該是企業中跨部門的、有計劃的戰略性行動，是需要精心培育的，必須經過細心的規劃和采取一定的方法。服務型企業可以通過組織學習和持續創新來提高企業的競爭優勢。

（一）組織學習

組織學習室組織為了保持競爭優勢和持續發展，不斷努力對自身進行改進或重新設計、不斷創新，以適應快速變化的環境的過程。所以，當一個組織如能有意識地建立合適的文化、結構和戰略，從而促進其每個成員進行學習且不斷改善自身，則在一定程度上可稱其為學習型組織

對服務型企業來說，致力于發展與顧客的關系是相當重要的。學習作為經驗的累積過程，對發展與顧客的關系起著十分重要的作用，顧客關系的維系與發展對提高企業的內部效率（成本效率）和外部效率（感知服務質量和收益效率）。服務型企業應該結合企業現有的創新體系建立學習型組織，著重解決好以下問題：

1、構建獨樹一幟的企業服務文化

從企業文化的角度來看，服務也是一種文化。服務文化已成為品牌戰略的一個重要組成部分。IBM公司是最早將服務上升到文化境界的公司，在加拿大一個小鎮，有一位IBM的用戶電腦機芯出了問題，IBM公司能在五小時內召集二十名專業技術人員趕赴現場，而其中有五名專家是從歐洲過來，IBM其實在很長一段時間內成為服務的一種象征，IBM品牌形象“藍色巨人”就是由服務和產品兩部分構成。　在中國，提起海爾就會讓人聯想起“服務”，海爾的維修服務以“五個一”為表現形式，很簡單、很樸實，是一種中國傳統文化的體現；萬達物業把服務轉化為一種親情，將平淡的服務注入一種鮮活的生命力；南方高科以“我們的服務每天都是一個新的起點”作為企業的文化理念。

企業一旦形成自己的服務文化和服務品牌，就成為企業獨特的精神財富，這種服務文化將通過一個個客戶的口碑傳播，促進企業美譽度和知名度的有效提升。

2、建立完善的營銷服務監督考核機制

有形的商品在到達顧客那里之前，可以根據質量標準對其進行檢查，但服務在生產出來的同時就被消費了，服務的錯誤和缺陷往往就會被掩蓋。這種特性使得企業管理層很難掌握和控制服務人員的工作質量。

3、打造一支“學習型”的高素質服務營銷隊伍

企業的生存和發展與員工的素質緊密相聯，擁有優秀的員工是企業贏得和留住優秀顧客的根本條件。因此，服務營銷一線的隊伍建設是服務營銷制勝的關鍵。

產品是有形的，而服務本身是無形的，它也許是一項行動、一次努力或一次表演。因此，沒有對企業忠誠的員工做基礎是不可能擁有忠誠客戶的。只有對企業高度忠誠且德才兼備的服務人員，在為客戶提供服務時，才能夠從市場競爭、客戶需求、服務成本等各個方面系統思考，制定出綜合的服務方案并采取行動，從而創造最大的營銷價值。

4、建立知識的生產、傳播、共享和運用的激勵。通常企業員工用自己所掌握而別人尚未掌握的知識來衡量自身價值，不愿意與其他人共享知識，害怕把知識傳播給他人后，會影響自己工作的穩定性和個人利益。因此，建立知識的開發、傳播和應用的激勵機制非常關鍵。如Buckman公司在引進了知識共享網絡后，宣布最好的50名參與知識共享的人可以享受公司提供的短期度假，這一措施很快增加了員工對知識共享網絡的參與，激發了員工進行知識學習、創新和知識共享的主動性與積極性。

5、建立知識性的管理模式。知識性管理模式的核心內容主要有：第一，知識和信息成為企業最終的生產要素，企業從依靠體能、經驗的工人，轉向依靠有知識、掌握新技術的人。第二，企業追求的目標不僅僅是自身的利潤最大化，而是人們生活質量的提高、社會的進步。第三，利用現代信息技術和網絡技術建立起企業內部網絡，消除內部知識交流的障礙，使其成為一個不斷更新的知識網絡。第四，注意學習、引進一些新的管理方式、方法，如無形資產運營、敏捷制造、并行工程、企業再造等，從而提高企業的知識管理水平。第五，組織結構的扁平化與彈性化，扁平與彈性化的組織結構可以充分調動下屬的主動性和創造性，密切企業內部門與部門間、崗位與崗位間，不同工序間的合作關系，減少信息傳遞的失真，增強企業的應變能力。第六，與企業外部組織成立知識聯盟，進行知識的轉移與共享，達到一種“共贏”的效果。

（二）持續創新

只有創新，才能使企業具有與眾不同的市場競爭力，創新是核心能力最重要的形成機制。服務型企業的創新可以從價值創新、技術創新、組織創新、管理創新與理念創新等方面入手，這些創新的綜合結果就是企業競爭優勢的提高。

1、服務型企業的價值創新

價值創新是公司競爭的一個新理念，它不是通過單純提高產品的技術競爭力，而是通過為顧客創造更多價值來爭取顧客，贏得成功。

服務價值創新的實施途徑是重新設計價值曲線，許多績效卓越的公司都有一條相對于行業內其他企業更加優越的價值曲線，他們通過剔除一些對顧客相對次要的產品或服務的特性，而增加一些對顧客更加有效的特點，這樣，顧客的價值實現了最大化，而所支付的消費成本卻增加很少。

2、服務型企業的技術創新

企業技術創新是形成和提高企業核心競爭力的基礎和關鍵。企業核心技術和核心產品是企業核心競爭力形成的基礎，是判斷企業是否具有核心競爭力的基本標準，只有企業在核心技術、核心產品上具有長期積累的特殊能力，才能在企業內部、外部不斷擴展，形成企業的核心競爭力，并得以鞏固和提高，在激烈的市場競爭中獲得持續獲利能力。而企業的核心技術和核心產品離不開技術的創新，必須充分認識企業技術創新在形成、提高企業核心競爭力中的基礎性、關鍵性作用。服務型企業進行技術創新對核心能力形成的作用表現為：形成服務的獨特性；提高客戶的感知價值；形成知識、技能的不可交易性和難于模仿性，并形成企業的范圍經濟。

3、服務型企業的組織創新

組織創新是增強企業核心能力的關鍵環節，離開他技術創新和價值創新都不能很好實現，組織創新應遵循組織結構適應于戰略的原則，主要是三個方面：第一，適應服務型企業與顧客之間高度互動性特點，構建靈活、搞笑的扁平式新型企業組織。第二，創新要達到以人為中心、以組織過程為中心并以分權化為目標。第三，加強團隊建設。服務型企業是具高度合作性的，團隊建設時服務型企業組織創新目標之一。

4、服務型企業的管理創新

管理創新就是指用新的更有效的方式整合組織資源，使之更有效地達到組織的目標。管理創新的內容有多個方面，包括管理思想創新、管理方式創新、管理手段創新、管理制度創新和管理模式創新等。

5、服務型企業的營銷理念創新

在當今買方市場條件下，誰能讓顧客滿意，誰才能贏得市場的主動權。因此，企業要把“顧客滿意”作為開展服務營銷工作的出發點和立足點。服務工作的成敗與好壞，顧客是否滿意是首要標準。

作為企業的服務人員，要努力通過我們所提供的產品與服務，不斷提高顧客對企業的滿意度、忠誠度、貢獻度和依存度，從而逐步減少顧客流失率、培養穩定的企業忠誠顧客，提高顧客銷售本企業產品的規模和穩定性，逐步達到顧客與企業的生存發展榮辱與共、相互依存的目標。

總之，產品有度，服務無限。產品的誕生就意味著服務的開始，建立在有形產品之上的超值服務成為產品生命不可或缺的重要組成部分。服務制勝正逐步趨向市場經濟發展的前端。

需求無極限，服務無極限。現代消費者已遠遠不再局限于產品物質層次的需求，在享受產品價值的同時，更要體驗服務的增值，這已經成為消費者購買產品的普遍意識。因此，在開展市場營銷工作時，我們不但是在出售產品，亦是在經營我們至誠至真的服務。服務營銷已成為現代企業取得市場競爭優勢的重要手段。

參 考 文 獻

1、陳耀，企業戰略聯盟持續競爭優勢研究【M】，南京理工大學出版社，2003

2、袁智德、宣國良，企業核心能力理論發展評述【J】，上海交通大學學報

3、邁克爾·波特，競爭優勢【M】，北京：華夏出版社，1997

4、菲利普·科特勒，營銷管理——分析、計劃、執行和控制（第8版）【M】，上海人民出版社，1997

5、朱兵，陳紹軍，戰略聯盟：我國物流企業的競爭策略【J】，江蘇商論，2006

6、彭本紅，谷小君，胡若，第三方物流聯盟的網絡協同模式探討【J】，商業研究，2006

7、錢德勒，看不見的手：美國企業的管理革命【M】，北京：商務印書館，1997

8、謝志華，競爭優勢：制度選擇【M】，北京：首都經濟貿易大學出版社，2007