家電企業營銷渠道管理研究

1.我國家電產品銷售渠道發展現狀

2.家電生產企業自建渠道原因分析

2.1下游家電零售連鎖商的強勢壓迫

2.2部分家電產品原材料價格迅速上漲

3.家電生產企業自建渠道方式及存在問題

3.1 TCL的“幸福樹”計劃

3.2格力模式——廠商合作股份制

3.3海爾模式——“合縱聯橫”戰略

4.家電產品銷售渠道整合趨勢

內 容 摘 要

家電行業的銷售渠道之爭日趨激烈，誰控制了終端誰就擁有了制定渠道規則的話語權。本文在介紹我國家電產品銷 售渠道發展歷程和現狀的基礎上，分析了當前家電生產企業自建銷售渠道的原因，闡述了自建渠道的幾種模式如TCL 的“幸福樹”計劃模式、格力的“廠商合作股份制”模式、海爾的“合縱聯合”模式，并指出了各自存在的不足，描述了家電 產品銷售渠道的整合趨勢

家電企業營銷渠道管理研究

1.我國家電產品銷售渠道發展現狀

我國的家電行業是在20世紀70年代末期引進國外生產線發展起來的。從20世紀70年代末期到80年代中后期，家電產品的銷售渠道模式比較粗放，一般采取區域總經銷的方式，生產廠家通過區域總經銷商(批發商)、國營百貨商場(零售商)這兩個環節將商品傳遞至消費者手中，零售終端幾乎全靠國營百貨商場。20世紀80年代末期后，隨著國營百貨商場的發展萎縮，家電專營商場逐漸興起。產品不僅能在國營百貨商場購買到，消費者還可以到家電專營店購買。20世紀90年代后，全國各地的家電專營商場所占有的銷售額比重迅速增長，在此期間國美、蘇寧等大型家電零售連鎖企業逐漸誕生。進入21世紀，家電產品的銷售渠道模式不再是單一的某個環節在整個銷售鏈條中占主導地位，而因為家電生產企業搭建銷售渠道的變化、下游零售企業的格局變化以及地區市場需求的差異呈現出多元化。

2006年5月13日，世界第一大家電零售商美國百思買集團(下稱百思買)宣布向江蘇五星電器有限公司(簡稱五星電器)注資1.8億美元，從而獲得后者51%的控股權，并且宣布在中國市場實施雙品牌運作。百思買對外堅稱不打價格戰，要依靠在美國、加拿大等地的“體驗式顧客服務”取勝，要打破以往國內家電連鎖業的銷售模式，穩守高端市場，與其他連鎖商家形成差異化競爭。可是2007年元旦期間百思買不得不“入鄉隨俗”地將松下的一款電視降價，正式投身于價格戰中。與此同時，百思買希望它在北美運作的成功經驗融合五星電器的市場勢力，要求家電生產企業接受高達25%的返利點也未能實施成功。百思買進入中國標志著外資進入家電零售連鎖業，但是它的進入并沒有引發行業震動。

與外資進入家電零售連鎖業波瀾不驚的情況相比，國內家電零售連鎖企業國美與永樂的并購卻引發了業內的一場地震。2006年7月25日，國美電器宣布將以52.68億港元的價格完成對目前國內排名第三的永樂電器的并購。同年11月國美與永樂合并成功，永樂成為國美電器的全資子公司。經過了原始積累期后，這場并購意味著家電零售連鎖企業開始結束跑馬圈地、上游資源爭奪的初級競爭階段。有資料顯示，國美、永樂合并后的市場份額占全國家電零售市場的比例最高不會超過12%，但在家電連鎖企業中的比例已超過了50%。通過合并做大做強，這是國內家電連鎖業應對今后與外資競爭的必然要求。

面對家電零售連鎖業的日益壯大，對于家電產品銷售渠道權力的增強，2006年前后部分國內家電生產企業不約而同地開始重新自建銷售渠道。TCL、美的、格蘭仕等知名家電生產企業紛紛表示要在全國的三、四級市場發展自己的專營店，數量都在數百家以上。由此可見，家電生產企業正在謀求與家電零售連鎖企業分庭抗禮的道路。當然，很多生產企業在自建銷售渠道的同時都表示，自建渠道并不排斥與零售賣場合作。

2.家電生產企業自建渠道原因分析

2.1下游家電零售連鎖商的強勢壓迫

目前，家電零售連鎖企業獲取利潤的主要方式除了賺取進銷差價，就是向上游的家電生產企業要利潤。家電連鎖商們通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略，不斷提高其渠道終端的市場影響力，在此基礎上通過提高其銷售規模，以提高產品絕對銷量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。

以國美電器為例，公告顯示，它的其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長，且增速遠高于主營業務收入的增幅。國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%，是其主營業務收入增長率的3.51倍;到2004年，國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%，但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。與此同時，其他業務利潤還成為了國美電器利潤的主要來源。數據顯示，2001-2004年國美電器其他業務利潤在凈利潤中所占份額均超過100%，這意味著如果沒有其他業務利潤，國美電器實際上將是虧損的。這些高速增長的其他業務利潤實際上主要由進場費用、產品上架費、促銷費用、廣告費、展臺費、管理費用、上門安裝管理費、代理費收入等構成。這些收入歸根結底均來源于供應商返利及交納的通道費。

家電銷售商名目繁多的銷售費用大大壓縮了家電生產企業的利潤空間，他們多次要求整頓家電行業的市場秩序。最近商務部頒布了首部家電連鎖業“行規”——《家電專業店經營規范》，并于2007年12月1日起正式實施。《規范》的核心內容主要集中在兩個方面，即減少家電零售行業過度競爭和進一步協調零供關系。可是，家電制^造**應十分冷淡，因為規范僅僅是一個推薦性的行業標準，而非部門規章，并不具有強制執行效力，因此，家電連鎖企業會在多大程度上照章執行的確是個問題。

2.2部分家電產品原材料價格迅速上漲

資料顯示，2006年彩電、空調、洗衣機、冰箱、熱水器、燃氣灶、微波爐7類家用電器中，除彩電類以外，6類家電產品的生產成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料價格的迅速上漲。

面對突如其來的原材料漲價，家電生產企業通知家電零售連鎖商將產品價格上調，可是連鎖商熱衷于“價格戰”，忙于跑馬圈地，他們拒絕家電產品價格上漲。上游原材料價格上漲壓縮利潤空間，下游渠道商收取高昂的流通費用，這樣的局勢讓家電制造商重新思考銷售渠道的建立與管理。

3.家電生產企業自建渠道方式及存在問題

3.1TCL的“幸福樹”計劃

2005年由TCL集團投資2億元人民幣打造的幸福樹電器連鎖有限公司，在河北滄州開出了第一家分店。按照TCL的計劃，隨后3年內，TCL的幸福樹規模將達到3000家。TCL對幸福樹的定位則是以特許加盟為主要形式、面向廣闊的中國農村三、四級市場的家電零售企業。幸福樹電器采用“加盟+三四級市場”發展模式簡單地說有以下兩個原因：首先，一、二線城市留給家電生產企業的渠道發展空間已經非常小，留下三、四級市場的空白，而三、四級市場電器消費總額占到全國的47%，連鎖的份額幾乎為零，市場容量巨大;第二，由于自身的資源有限，加盟連鎖這種形式充分地利用了市場上的渠道資源，將三、四級市場上的家電專門店，夫妻檔等各種資源充分地利用起來，自己建立如此龐大的銷售體系基本是不可能實現的。

不難看出，TCl想憑借幸福樹在中國農村三、四級市場搭建一座高效率、低成本的流通平臺，為其自建渠道打好基礎，可是幸福樹電器運營的情況并不好。2007年6月有消息稱，TCL集團旗下幸福樹連鎖將納入多媒體中國業務中心管理，標志著幸福樹的枯萎。

幸福樹計劃的本身存在一系列的問題。首先，作為一家制造業巨頭發起的零售企業，處于相同行業地位的其他企業(比如創維、康佳)的產品自然難以進入其中，幸福樹連鎖的一線品牌只是TCL一枝獨秀，然后是大量的二三線產品品牌，導致商品門類不夠齊全，很難滿足消費者的需要。其次，零售商的強勢來自于其擁有巨大的渠道網絡資源而產生的強大的采購議價能力，而家電生產企業進入零售業，它并不具有這樣的優勢，更不談零售商對其的壓制。再次，由于采用加盟的形式，風險轉嫁給加盟商的同時，TCL對加盟商的控制力也大大減弱。

此間美的集團也暫停開設專賣店計劃，因此，建設一個流轉通暢、低成本高回報率的新型渠道模式，成為了家電生產企業努力探索的問題。

3.2格力模式——廠商合作股份制

格力公司是家電企業中自建渠道較早的企業之一，它的經營模式經過了市場的檢驗，得到了認可。2004年格力與國美因價格促銷問題沒有談攏而決裂，國美清空格力的產品，格力將國美踢出自己的銷售體系。幾年過去了，與家電連鎖分道揚鑣的格力不僅銷售業績很好，還創建了自己的銷售渠道模式。

格力公司搭建的銷售渠道有三個層級：第一個層級是格力公司在每個省和當地經銷商合資建立的地區性的、格力為大股東的省級合資銷售公司。各省級合資銷售公司董事長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生，各股東年終按股本結構分紅，入股經銷商形成一個利益聯盟。對入股經銷商的基本要求是當地空調銷售大戶，并且銷售格力空調占其經營業務的70%以上。所有省級合資銷售公司以統一的價格從廠家獲得產品。第二個層級是以多方參股的區域銷售公司形式，由各地市級的經銷商成立的合資銷售分公司，這些合資企業負責格力空調的銷售工作。當地所有合資分公司必須從省級合資銷售公司進貨，嚴禁跨省、市串貨。合資銷售分公司再負責向所在區域內的處于第三個層級的零售商供貨。格力公司給產品價格劃定一條標準線，各銷售公司在批發給下一級經銷商時結合當地實際情況“有節制地上下浮動。”

格力渠道模式對市場、經銷商、廠家三方均有益處。在一個地區只有一個單位出貨，避免了多頭供貨帶來的價格混亂，使得市場健康有序運轉。經銷商成為股東，利潤來源于合資銷售公司年終紅利，貨源、價格有了保障，沒有必要再為地盤和價格互相爭斗不休，即使有問題也可以在公司內部會議上解決。以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，廠家避免了與勢均力敵的經銷商相爭，維持了產品適當的利潤。另外，格力公司自身不需要大量的編制銷售人員，節省了大量的人力資源成本。

當然，格力公司在二、三線城市搭建的這樣的渠道也面臨著一些問題，最主要的就是如何有效地管理渠道上的銷售公司，維持股東利益的同時還要統一公司的發展方向，尤其是在目前空調市場競爭日趨激烈的情況下。

3.3海爾模式——“合縱聯橫”戰略

經過了20年的發展，海爾集團的銷售渠道的建設經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡的發展過程，所建的銷售渠道網絡也為海爾的高速發展作出了重大的貢獻。發展初期，海爾從在商場設立店中店到建設自己的品牌專賣店，樹立了自己的品牌知名度和信譽度。隨著集團的多元化經營戰略，海爾根據自身的產品類別多、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市建立海爾工貿公司;在二級城市建立海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對二級市場零售商和三級市場零售商的管理;在三、四級市場按“一縣一點”設立專賣店。

海爾工貿公司直接向零售商供貨還提供相應支持，比如提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機，將很多零售商改造成了海爾專賣店。在海爾模式中，海爾工貿公司相當于總代理商，所以，批發商作用很小，同時不具有分銷權力，利潤空間也有限。海爾的銷售政策更傾向于零售商，不但向他們提供很多的服務和支持，比如向專柜、專賣店提供促銷人員，由公司負責人員的招聘、培訓和管理;公司制定市場推廣計劃，零售商只需要配合完成工作即可;公司設立售后服務站點負責售后的安裝和維修工作。而且保證零售商可以獲得更高的毛利率，因此，零售商基本依從于制造商。

海爾集團在建立自己的全國性銷售渠道網絡的同時，在當前的廠商關系日趨緊張的形勢下，海爾卻作出驚人之舉，與國美經過磋商共同簽訂了“2007年戰略合作協議”。通過此次合作，雙方由單純的產銷關系延伸至市場調研、產品研制和物流管理等多個領域，成立了“國美海爾事業部”，由雙方的采購、銷售、研發、服務和財務人員共同組成，建立更深層次的合作關系。同時，國美對海爾實行零進場費，而海爾為國美提供更具有市場競爭力和更高性價比的產品。這種合作模式轉變了傳統的廠商關系，標志著新的戰略聯盟的形成。

綜上所述，海爾集團根據形勢的轉變積極探索銷售渠道的構建方式，形成了以專賣店做品牌，以連鎖做形象，靠經銷商做市場這樣的形式，意味著海爾以后將形成專賣店、大連鎖、代理經銷商三管齊下的銷售模式，并且三個銷售渠道的產品營銷定位各有不同，互相并不沖突，有效實施了它的“合縱聯橫”戰略。當然，海爾模式的良好運營需要有雄厚的資金和足夠的管理能力。

4.家電產品銷售渠道整合趨勢

當前，家電生產企業為了擺脫在產業鏈條中不利的地位，在渠道建設與管理上進行了不斷創新。當然，我們也應該看到，自建渠道無論是建立失敗還是運轉良好，都產生了一定的問題，最突出的問題就是家電生產企業自建渠道網絡成本太大且經營效率低下。家電生產企業為了擺脫家電連鎖企業的控制自建渠道這樣的嘗試摸索是必要的，但是，每個家電生產企業肯定不會、也不可能忽視家電連鎖企業的巨大銷售能量，畢竟，占家電總銷售量60%以上的一、二級市場是一個相當大的誘惑。況且，一、二級市場的開拓還非常有利于家電生產企業和產品品牌的宣傳與提升。所以，對各種渠道的綜合管理與整合在這樣的形勢下顯得非常必要，渠道整合將會是家電企業渠道未來發展的大趨勢，是實現家電企業渠道重組的最大動力。

參 考 文 獻

殷南江.家電企業營銷渠道變革探析[J].湖南稅務高等專科學校學報，2006，(6).

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張世軍.海爾與格力的市場營銷渠道模式述評[J].商場現代化，2007，(8).

白文宇，李曉華.海爾集團營銷渠道策略分析[J].經濟師，2006，(8).