市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)人力資源管理

5 結(jié) 論

參考文獻(xiàn)

內(nèi) 容 摘 要

 我國的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)經(jīng)歷了三十余年的發(fā)展，如今正處在不斷完善、日臻成熟的階段，但還存在種種問題。在這個(gè)大背景下，我國企業(yè)人力資源管理問題也有了長足進(jìn)步，但在某些方面仍存在著一些不足。一個(gè)企業(yè)能否健康發(fā)展，

在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。

關(guān)鍵詞：市場經(jīng)濟(jì) 企業(yè) 人力資源管理

市場經(jīng)濟(jì)條件下

企業(yè)人力資源管理

1 引言

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用越來越重要。一個(gè)企業(yè)健康發(fā)展，很大程度上取決于員工的素質(zhì)的高低，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的發(fā)展程度。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，人力資源管理系統(tǒng)也是企業(yè)內(nèi)部管理制度的重要組成部分，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下也成為決定企業(yè)在激烈競爭能否脫穎而出的重要因素。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，原有的企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)和管理制度已經(jīng)不能適應(yīng)其發(fā)展的需要，眾多企業(yè)正在面臨嚴(yán)重的人力資源流失的嚴(yán)重問題。

2 我國市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)人力資源存在的問題

 自改革開放以來，我國的市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)經(jīng)歷了三十余年的發(fā)展歷程。在這三十多年的發(fā)展中，我國的市場經(jīng)濟(jì)在趨于完善、對(duì)外開放程度不斷加深的同時(shí)，也越來越多的暴露出了一些不可回避的問題。

2.1 人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

 我國國有企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。國有企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，因人設(shè)崗。事實(shí)上，長期以來，我國國有企業(yè)的人力資源部門都稱為人事部，要么就是人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近年來，一些國有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予其一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國國有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。 

2.2缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制

 我們的國有企業(yè)也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機(jī)制有問題，國有企業(yè)基本上是領(lǐng)導(dǎo)提議，然后人事部門考察，最后組織任命。這本來沒什么，但是由于國有企業(yè)的所有者是抽象的國家，經(jīng)營者卻是具體的個(gè)人，這就難以保證企業(yè)負(fù)責(zé)人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機(jī)制正好為這些行為提供了運(yùn)作空間，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。

2.3企業(yè)文化建設(shè)和工作人員綜合工作能力的差距較為突出

 我國企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理。企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的責(zé)任感成了一句空話。職工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然使企業(yè)的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營理念難以達(dá)成全員共識(shí)。企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。同時(shí)，我國企業(yè)人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。當(dāng)前，我國大中型企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識(shí)和能力主要有：（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求；（2）具有較高的語言表達(dá)能力；（3）具有協(xié)調(diào)解決問題的能力（即協(xié)調(diào)雇員關(guān)系）；（4）能運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技巧闡述勞動(dòng)及相關(guān)狀況；（5）具有法規(guī)方面的知識(shí)（如勞工法、雇傭標(biāo)準(zhǔn)法及相關(guān)法規(guī)）；（6）具有領(lǐng)導(dǎo)能力（即能領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)各層管理者做好工作）。

3 人力資源需求狀況的成因

3.1.1市場影響

3.1.2務(wù)工者隊(duì)伍變化

 西部大開發(fā)使西部成為充滿誘惑的地方，許多資本本著廉價(jià)的原生態(tài)資源投向西部，打工者從單向的選擇東南沿海城市，到向西部和中東部轉(zhuǎn)移。這個(gè)時(shí)期，受體制影響，許多國有企業(yè)破產(chǎn)下馬，出現(xiàn)了下崗職工，大部分下崗職工、部分國企退休職工加入了務(wù)工行列。但這時(shí)只要適齡勞動(dòng)力愿意基本上都可以實(shí)現(xiàn)就業(yè)，農(nóng)民工已不是單純的年輕人，而是中青相結(jié)合，年輕人多是制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，中年人多從事礦山開采、建筑等，各自從事相應(yīng)的職業(yè)。

3.1.3務(wù)工者身份的分化

 一部分務(wù)工者轉(zhuǎn)移到西部后，靠在沿海工作積累的經(jīng)驗(yàn)、財(cái)富和自己吃苦耐勞，利用西部較為原始的資源優(yōu)勢，建立起自己的企業(yè)。另一部分人打工掙到錢后，受傳統(tǒng)習(xí)慣，以及隨著自己年齡、父母年齡、子女年齡增長等原因，以及隨當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，回家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)。他們利用自己在東南沿海積累的技術(shù)、人脈關(guān)系，把勞動(dòng)密集型企業(yè)，鞋廠、電子廠、玩具廠等引入內(nèi)地建分廠或其他形式建廠，實(shí)現(xiàn)在家創(chuàng)業(yè)，或借助當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢招商引資開礦建廠，吸引當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力就業(yè)。

3.1.4就業(yè)方式的變化

 隨著改革的深入，各地紛紛建廠建礦，這些廠礦吸引力大量的勞動(dòng)力。于是，原來靠海建的廠子，為了環(huán)節(jié)勞動(dòng)力不足的壓力，紛紛向內(nèi)陸城市或城鎮(zhèn)勞動(dòng)力相對(duì)豐富的河南、四川、重慶、湖北、安徽、江西等地轉(zhuǎn)移或建廠，這種方式符合中國人“遠(yuǎn)走不如近求”傳統(tǒng)，就近上班的人員收入雖比外出少一些，但開支卻遠(yuǎn)小于外出務(wù)工，因此大部分人更愿意在家附近工作：農(nóng)忙是農(nóng)，農(nóng)閑是工，既能照管家，贍養(yǎng)老人，撫養(yǎng)孩子，過老婆孩子熱炕頭的生活。另外，原來外出務(wù)工人員都有在外資或合資廠工作的經(jīng)歷，吃過知識(shí)欠缺的虧，知道知識(shí)的重要性，深信知識(shí)能夠改變?nèi)松�，培養(yǎng)孩子也是他們不愿意外出走遠(yuǎn)的原因之一，于是，許多人寧愿少掙些錢，自己吃些苦，也要盡力給孩子創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)好點(diǎn)的學(xué)習(xí)環(huán)境，以便日后孩子學(xué)業(yè)有成或掌握一技之長，能夠出人頭地。另外還有一個(gè)不容回避的社會(huì)問題，就是大量農(nóng)村勞動(dòng)力（這時(shí)已經(jīng)不是剩余勞動(dòng)力）外出務(wù)工，農(nóng)村的留守兒童、留守婦女、留守老人、治安等社會(huì)問題，農(nóng)村的合作互助生產(chǎn)模式發(fā)展也不平衡，大部分家庭缺乏勞動(dòng)力搶收搶種，許多外出務(wù)工人員農(nóng)忙時(shí)還得雇人或自己請(qǐng)假千里迢迢往家里趕。等等這些原因造成大批農(nóng)民工回家后情愿滯留在農(nóng)村。

3.1.5新生代務(wù)工者的觀念變化

 改革開放初期的第一代農(nóng)民工經(jīng)長期的重體力勞動(dòng)鍛煉，和物資匱乏生活磨礪，許多人只要能吃飽飯，就滿身鉚著勁，苦臟累險(xiǎn)的活，能掙錢就干，清潔、建筑、裝卸、搬運(yùn)、開山、挖煤等所有涉及傳統(tǒng)的、低級(jí)的、簡單體力勞動(dòng)，他們對(duì)工作的要求是能勝任崗位，能掙錢，不講附加條件，任勞任怨，他們外出務(wù)工的目的也很純粹：改善比較貧困生活面貌，蓋房、娶妻、生子……，有著勞累我一個(gè)，幸福一家人的獻(xiàn)身精神。新一代農(nóng)民工很大程度上已不是基于生存需求外出務(wù)工，他們?cè)诟篙叺膶檺壑谐砷L，且相當(dāng)一部分是獨(dú)生子女，缺少父輩們物資匱乏時(shí)代煉獄般的生活環(huán)境洗禮，成長環(huán)境相對(duì)較好，受到一定的教育，把外出務(wù)工作為改變生活方式或進(jìn)程的途徑，不愿意像父輩一樣過“候鳥”一樣的生活，加上現(xiàn)代信息和交通的便利快速，他們對(duì)工作生活有自己的認(rèn)知和向往，渴望得到社會(huì)認(rèn)可，他們需要落地生根，融入城市群體，過上與城市人一樣的生活，享受改革成果和社會(huì)進(jìn)步，擁有城市人一樣的工資待遇、福利。這也正好迎合了他們父輩的心態(tài)：兒子比老子強(qiáng)。于是，多種因素催生了新一代務(wù)工者：相對(duì)比較清高，不愿意從事簡單、繁重、機(jī)械的勞動(dòng)，勞動(dòng)得到認(rèn)可，享有政治待遇，但由于資歷淺、受專業(yè)培訓(xùn)少、經(jīng)驗(yàn)不足，收入與期望存在差距，當(dāng)最后的努力與他們的理想相差太大時(shí)，他們甚至?xí)�靠父輩們的�?cái)力、智力進(jìn)行自我創(chuàng)業(yè)，但更多的人在歷經(jīng)挫折、不斷碰壁后，依然要加入務(wù)工隊(duì)伍，成為打工者，在工作中慢慢錘煉。3.2 人口影響

 近三十年我國少出生4億人，在緩解我國資源壓力的同時(shí)，對(duì)我國勞動(dòng)力可持續(xù)發(fā)展也有一定影響。另外，隨著我國人口老齡化的加劇，對(duì)我國勞動(dòng)力市場也有影響。

4 加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的途徑

4.1建立人力資源管理戰(zhàn)略

 一是培養(yǎng)全球觀念。全球觀，也可稱為全球世界觀，是有關(guān)企業(yè)如何考慮其國際經(jīng)營活動(dòng)的理念。全球性考慮企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，全球性開展企業(yè)的研究與開發(fā)活動(dòng)以及全球性的進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)，是衡量企業(yè)是否已經(jīng)形成全球觀的標(biāo)準(zhǔn)。換言之，全球觀是有關(guān)企業(yè)的思維方式。二是培養(yǎng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神。全球性的戰(zhàn)略協(xié)作以其地理上的柔性、多樣性以及對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龊彤?dāng)?shù)卣�府的�?yīng)對(duì)性，在優(yōu)化企業(yè)重大活動(dòng)方面發(fā)揮重要作用。全球性的協(xié)作是對(duì)各業(yè)務(wù)單位所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)的資源流動(dòng)、共同體意識(shí)和范圍經(jīng)濟(jì)的管理。全球企業(yè)的任何人必須彼此依靠，而彼此之間的伙伴關(guān)系是企業(yè)的重要資源。通過團(tuán)隊(duì)合作，協(xié)作機(jī)制就能夠逐步形成。人力資源管理需要在激勵(lì)機(jī)制中更多地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)員工互幫互助。對(duì)于21世紀(jì)的全球企業(yè)，與其他組織的員工進(jìn)行有效合作也是非常重要的。全球企業(yè)中的協(xié)作機(jī)制的發(fā)展，依賴于員工溝通技能和團(tuán)隊(duì)合作技能的提高。企業(yè)在溝通和合作技能上的投入越多，越有利于協(xié)作關(guān)系的發(fā)展。 

4.1.1建立科學(xué)完善的管理制度

 科學(xué)的管理制度要充分的運(yùn)用權(quán)變思想,盡量使管理者和管理制度能夠有機(jī)結(jié)合,發(fā)揮人這一管理中的關(guān)鍵因素的能動(dòng)作用,盡量避免單純“制度管人”的僵硬管理。建立目標(biāo)科學(xué)、責(zé)任明確、權(quán)力適度的管理制度。(1)目標(biāo)科學(xué),責(zé)權(quán)明確。在目標(biāo)任務(wù)的制定上要盡可能的考慮周全,對(duì)于一些不可預(yù)測因素的影響做出盡可能準(zhǔn)確的估計(jì),針對(duì)可能出現(xiàn)的不同情況制定不同的目標(biāo)任務(wù),使目標(biāo)任務(wù)的制定更為科學(xué)合理、切實(shí)可行。對(duì)于每一位外沿員工的責(zé)任和權(quán)力都要有具體明確的規(guī)定,盡可能的做到有據(jù)可依。同時(shí)對(duì)于有規(guī)定但經(jīng)常出現(xiàn)的責(zé)任事故,要充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,提醒其注意,變解決問題為主為預(yù)防問題為主,避免產(chǎn)生不必要的勞資糾紛。給予員工足夠的決定權(quán),使其能放開手腳,發(fā)揮其內(nèi)在潛力。(2)賞罰分明。對(duì)于成績卓越的,可以根據(jù)企業(yè)和個(gè)人實(shí)際為其提供幾種獎(jiǎng)勵(lì)方案,供其選擇。有條件的企業(yè),只要不超出企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定,對(duì)要獎(jiǎng)勵(lì)的員工可以讓他自己提出對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)的具體要求。有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,對(duì)于某些具有特殊才能、經(jīng)過進(jìn)一步地培養(yǎng)能成為終身制員工的外沿員工,要有針對(duì)性的激勵(lì)和培養(yǎng),為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出優(yōu)秀的后備人才。在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制上注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。因?yàn)橹挥蟹�合員工需要的獎(jiǎng)勵(lì)才是最好和最有效的,才能達(dá)到激勵(lì)的目的。所以,在獎(jiǎng)勵(lì)制度上要將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來,要將獎(jiǎng)勵(lì)同企業(yè)和個(gè)人的實(shí)際結(jié)合起來。對(duì)于完不成任務(wù)或出現(xiàn)事故責(zé)任的,要根據(jù)具體情況,不能籠統(tǒng)地按規(guī)章制度、不分青紅皂白地一刀切處理。否則會(huì)挫傷員工的積極性,損害員工的自尊心,近而導(dǎo)致員工為了避免承擔(dān)責(zé)任,而死板教條地工作;不利于員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮,從而失去了通過懲罰達(dá)到從反面激勵(lì)員工的目的。在目標(biāo)的制定和獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的實(shí)施上,都要體現(xiàn)出一個(gè)“活”字和一個(gè)“效”字。目標(biāo)要以變化的實(shí)際情況為依據(jù)來制定;獎(jiǎng)勵(lì)要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和員工個(gè)人的實(shí)際需要采進(jìn)行;懲罰要根據(jù)具體原因而定。因?yàn)闊o論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都是要達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的目的。 

4.1.2實(shí)行崗位流動(dòng)配置制度

 崗位設(shè)置上,以市場的需求和個(gè)人實(shí)際為依據(jù)來設(shè)置崗位,改變?cè)�有的因人設(shè)崗的弊端。對(duì)于崗位人才出現(xiàn)空缺時(shí),絕不能隨意安排人員頂用。在崗位流動(dòng)上,實(shí)行能上能下、能縱能橫,同時(shí)兼顧員工個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃的流動(dòng)制。這種流動(dòng)制可以使核心員工在同一職能部門內(nèi)進(jìn)行縱向流動(dòng),在不同部門之間進(jìn)行橫向流動(dòng)。對(duì)于績效突出的可以考慮給予提升;對(duì)于績效突出,但個(gè)人不愿意提升,而志向在某一領(lǐng)域成為專家型的人才,企業(yè)要為其提供方便條件;對(duì)于完不成任務(wù)的,可以降職使用;對(duì)于級(jí)別雖低但非常重要的崗位,可以選派級(jí)別高的員工保留級(jí)別使用。實(shí)行崗位流動(dòng)配置制度可以做到在最大限度上避免論資排輩、任人唯親現(xiàn)象;可以使企業(yè)隨時(shí)更換血液,減少冗員,避免人才堆砌,達(dá)到人盡其才;同時(shí)可以使這部分核心員工進(jìn)一步增加知識(shí),加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的了解,增強(qiáng)企業(yè)管理的能力,使這些核心員工真正成為企業(yè)的靈魂。 

4.2菜單式薪酬福利自選系統(tǒng)

 企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際和員工的特點(diǎn)、行業(yè)特點(diǎn)來設(shè)計(jì)薪酬菜單。員工可以根據(jù)企業(yè)和自身的具體實(shí)際情況在菜單中進(jìn)行選擇。在菜單中每一種方案的制定,企業(yè)都要將市場狀況、企業(yè)現(xiàn)有情況、企業(yè)以往的薪酬情況和不同的崗位、員工的能力進(jìn)行充分而深入細(xì)致地調(diào)查研究,制定出階梯式的薪酬方案。階梯式薪酬方案是指隨著目標(biāo)任務(wù)難度加大薪酬明顯增加,充分體現(xiàn)按勞取酬的思想。方案的制定要充分考慮保健性因素和激勵(lì)性因素的比例,考慮強(qiáng)制性福利和企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利的比例,并將這四者有機(jī)結(jié)合起來,同時(shí)充分運(yùn)用薪酬的支付藝術(shù);企業(yè)還可以根據(jù)自身的實(shí)際將團(tuán)隊(duì)和薪酬結(jié)合起來,在菜單中設(shè)立團(tuán)隊(duì)薪酬。所謂團(tuán)隊(duì)薪酬是根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作成績,對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)付薪的一種薪酬支付方式。這種方式能使員工密切配合完成難度較大的、單個(gè)人無法完成的工作。此外,在菜單中還必須有談判制這一項(xiàng)。企業(yè)為員工提供的薪酬設(shè)計(jì)方案,能滿足大部分員工的要求,但有少數(shù)員工卻不能得到很好滿足。而設(shè)置談判制選項(xiàng)就可以解決這些問題。隨時(shí)間、環(huán)境的變化,員工對(duì)薪酬的原有要求也得改變。也可以通過談判制來協(xié)商解決。談判制對(duì)于抑制和預(yù)防掌握企業(yè)核心機(jī)密的科技人員跳槽更為有效。 

4.3定期培訓(xùn)計(jì)劃

 企業(yè)在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí),應(yīng)充分地將企業(yè)人才計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃有機(jī)結(jié)合,使企業(yè)的培訓(xùn)在最大限度上滿足企業(yè)發(fā)展需要的同時(shí),使員工個(gè)人需求也在最大限度上得到滿足。企業(yè)培訓(xùn)還應(yīng)與員工的考核、提升、晉級(jí)、調(diào)動(dòng)等結(jié)合起來,以提高培訓(xùn)的實(shí)效性。針對(duì)目前很多企業(yè)用人不養(yǎng)人的現(xiàn)象,企業(yè)可將培訓(xùn)獨(dú)立于薪酬福利之外。這樣做有利于樹立企業(yè)良好形象,穩(wěn)定人心,激勵(lì)員工。 

4.4完善的法律為依據(jù)。

 雙方簽訂一份合同和一份附加協(xié)議。合同對(duì)服務(wù)期限的約定不宜過長,一般不超過10年,對(duì)雙方的權(quán)利和義務(wù)要有具體詳細(xì)的規(guī)定,對(duì)違約的處理也要有約定,以保護(hù)雙方利益。例如:違約時(shí)員工在服務(wù)期內(nèi)的職稱級(jí)別評(píng)定、培養(yǎng)費(fèi)用等的處理都要做出具體規(guī)定。附加協(xié)議主要約定,服務(wù)期滿雙方都滿意,又有繼續(xù)合作意向的可續(xù)簽合同;若一方不滿意必須對(duì)此做出合理解釋,否則另一方有權(quán)要求續(xù)簽合同,若對(duì)方不簽?zāi)蔷褪沁`反協(xié)議,按違約處理。若因一方達(dá)不到合同約定的要求而被對(duì)方解約,對(duì)方不屬于違約,不支付違約金。