征管改革背景下稅務所新管理模式初探

一、稅務所基本概況3

（一）管轄基本情況3

（二）人員配備情況3

（三）管戶基本情況4

二、推行稅源管理“管事制”模式改革的迫切性和必要性4

（一）提升管理質效的需求5

（二）推進依法治稅的需求5

（三）加強黨風廉政建設的需要6

（四）深化納稅服務工作的需要6

三、推行“管事制”的可行性6

 （一）前期征管改革提供有效支撐6

（二）信息化平臺建設助推“管事制”運行7

四、新管理模式初探7

（一）盡一切可能創造條件，為新管理模式搭建平臺8

1、認真分析現有崗責體系，進一步明確工作職責8

2、花大力氣、下深功夫，清理轄區內管戶8

3、高度重視，嚴肅對待歷史疑難問題8

4、重組管戶、重配征管力量，使征管資源充分利用9

5、提升職工業務知識和技能，鑄就團隊業務綜合能力9

6、建立激勵機制，強化責任意識，提高履職盡責能力9

（二）組建工作職能組，以人力資源優化為新管理模式提供人員保障10

1、核心統籌組10

2、綜合事務組10

3、風險管理組11

4、稅費減免初審組11

5、土地增值稅清算組11

6、學習強化提升考核組11

7、突發風險任務管控組11

（三）集思廣益、精益求精，建立以前后臺相結合的新管理模式11

1、新管理模式的管理流程12

2、新管理模式的工作協作12

五、新管理模式的優點和需繼續完善的工作13

（一）新管理模式的可取之處13

（二）新管理模式還需改進完善的方面13

內 容 摘 要

目前，以風險管理為導向的稅收征管改革已取得階段性成果，自上而下所形成的包括職能部門的劃分、崗責體系的重塑、征管方式的變化等都在不斷影響著系統本身、納稅人和社會公眾。在此種背景下，基層稅務所必須著眼大局，順應形勢，主動作為，就如何提高征管質效，防控風險，優化納稅服務等方面“能作為、敢作為、巧作為”，為此，鹽邊縣地方稅務局第二稅務所總結經驗，立足當前，結合實際，就如何順應改革，依法管稅，履職盡責，服務納稅方面進行了一些“管戶制”與“管事制”相結合重在管事的管理模式的新探索、新嘗試，期許對稅源管理工作質效的近一步提高有所幫助。

征管改革背景下稅務所新管理模式初探

 ----以鹽邊縣地方稅務局第二稅務所為例

 為加強稅收征管,總局構建了以明晰征納雙方權利和義務為前提，以風險管理為導向，以專業化管理為基礎，以重點稅源管理為著力點，以信息化為支撐的現代化稅收征管體系。按照上級部署，鹽邊縣地方稅務局第二稅務所圍繞著新的稅收征管體系積極探索基層稅務所稅源管理“管戶制”與“管事制”相結合重在管事的新管理模式。

 一、稅務所基本概況

（一）管轄基本情況

按照征管改革的工作安排和統一部署，鹽邊縣地方稅務局第二稅務所（原桐子林稅務所）于2014年9月接收了第三稅務所（原紅格稅務所）管轄的所有企業、行政事業單位和個體工商戶。至此，第二稅務所的稅務行政管轄區域由4個鄉鎮增加到8個鄉鎮，覆蓋了整個鹽邊縣南部片區，幅員面積約713平方公里。按2015年的收入下達任務，第二稅務所組織收入占全局的96.64%，組織稅收收入占全局的96.65%。

（二）人員配備情況

從總體情況看，與稅務行政管轄權范圍和管戶倍增相對應的是由于各種主客觀原因導致的稅收管理員的減少。第二稅務所2014年征管改革過程中共配備21人，但因工作變動、職工提前退休等原因，截止2015年3月在崗人員只有19人，其中2人請產假，2人正在辦理退休，實際正常工作人數僅有15人。15人中，所長1人，副所長1人，專職紀檢監察員1人，內勤1人，企業組及行政事業單位管理員僅有8人，8人中有5人是近兩年才參加工作的新晉職工。個體組管理員僅有3人。所內在崗職工平均年齡40歲，45歲以上5人，30歲以下5人，30-45歲5人。財會專業4人，本科及以上學歷9人。

（三）管戶基本情況

整合后的稅源管理所除臨時戶（內部戶）和外管報驗戶，正常管戶增加至5485戶,其中，企業1062戶，行政事業單位117個，個體工商戶4306戶。企業組和行政事業單位組管理員人均管戶147戶，個體組管理員人均管戶1435戶。

 二、推行稅源管理“管事制”模式改革的迫切性和必要性

 以“管戶制”為基本特征的稅源管理模式在過去相當長一個時期發揮了積極作用，隨著經濟社會的不斷發展，稅源管理的復雜性、艱巨性、風險性不斷加大，征納雙方信息不對稱等矛盾日益突出，這種管理模式已經不能很好地應對基層稅務機關稅收工作的新問題，新挑戰。所以，對此進行改革具有迫切性和必要性。

（一）提升管理質效的需求

人手短缺與管戶增加的矛盾進一步凸顯。在“管戶制”的管理模式下，稅收管理員就像保姆一樣，對企業涉稅事項戶戶管、事事管，卻管不過來也管不好，容易形成管理盲區，工作效率低下。另外，原來的管理員制度基于每個稅管員都是稅務管理的“全才”，實際上很難達到。管理技能熟練，工作經驗豐富的管理員數量不足，容易出現管不深、管不透的情況，很難保證管理績效。而“管事制”采用的是流水作業，責任事項固定由專門的執行小組承擔，工作對象固定，便于學習和操作，在職責分工時揚長避短，讓其在崗位上充分發揮自己優點，竭力做到“人盡其才，才盡其用”，有利于專業化人才的培養，從而提升管理質效。

（二）推進依法治稅的需求

隨著依法治稅的不斷推進，對稅務干部依法履職，規范執法提出了更高要求。在原來的管理模式下，管理員“一員多責”、“一員多權”，既不利于規范執法，也不利于執法監督，容易誘發執法風險。而“管事制”根據稅收風險發生的特征和類型對納稅人進行科學分類，在稅源分類管理的基礎上，推行“管戶制”向“管事制”轉變，由“分戶到人”到“分事到人”，由固定管戶包辦各類涉稅事項到按照崗位分工專業處理相關事項，將進一步規范稅收管理人員稅收執法行為。

（三）加強黨風廉政建設的需要

 在 “一員多責、各事統管、一管到底”的管戶制管理模式下，個別稅務人員與企業長期打交道，容易形成非法利益格局。推行“管事制”就是要打破這種格局，實現分散事權，相互制約，規范執法，降低風險。

（四）深化納稅服務工作的需要

稅源管理所在納稅服務方面的重點是為納稅人提供納稅輔導和稅收政策咨詢解答，這也是納稅人最關心的問題。在“管戶制”稅源管理模式下，管理員的業務能力參差不齊，在稅收政策的把握上難免不會出現偏差，往往會出現“政出多門”的情況。運行“管事制”，抽調業務能力強的職工成立專業組，由專業組負責對稅收政策的宣傳解釋，避免口徑不一致的情況，能夠專業、精準為納稅人提出的稅收政策答疑解惑。

三、推行“管事制”的可行性

 （一）前期征管改革提供有效支撐

在征、管、查三分離的機制下，按照績效考核管理的思路和已經形成的崗責體系，考核指標，為“管戶制”下的事項進行了科學劃分，為推行“管事制”奠定了堅實的基礎。

（二）信息化平臺建設助推“管事制”運行

 一方面，“兩權”監督管理信息系統的事前“提醒”、事中“禁止”、事后“監督”為執法風排查提供大量可直接操作的數據信息。另一方面，風險防控系統、決策輔助系統等會推出大量數據信息，便于管理員分事項對風險數據進行應對和處理。此外，金稅三期系統具有強大的風險數據篩查功能，為“管戶制”提供大量信息來源。

四、新管理模式初探

隨著征管改革的深入和諸多方面的現實問題，已經使得稅務所的管理理念，管理思路，管理模式到了不得不改、不得不變的地步，否則，工作質效將很難繼續提高，稅收執法能力將一直停留在過去，納稅服務水平也將達不到“方便、快捷、高效、規范”的要求。革故鼎新，與時俱進，奮發作為，我們嘗試以“及時高效、規范準確、風險防控、靈活應對、服務納稅”為管理理念，以“前后臺相結合，管戶管事相結合，重在管事”為管理形態，力求通過采取重建管理平臺，重塑管理流程的方法，實現稅源管理“高效、精準、聚財、為民”的高標準和嚴要求。

（一）盡一切可能創造條件，為新管理模式搭建平臺

1、認真分析現有崗責體系，進一步明確工作職責

此項工作主要包括兩個層面，一個層面是要認清征管改革后稅源管理所與納稅評估所、納稅服務所及機關相關工作團隊間的工作職責、崗位職責；另一個層面是要重新梳理，重新構建所內各稅收管理員、前后臺之間的崗責體系，工作操作規程。在認清、落實這兩項工作的基礎上，切實做到上下之間，橫向之間所有工作職責，工作流程明確化、規范化，讓職工清楚知道自己該做什么，該怎么做，該注意什么，防止目標不清，職責不明，相互推諉，遏制因“踢皮球”影響工作效率，降低納稅服務質量等問題。使工作真正做到不越位、不錯位、不缺位。

2、花大力氣、下深功夫，清理轄區內管戶

科學組織，積極行動，對管轄的所有管戶進行清理，力爭全面深入、不留死角，尤其是對稅務登記信息完整度、準確性，臨時戶，內部戶，長期未申報戶進行重點梳理，并建立相應臺賬，對需要采取正常戶轉非正常戶，注銷稅務登記，簡并征期的事項進行認真分析，及時進行處理。做到摸清家底，認清情況，為分類管理、重點管理創造條件，夯實基礎。

3、高度重視，嚴肅對待歷史疑難問題

對管戶中一些存在的歷史遺留問題，存在的在現有條件下還無法處理的問題，在認真研究，及時請示的基礎上，建立起查詢管理臺賬，進行臺賬式、項目化管理，避免因工作變動，時間推移而出現無人管、無人問、無人知曉的情況。

4、重組管戶、重配征管力量，使征管資源充分利用

以管戶行業、規模、區位、關聯度及復雜情況為依據，以是否具有操作性、針對性為原則，綜合分析后，對現有管戶重新進行分團，保證所分的每個企業管戶團（包括行政事業單位）、個體管戶團所需投入的管理資源、管理力量能夠得到最優配備。確保所內因事設崗，因崗定人，因崗定責工作有據可依，確保人力資源得到合理、高效配置。

5、提升職工業務知識和技能，鑄就團隊業務綜合能力

第二稅務所成立專門的以所領導為考核人，以所內黨員同志為帶頭人，以業務骨干為傳授者的學習強化提升考核組，通過采取案例分析，實際問題探討等方式，利用“日常自學，請教探討，會前學業務，隨機考核”的模式，就工作中遇到的實際問題進行交流探討，及時處理，形成在工作中學習，在學習中工作的工作和學習氛圍。從而促進職工工作協作配合能力的提升，形成齊頭并進抓學習的良好局面，用實實在在的行動抓學習、抓工作、抓提升，避免因個人業務不精，措施不當，對法規、政策、財會知識理解不透徹、執行不到位而不會做工作，不敢做工作，也為降低執法風險提供有力保障。

6、建立激勵機制，強化責任意識，提高履職盡責能力

通過固化工作職責，分解工作任務，建立起以是否完成工作任務，是否保證工作質量為標準，以獎優罰劣為導向的積分獎懲制和績效考核制。具體而言就是將所內管戶和管事的固定工作、重點工作和臨時性工作進行分解，然后對每一項工作進行量化評分，每完成一項工作任務既可獲得相應分值，到年終時以得分高低為依據進行綜合考核。

（二）組建工作職能組，以人力資源優化為新管理模式提供人員保障

根據第二稅務所目前的人員配備、工作職責、重點工作任務、職工技能素質及年齡知識結構等要素，以“全員參與，靈活規范，發揮特長”為原則，以專業化管理，提高稅收執法準確度、工作效率，降低執法風險為目的，綜合考量、量能受職，力求通過人力資源的優化和工作崗位職責的重新設置，使每個人都“有活干”，“干得專”，“干得好”，盡量避免工作安排苦樂不均。為此，在做好日常管理工作的基礎上，所內建立了核心統籌組、綜合事務組、風險管理組、稅費減免初審組、土地增值稅清算組、學習強化提升考核組和突發風險任務管控組7個職能工作組，其工作任務情況如下：

1、核心統籌組

工作職責：全面負責所內所有工作任務的統籌協調、工作安排分配、監管考核及其他需要辦理的工作任務。

2、綜合事務組

工作職責：主要負責數據信息資料的采集傳遞，風險數據、工作任務的接受匯報，納稅服務，稅收征管系統內信息的比對修改變更，征管紙質、電子檔案的裝訂、掃描和管理，工作任務的匯總報送。

3、風險管理組

工作職責：主要負責風險數據信息的整理、分析、處理。

4、稅費減免初審組

工作職責：主要負責受理依納稅人提出的各減免稅初步審核工作。

5、土地增值稅清算組

工作職責：主要負責房地產企業土地增值稅清算相關工作。

6、學習強化提升考核組

工作職責：重點負責所內職工業務知識、業務技能的輔導性講解，稅收業務方面疑難問題的收集、整理，學習質效的監督考核。

7、突發風險任務管控組

工作職責：針對突發風險、突發任務、緊急情況的及時處理，矛盾化解，盡最大努力降低可能出現的負面影響。

（三）集思廣益、精益求精，建立以前后臺相結合的新管理模式

根據所內人員配備，管轄區域，目標工作任務等綜合情況，在建立職能工作組、梳理管戶、重塑崗責體系、竭力提升職工技能素質的基礎上，按照“提質效、降風險、優流程、促服務”的原則，第二稅務所嘗試推行一種同征管改革緊密結合，以前后臺相結合為模式的管理方法。

1、新管理模式的管理流程

按照“管什么、怎么管、如何考核”為操作流程，第二稅務所組建了前臺管理崗和后臺管理崗，力求通過前臺“對外”，后臺“對內”的管理流程，切實提高稅源管理工作質效，提升納稅服務水平。具體做法如下：

首先，將數據信息資料的收集、采集、匯總，涉稅事項處理結果告知，工作任務接收、報告、報送，納稅服務，稅收宣傳等涉及同納稅人、納稅服務所、納稅評估所、機關工作團隊溝通、交流的主要工作交前臺崗辦理。

其次，將由核心統籌組安排分配的數據信息的整理、分析、處理，重點工作任務，突發工作任務的辦理等涉及需利用已采集接收到的數據、信息、資料進行加工才能獲得結果的工作交由后臺崗進行處理。

最后，后臺崗將集中處理好的工作任務交核心統籌組審批后，報前臺崗匯總、報送、告知。

2、新管理模式的工作協作

將已經建立好的職能工作組融入設計好的前臺崗和后臺崗才是新管理模式的重中之重，也是新管理模式能否發揮效用的關鍵。為此，根據前后臺崗和職能工作組的運行狀況，工作職責，人員分工情況等進行認真分析、綜合考慮后，將綜合事務組、學習強化提升考核組、突發風險任務管控組劃分到前臺崗，將風險管理組、稅費減免初審組、土地增值稅清算組劃分到后臺崗，通過有機組合，充分發揮部分運行靈活、高效，整體協作效能更優的作用。

五、新管理模式的優點和需繼續完善的工作

 （一）新管理模式的可取之處

一是可以細化工作職責，明確工作任務，提高工作效率。

二是可根據職工年齡、業務知識、業務技能情況分配不同的工作崗位和工作任務，在提高職工工作滿意度的同時使得量能受職工作更具可操作性，為充分利用有限的人力資源提供條件。

三是各職能工作組可以將職責工作專業化、精細化、規范化，因此能夠提高稅收執法的規范性和準確度，最大限度規避執法風險。

四是工作任務得到進一步量化，為績效考核工作提供更加準確的考核依據。

 （二）新管理模式還需改進完善的方面

首先，仍需繼續創新思路，采取可行措施，強化職工責任意識、進取意識，保證職工積極投入到工作中，使前后臺相結合為模式的管理工作中每一個流程都不出現因不作為而導致的系統無法運轉，工作無法開展的尷尬局面。

其次，還要加大培訓力度，不斷增加職工業務知識，提高職工工作技能，重點是加強財會業務知識，辦公軟件，綜合治稅平臺等軟件系統的學習培訓，真正提高信息管稅能力。

再次，將工作崗位職責、工作任務操作規程進一步量化、細化、可考核化，使管理流程、執行規程、工作職責更加清晰，更加明確，切實增加工作執行度和執行效率。

最后，所內必須采取新舉措，繼續做好帶隊伍工作。要通過所領導的帶動和黨員同志的模范帶頭作用，近一步增強所內凝聚力，使職工的歸屬感、認同感、信服感能夠迅速增強，實現質的提升，從而保證工作的積極性、主動性、自覺性和創造性。

參 考 文 獻

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[2] 陳志廣.高級管理人員報酬的實證研究[J].當代經濟科學，2002，（5）：32-35

 [3] 程國平.經營者激勵[M].經營管理出版社，2002

 [4] 李廣林，周來振.國有企業產權的改造與激勵[M].南海出版公司，2004

 [5] 李曜.股權激勵與公司治理案例分析與方案設計[M].上海遠東出版社 2001