勝任素質研究進展

勝任素質研究進展
[內容摘要] 勝任素質（Competency method）又稱能力素質，是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程。本文試就勝任素質模型的起源、發展、應用、推廣以及如何面對新一代的勞動者進行研究，旨在尋找如何將勝任素質模型更好的應用到人才決策過程中，并結合自身工作探討相應的勝任力模型。
[關鍵詞]  勝任素質  行為事件訪談法  人才決策

第一部分  勝任素質模型的發展
勝任素質模型概述
勝任素質的起源
 20世紀60年代后期，麥克利蘭研究發現，傳統的學術能力和知識技能測評并不能預示工作績效的高低和個人生涯的成功，從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等一些可稱為才能（competency）的東西，是“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征”。1973 年，麥克利蘭發表了題為《測量才能而非智力》的文章，為才能理論的誕生奠定了基礎。
勝任素質的最新發展
 1989年，麥克利蘭從眾多的勝任素質中提煉歸納出21項通用的勝任素質要素，形成了普遍適用的管理人員的勝任素質模型。麥克利蘭的研究深深影響了美國心理學界和社會公眾的觀念。這一方法本身也被商業化運用，到1991年，勝任素質評價法已經在26個國家中的100個以上研究者得到應用。時至今日，經過20年來的商業運作，使得該方法已經形成了一個全球范圍的勝任素質模型數據庫和通用勝任素質辭典。目前，勝任素質評價方法已被全球眾多的政府部門、教育機構、軍隊以及國際知名企業等等組織所采納、運用，并顯示出它的重要價值。
以行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）為核心技術的勝任素質模型構建方法與流程
 為識別和測評才能，麥克利蘭創造了“行為事件訪談法”（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）。這是勝任素質理論的核心方法。
 首次采用行為事件訪談法的是一個為美國政府甄選駐外聯絡官（Foreign Service Information Officers，簡稱 FSIO）的項目。20 世紀 70 年代初，麥克利蘭的管理咨詢公司接到美國政府要求幫助挑選FISO 的任務。FISO的使命是借助圖書館管理、外交文化活動，以及與當地人民的演講對話等手段，來宣揚美國的對外政策，使得更多的人理解和喜歡美國。要成為 FSIO，必須通過一種十分苛刻的被稱為“駐外服務官員測試”的考試，關鍵評價內容是：A.智商；B.學歷、文憑和成績；C.一般人文常識與相關的文化背景知識，包括美國歷史、西方文化、英文以及政治、經濟等專業知識。
 由于測試要求很強的文化背景知識，來自非主流文化背景的少數民族等群體便失去了競爭優勢。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而實踐證明，經過嚴格挑選的FSIO中的許多人并不能勝任自己的工作。這正是政府求助于麥克利蘭的原因。他采用了對比分析的方法來尋找合理和正確的評選標準，具體步驟是：先找出表現最為優異的FISO和一般稱職的人員，分為杰出者與適用者兩組，借助行為事件訪談法分別與他們進行特殊溝通，總結出杰出者和適用者在行為和思維方式上的差異。實踐證明，這種方法非常有效。一般而言，杰出者所表現出來的特質在適用者身上是找不到的，這恰恰是研究小組所需要的稱之為可“編碼”的信息。將這類特質按照特定的原則分類并劃分層級，最終研究小組就得到了體現杰出與平庸之間差異的特質體系，這就是今天的才能模型（Competency Model）的雛形。麥克利蘭為美國政府建立的FSIO才能模型中有這樣三種核心才能：
　　1、跨文化的人際敏感性：即深入了解不同的文化，準確理解不同文化背景下他人的言行，并明確自身文化背景可能帶來的思維定勢的能力。
　　2、對他人的積極期望：尊重他人的尊嚴和價值，即使在壓力下也能保持對他人的積極期望。
　　3、快速進入當地政治網絡：迅速了解當地人際關系網絡和相關人員政治傾向的能力。
 后來的事實充分證明，以才能為依據來選擇FISO是明智的。雖然經過不斷的修訂和“升級”，直至今天，美國政府仍將這三種能力作為選拔FISO的主要依據。
勝任素質模型的發展以及麥克利蘭的21項通用勝任素質要素
勝任素質模型向各領域的推廣
 由選拔駐外聯絡官的成功開始，麥克利蘭把素質模型推廣應用到各個領域。在他的指導下，麥克伯管理咨詢公司開始為企業、政府機構和其他專業組織提供素質模型在人力資源管理方面的應用服務，并逐漸成為國際公認的素質測評方法應用的權威機構。后來，素質模型在人力資源管理中的優勢得到不同國家的廣泛認可，特別是在企業管理中被普遍接受和應用。現在有許多程序化的管理設計，其中素質模型往往是人力資源管理的核心模塊，應用于人才選拔、培訓管理、績效管理、薪酬設計和職業生涯規劃等方面。
 1981年，理查德·博亞齊斯（Richard Boyatzis）在麥克利蘭研究的基礎上，提出了與“冰山模型”類似的“洋蔥模型”。博亞齊斯通過對經理人員勝任素質的原始資料進行重新分析，歸納出一組可以辨別優秀經理人才的勝任素質因素，這些因素具有廣泛的適用性，能夠同時應用于差別很大的不同公司。所謂洋蔥模型，是把勝任素質由內到外概括為層層包裹的結構，最核心的是動機，然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態度、知識、技能。越向外層，越易于培養和評價；越向內層，越難以評價和習得。大體上，“洋蔥”最外層的知識和技能，相當于“冰山”的水上部分；“洋蔥”最里層的動機和個性，相當于“冰山”水下最深的部分；“洋蔥”中間的自我形象與角色等，則相當于“冰山”水下淺層部分。洋蔥模型同冰山模型相比，本質是一樣的，都強調核心素質或基本素質。對核心素質的測評，可以預測一個人的長期績效。相比而言，洋蔥模型更突出潛在素質與顯現素質的層次關系，比冰山模型更能說明素質之間的關系。
麥克利蘭的21項通用勝任素質要素
 1989年，麥克利蘭開始對全球各類組織的200多項工作所涉及的勝任素質進行觀察研究，他從眾多的勝任素質中提煉歸納出21項通用的勝任素質要素，這21項勝任素質要素概括了人們在日常生活和行為中所表現出來的知識與技能、社會角色、自我概念、特質和動機等特點，形成了普遍適用的管理人員的勝任素質模型。
 麥克利蘭提出的勝任素質的概念，對人力資源管理產生了極為重大的影響，它涉及到人力資源管理的各個方面，分別為工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了可操作的方法。同以往的方法相比，勝任素質是從組織戰略的需要出發，以強化核心競爭力和提高組織長遠績效為目標的一種人力資源管理工具。
第二部分  勝任素質的應用
勝任素質模型的建立方法
 建立勝任素質模型的方法有很多，包括專家小組、問卷調查等。但是，目前得到公認、且最有效的方法是麥克利蘭提出的行為事件訪談法。
 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似于績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍及影響層面等，同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等。在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。
 行為事件訪談法一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要1—3小時，所以訪談者在征得被訪談者同意后應采用錄音設備把內容記下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。
 運用行為事件訪談法建立勝任素質模型的具體步驟包括：
 1、定義績效標準。績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求。提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。
 2、選擇校標樣本。即根據已確定的績效標準，選擇優秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。
 3、獲取效標樣本有關素質的數據資料。收集數據的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專家小組、360度評定、問卷調查、勝任素質模型數據庫專家系統和直接觀察。
 4、分析數據資料并建立勝任素質模型。通過行為訪談報告提煉勝任素質，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種素質特征在報告中出現的頻次。然后對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。
 5、驗證勝任素質模型。
 一般可采用三種方法來驗證勝任素質模型：
 1）選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數據，分析建立的勝任素質模型是否能夠區分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優秀組或普通組），即考察“交叉效度”；
 2）根據勝任素質模型編制評價工具，來評價第二個樣本在上述勝任素質模型中的關鍵素質，考查績效優異者和一般者在評價結果上是否有顯著差異，即考察“概念效度”；
 3）使用行為事件訪談法或其他測驗進行選拔，或運用勝任素質模型進行培訓，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現更出色，即考察“預測效度”。
 除了使用行為事件訪談法以外，還可運用其他方法，如專家小組、問卷調查等方法收集信息。
 專家小組是召集對目標崗位有充分和深入認識的人士、專家，收集他們對崗位素質的意見。相對于行為事件訪談法，專家小組操作程序較簡單，花費的時間也大為減少。但據研究，專家小組收集信息的準確度不到行為事件訪談法的50%，容易遺漏思維方式、內驅力等方面的信息。問卷調查和測評中心等方式也能夠收集很多有用的數據，操作便捷，但由于這些方法難以了解個人動機、態度等因素，因此也具有較為突出的局限性。在實際操作中，常常將行為事件和其他方法結合起來使用。
勝任素質測評在人才決策中的應用
找到“尺子”——有效地定義勝任素質
 這方面的挑戰，主要在于方法論層面。首先，企業要有較為扎實的績效管理基礎，至少清晰地了解特定崗位的績效衡量標準，這方面在很多企業看似清晰、實則模糊；其次，要有系統性的勝任素質模型制作流程，目前的問題多在于 “東抄西借”、“想當然”、“高管一言堂”等。找到尺子的基本步驟是：
 1）定義績效標準，如銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度等；
 2）確定效標樣本、包括優秀業績人群和其它人群；
 3）獲取效標樣本的行為特征數據資料，如行業事件訪談、問卷調查、測評中心等；
 4）初步歸納提煉模型，包括確定Competency項目、確定等級、描述等級等；
 5）驗證勝任特征模型，包括測試、校準。
 運用“尺子”——勝任素質方法，必須得到系統化的HR應用，才有生命力和商業價值
1）全面應用于招聘、選拔等傳統領域；
 2）與組織架構分析與崗位設計相結合，對組織/崗位的績效驅動行為進行深入分析，有助于更有效地設計組織架構和崗位；
 3）與績效管理結合，應用于績效輔導、人才培養。從而“軟硬結合”，通過提升員工的績效能力，從“績效管理”到“績效發展”；
 4）與培訓相結合，結合勝任素質評估，提升課程的針對性；同時充分發揮勝任素質“行為化”的特點，把企業的行為化訴求通過課程進行傳播，提升培訓的有效性，從“講授方法”向“訓練行為”轉變；
 5）與人員發展結合，清晰傳遞組織對人的行為要求，讓員工清晰了解行為改進的目標，驅動員工自我發展。
 從“尺子”到“指揮棒”——與組織的戰略和文化訴求緊密結合
 1）廣泛傳播：勝任素質的核心價值是傳遞和建立行為要求，因此，必須廣泛、生動地傳播，驅動這些行為在組織里的廣泛產生。由此，組織文化得以產生、強化；
 2）相應戰略：根據公司各個階段戰略的不同，當需要對文化進行調整時，應當通過勝任素質方法，使之系統地落實。
勝任素質模型在金融企業的應用
 以某世界500強的金融集團為例，該集團在業務高速發展、加速建設國際一流金融企業的過程中，對人才的選用育留等環節都提出了新的要求：
 1）人才選拔：選拔具有國際視野、全局意識、創新精神的海內外人才；
 2）人才使用：人盡其才，在合適的崗位上發揮自己的作用；
 3）人才培養：根據業務發展需求和人員能力的不足，進行有針對性地人才培養；
 4）人才留用：發現和挽留關鍵人才，同時積極建設人才供給線，保證充足的人才供給。
 因此，成功的金融企業勝任素質模型應考慮如下幾個關鍵點：
 1）能力模型的建構要充分體現金融集團業務特點和管理要求；
 2）充分考慮原有管理體系與文化特點􀂃根據金融集團特點開發高度定制化的、易操作的測評工具；
 3）以能力模型的建構為基礎，對接相應的人力資源模塊，提升金融集團的人才管理體系；
 4）在關注具體管理現實問題解決的同時，保證戰略導向和系統性；
 基于以上對于需求的理解以及分析，金融企業建立成功的勝任素質模型應包括能力模型的建立、評估工具的開發、能力模型的應用以及測評系統的IT化四個環節：
 1）能力模型建立：能力模型劃分為通用能力、專業能力和領導力三個層面，在此基礎上構建針對金融集團分層級描述的能力素質模型，并在上述模型基礎上審核并整合金融集團現有的能力模型。其中，專業能力是不同職能所特有的行為要求，它是該職能獲取成功的關鍵所在；領導力是指管理人員需要具備的關鍵行為，它與管理層級有關，而與職能關聯性弱；通用能力是公司全員應該具備的關鍵行為。
 能力體系包括領導力/管理能力、專業能力以及全員核心能力（通用能力）三個方面。結合金融集團未來應用的需求，領導力模型的細化程度各有不同。建立專業能力模型需要對專業條線進行劃分，明確不同專業條線的特點和職位要求，在專業劃分的基礎上在條線內對能力標準進行分層描述。
 2）能力評估工具開發：基于不同的能力選擇恰當的測評工具，基于測評需求重新定制化測評工具或對現有的測評工具進行完善與優化。以銀行為案例，各業務流程的主要工作和關鍵產出梳理如下：
 能力模型建立階段，主要工作是根據業務發展要求，基于訪談、分析和數據庫進行對標，得到行長、對公客戶經理能力模型，關鍵產出是支行行長和對公客戶經理的能力模型；
 設計工具階段，主要工作包括確定哪些能力適合用測驗的形式評估、改進或完善現有的測評工具、對于重新開發測評工具確定測驗結構、各項特質對應的題目類型與數量、設計題目等，關鍵產出是試行版測驗、試行測驗操作指南；
 試點測試階段，主要工作是確定測驗試行研究的樣本對象與規模、收集試點人員當前的績效考核評級、進行測驗的信效度分析、總結和陳述結果，關鍵產出是試行研究分析報告；
 工具確認階段，主要工作包括修改并完成測驗、建立常模、完成測驗的技術報告、評估者使用手冊、測試工具上線發布（根據客戶的需求決定）等，關鍵產出有測驗最終版本、測驗的技術報告、評估者使用手冊；
 后期優化階段，主要工作包括根據申請人流量信息以調整切割分數線、根據需要改善在線測試平臺、為實地溝通提供額外的支持、效度研究以證明測驗的價值、根據需要對測驗結構與題目進行調整，關鍵產出有效度分析報告、改進版測驗、更新的常模等。
 3）評估工具上線實施：基于前期試點情況，先進經驗對能力評估工具進行調整，并上線實施。以系統自動生成的個人測評報告為例，
 個人能力剖像：基于勝任能力模型對測評對象的能力水平進行評估，提出能力優勢與待發展領域；
 職業傾向：幫助受測者了解自己的興趣、能力以及個性，從而對自身職業發展傾向有進一步深入理解；
 認知能力：了解受測者了解自身分析信息、解決問題的方面的基本能力；
 360度反饋結果：全面而綜合地獲得關于受測者勝任能力的反饋意見。幫助他更為有的放矢地制定發展計劃。
 4）能力模型應用：設計能力模型在招聘、績效管理、晉升管理、人才培訓與培養等方面的應用方案。能力模型可以應用于人力資源管理的各個模塊，如戰略性人力資源規劃模塊，建立聯系組織核心能力與人才需求的平臺；甄選調配模塊，為人才選拔和招聘提供參考依據；績效管理模塊，明確績效改進的目標和方向；薪酬管理模塊，界定薪酬支付的標準；培訓開發模塊，根據員工能力現狀分析培訓需求，增強培訓的針對性；核心人才管理模塊，發現并培養高素質人才的基礎；并購中的HR模塊，保留并選拔企業關鍵人才的依據；晉升管理模塊，界定基于未來持續獲得成功的晉升標準。
 將企業整體招聘流程與能力模型應用的整合，應用翰威特TAP工具為不同企業進行RPO流程設計，通過高質量的招聘服務滿足企業人才需求，同時縮減招聘成本，如下為金融企業的案例：
 客戶類型：來自歐洲的銀行；最早從區域內外匯業務起家，如今已成長為全球規模最大、信譽最佳的金融機構之一。作為其全球快速擴張的戰略組成部分之一
 面臨挑戰：該銀行在歐洲已經家喻戶曉，但在亞洲的品牌認知度很低，所以需要在這個新市場迅速樹立起良好的雇主品牌；在人才急劇短缺的市場上與其他知名度很高的銀行競爭，以期能夠迅速招募到大量不同崗位的員工；采用一套行之有效的招聘策略來吸引人才、遴選人才，招聘到符合銀行長遠發展所需和認同企業文化的員工；
 解決方案：Taleo借助網絡以及平面媒體發起一場大型人才招聘活動，同時結合人才評測中心的選拔方法，為該銀行組建了一支銷售團隊。這套人才選拔方案由Taleo的組織心理學家設計，由一系列按客戶所需量身定制的評估流程組成，其中包括小組和電話模擬測試、精心設計的面試環節，以及復雜完善的性格和能力測試。由于管理層和專業技術崗位橫跨金融、科技、銀行業和市場營銷等多個領域，Taleo充分利用其龐大的人才庫和行業網絡,通過獵頭搜索與廣告挑選相結合，出色地完成了高難度的招聘任務；
 實施效果：Taleo在四周內就從無到有組建了一支銷售團隊，接到工作邀請的人中有97％的人欣然接受；四周內招聘到95％的管理層和專業技術人才；受聘員工素質的平均水準處于同類行業常模團體標準的80%以內；70％的人才直接從市場招聘而來。
 
 在面臨市場及競爭環境越來越全球一體化的今天，勝任素質模型的最新研究進展及應用必將使更多不同類型的企業在人才管路、績效評估及規模拓展等方面在眾多行業競爭者中立于不敗之地。
 
參考文獻
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