企業(yè)并購中的人力資源匹配問題(一)

 企業(yè)并購中的人力資源匹配問題研究【摘要】在很多時候，我們的企業(yè)在并購過程中，一味的只注重企業(yè)的業(yè)務(wù)以及財務(wù)方面的整合，但是卻忽略了企業(yè)人力并購中人力資源的匹配問題。一項成功的并購，收購者應(yīng)該在收購的當前，就開誠布公的跟員工闡明公司未來的發(fā)展前景以及發(fā)展規(guī)劃，對現(xiàn)有員工的安置，從而做到人心的安撫，打消在職員工的顧慮，讓其安心工作。【關(guān)鍵字】：人力資源匹配 人力資源管理 企業(yè)并購   隨著經(jīng)濟的發(fā)展，世界經(jīng)濟一體化的愈演愈烈，企業(yè)發(fā)展的既存格局被打破，并購的理念和浪潮在美國等發(fā)達國家的推動下，變得一發(fā)不可收拾。誠然，當一個企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，只能走并購的方式來擴大公司的規(guī)模，這是每個需要壯大的企業(yè)的必經(jīng)之路。并購的方式有多種多樣，可是是同行業(yè)的之間的進行并購，也可以是跨行業(yè)之間進行并購，當然，可以是國內(nèi)的公司進行并購，也可以是國際上的公司進行并購。如此這般，企業(yè)的競爭和生存壓力變的越來越來，但是這也從另一個方面鞭策了我們企業(yè)領(lǐng)導人進行企業(yè)管理方式的改革和創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展。1 企業(yè)并購的內(nèi)涵    所謂的企業(yè)并購，是指企業(yè)之間的兼并或者合并，這是企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的必經(jīng)之路，也是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的落實和社會人力資源的重新整合。兩家公司合并成一家公司，通常是由一家占優(yōu)勢的公司通過現(xiàn)金，或者有價證券來購買另外一家公司的股票或者資產(chǎn)，從而獲得對這家公司的的控制權(quán)或者對某個項目的控制權(quán)。而從法人角度來說，也是從多個法人，變成一個法人。并購過程中，所涉及到的資產(chǎn)，全部是通過現(xiàn)金的模式來交易完成的。整個并購過程完全是屬于自愿的過程，不存在任何的強行買賣，他的主要動機就是為了尋求企業(yè)更高，更快，更合理的發(fā)展而進行的一個外部擴張。當然，并購雖然能夠令企業(yè)快速發(fā)展，但是它卻有很多的不確定性在里面。比如說我們本文要談到的人力資源的管理問題等等。企業(yè)的并購實質(zhì)上就是企業(yè)的權(quán)利主體不斷變化的過程。2 企業(yè)并購的發(fā)展    世界上第一波并購的浪潮是在19世紀末，20世紀初的美國興起的，中間一共經(jīng)歷了8年的時間，其中涉及到了美國的多個行業(yè)，包括食品，化工，交通，煤炭，金屬，機械等。如下圖表一就顯示了當時美國的并購數(shù)量。這次并購數(shù)量以及規(guī)模的如此之大，讓當時的許多公司一躍成為世界領(lǐng)先的企業(yè)，比如說耳熟能詳?shù)亩虐罟�司，通用電氣，柯達集團等等。表1 美國1897-1904年間發(fā)生的并購數(shù)量      而中國的第一次并購項目是發(fā)生在1993年，深寶安收購延中實業(yè)，從此拉開了中國企業(yè)的并購畜序幕，但是在中國當時的并購4企業(yè)并購過程中人力資源管理存在的問題數(shù)量與美國比起來相當?shù)纳伲�只有十四起，而當時的美國第一波并購浪潮一共經(jīng)歷了2943起，如此之大的數(shù)據(jù)差異，是有很多原因的，比如說中國市場對并購項目的不了解，缺乏政府的支持，并購過程中的操作細節(jié)的缺失等等，因為篇幅原因，在這里就不一一介紹。本篇文章，我們主要討論在并購過程中，我國企業(yè)的人力資源的匹配問題。“人”在企業(yè)并購過程中有著相當?shù)姆至亢偷匚唬�正因為以人為主導，所以，企業(yè)并購就有成，有擺，而在中國，企業(yè)并購成功率只有30％左右，如此低的成功率，說明我們在企業(yè)并購過程中有著各種各樣的誤區(qū)。3 企業(yè)并購中人力資源的特點    企業(yè)并購過程中，并購的不僅僅是該公司的業(yè)務(wù)，因為很多時候，被并購的企業(yè)一般都屬于一蹶不振的狀態(tài)，所以，要對這個公司的業(yè)務(wù)進行重新的整合和規(guī)劃，這就需要新公司的投入。而更多的時候，在并購的提案中，我們看到的是，并購的目標是為了獲得該企業(yè)的高級技術(shù)人才，優(yōu)秀管理層。做企業(yè)的人都知道，人才是保證企業(yè)順利運轉(zhuǎn)不可或缺的。但是，在企業(yè)并購的過程當中，人力資源的整合往往都是企業(yè)的一個大問題。被并購的企業(yè)的人才，很多時候會出現(xiàn)大面積的跳槽事件，這就失去了我們并購初期最主要的動機之一，如果企業(yè)并購只是為了并購其業(yè)務(wù)，那么，這個企業(yè)并購的最開始就不是一個成功的并購案。    企業(yè)并購過程中目標企業(yè)的員工所產(chǎn)生的不安感這個是值得理解的，就跟一個小孩子忽然丟給另外一個陌生的人撫養(yǎng)，造成的心理沖擊是異常的大的。他們會對工作的未來前景，對企業(yè)的信任度，對領(lǐng)導上司的認可度以及對生活帶來很大的影響。特別是一些老員工，老資格，技術(shù)骨干等等，這個時候更會產(chǎn)生自卑或者排斥的心理。他們由于對現(xiàn)實的失望，未來的不確定性，感覺現(xiàn)有的受到了外來侵入和威脅，從而消極怠工，或者索性跳槽的事件的發(fā)生。    所以人力資源的管理問題，在我國企業(yè)并購過程中越來越受到重視，人力資源的職能由原來的行政管理職能逐步要轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆�資源的戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展職能，這對引導和規(guī)范企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。很多失敗的案例顯示，企業(yè)在并購過程中，如果沒有對企業(yè)的人力資源進行深入分析，忽視企業(yè)收購后人力資源的發(fā)展規(guī)劃，盲目的對企業(yè)進行收購，從而造成了收購后的企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略并不適合當前企業(yè)發(fā)展的狀況，從而早場收購案的失敗，所以說，企業(yè)并購過程中，人力資源的不匹配問題，對企業(yè)收購的影響非常之大。    首先是企業(yè)在收購過程中，對人力資源管理問題缺乏戰(zhàn)略性的認識。所謂戰(zhàn)略性的認識，是指當目標企業(yè)被收購之后，面對一個全新的企業(yè)和陌生的人力資源環(huán)境，如何通過戰(zhàn)略性的改革和配置，使得跟現(xiàn)有公司進行適應(yīng)整合。應(yīng)用怎樣的策略對目標企