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淺談富士康管理

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摘要危機管理是專門的管理科學，它是為了對應突發的危機事件，抗拒突發的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應的措施。對一個企業而言，可以稱之為企業危機的事項是指當企業面臨與社會大眾或顧客有密切關系且后果嚴重的重大事故，而為了應付危機的出現在企業內預先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業的危機管理。
關鍵詞：危機管理、利弊、精細化
1、什么是危機管理
　　危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。通常可將危機管理分為兩大部分：危機爆發前的預計，預防管理和危機爆發后的應急善后管理。
　　危機管理是專門的管理科學，它是為了對應突發的危機事件，抗拒突發的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應的措施。對一個企業而言，可以稱之為企業危機的事項是指當企業面臨與社會大眾或顧客有密切關系且后果嚴重的重大事故，而為了應付危機的出現在企業內預先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業的危機管理。
1.1企業危機管理的內涵
　　危機管理是指企業通過危機監測、危機預警、危機決策和危機處理，達到避免、減少危機產生的危害，總結危機發生、發展的規律，對危機處理科學化、系統化的一種新型管理體系。危機管理的要素有：
1.1.1危機監測
危機[段落首行空兩個漢字，前三段都挺規范的，后面怎么不這么寫了呢？]管理的首要一環是對危機進行監測，在企業順利發展時期，企業就應該有強烈的危機意識和危機應變的心理準備，建立一套危機管理機制，對危機進行檢測。企業越是風平浪靜的時刻越應該重視危機監測，在平靜的背后往往隱藏著殺機。
1.1.2危機預警
許多危機在爆發之前都會出現某些征兆，危機管理關注的不僅是危機爆發后各種危害的處理，而且要建立危機警戒線。企業在危機到來之前，把一些可以避免的危機消滅在萌芽之中，對于另一些不可避免的危機通過預警系統能夠及時得到解決。這樣，企業才能從容不迫地應對危機帶來的挑戰，把企業的損失減少到最低的程度。
1.1.3危機決策
企業在調查的基礎上制定正確的危機決策。決策要根據危機產生的來龍去脈，對幾種可行方案進行對比較優缺點后，選擇出最佳方案。方案定位要準、推行要迅速。
1.1.4危機處理
首先，企業確認危機。確認危機包括將危機歸類、收集與危機相關信息確認危機程度以及找出危機產生的原因，辨認危機影響的范圍和影響的程度及后果。第二，控制危機。控制危機需要根據確認的某種危機后，遏止危機的擴散使其不影響其他事物，緊急控制如同救火兵刻不容緩。第三，處理危機。在處理危機中，關鍵的是速度。企業能夠及時、有效地將危機決策運用到實際中化解危機，可以避免危機給企業造成的損失。
1.2企業危機管理的基本原則
1.2.1制度化原則
危機發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。這種突發事件往往在很短時間內對企業或品牌會產生惡劣影響。因此，企業內部應該有制度化、系統化的有關危機管理和災難恢復方面的業務流程和組織機構。
1.2.2誠信形象原則
企業的誠信形象，是企業的生命線。危機的發生必然會給企業誠信形象帶來損失，甚至危及企業的生存。矯正形象、塑造形象是企業危機管理的基本思路。在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業誠信形象帶來的損失，爭取公眾的諒解和信任�！　�1.2.3信息應用原則
信息社會中，企業只有持續獲得準確、及時、新鮮的信息資料，才能保證自己的生存和發展。預防危機必須建立高度靈敏、準確的信息監測系統，隨時搜集各方面的信息，及時加以分析和處理，從而把隱患消滅在萌芽狀態。
1.2.4預防原則
防患于未然永遠是危機管理最基本和最重要的要求。危機管理的重點應放在危機發生前的預防，預防與控制是成本最低、最簡便的方法。為此，建立一套規范、全面的危機管理預警系統是必要的。
1.2.5企業領導重視與參與原則
企業高層的直接參與和領導是有效解決危機的重要措施。如果沒有企業高層領導的統一指揮協調，很難想象這么多部門能做到口徑一致、步調一致、協作支持并快速行動。由于中國企業更多趨向于人治，企業高層的不重視往往直接導致整個企業對危機麻木不仁、反應遲緩。
1.2.6快速反應原則
危機的解決，速度是關鍵。危機降臨時，當事人應當冷靜下來，采取有效的措施，隔離危機，要在第一時間查出原因，找準危機的根源，以便迅速、快捷地消除公眾的疑慮。
1.2.7創新性原則
知識經濟時代，創新已日益成為企業發展的核心因素。危機處理既要充分借鑒成功的處理經驗，也要根據危機的實際情況，尤其要借助新技術、新信息和新思維，進行大膽創新。
1.3企業危機管理的特征
1.3.1.突發性
危機往往都是不期而至，令人措手不及，危機發作的時候一般是在企業毫無準備的情況下瞬間發生，給企業帶來的是混亂和驚恐。
1.3.2破壞性
危機發作后可能會帶來比較嚴重的物質損失和負面影響，有些危機用毀之一旦來形容一點不為過。
1.3.3不確定性
事件爆發前的征兆一般不是很明顯，企業難以做出預測。危機出現與否與出現的時機是無法完全確定的。
1.3.4急迫性
危機的突發性特征決定了企業對危機做出的反應和處理的時間十分緊迫，任何延遲都會帶來更大的損失。危機的迅速發生引起了各大傳媒以及社會大眾對于這些意外事件的關注，使得企業必須立即進行事件調查與對外說明。
1.3.5信息資源緊缺性
危機往往突然降臨，決策者必須做出快速決策，在時間有限的條件下，混亂和驚恐的心理使得獲取相關信息的渠道出現瓶頸現象，決策者很難在眾多的信息中發現準確的信息。
1.3.6輿論關注性
危機事件的爆發能夠刺激人們的好奇心理，常常成為人們談論的熱門話題和媒體跟蹤報道的內容。企業越是素手無策，危機事件越會增添神秘色彩引起各方的關注。
2富士康簡介
富士康科技集團創立于1974年，是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。隸屬于我國臺灣的鴻海集團。
目前主板出貨量已經位居世界第二，直追華碩--但是大多數是OEM和代工的，沒有自有品牌，現正處于轉型期。
自1991年至今集團年均營業收入保持超過50%的復合增長率，是全球最大的計算機連接器和計算機準系統生產商。
連續9年入選美國《商業周刊》發布的全球信息技術公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，
連續四年穩居中國內地企業出口200強第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)迅速躋身《財富》全球500強。
多年來集團杰出的營運成績和扎根大陸、深耕科技的投資策略，深為國家與地方領導肯定：胡錦濤、江澤民、吳邦國、溫家寶、李瑞環、李長春、吳儀等國家領導人多次蒞臨集團視察，給集團“扎根中國，運籌全球”以巨力支持。
3富士康管理現狀
企業的管理模式很大程度上取決于其領導的個人閱歷，曾在軍隊服役的郭臺銘，將軍隊的強硬作風引入了企業。在生產環節比較低級，員工不成熟的情況下，這種高命令、低關系的專制領導方式無疑是有效的，但也存在著一些問題。
3.1泰勒制基礎上改進定額管理
按泰勒制要求，企業需設定一個專門制定定額的部門或機構，而在富士康，這樣
的機構是不存在的。作為代工型企業，富士康的生產屬于接單生產，訂單一旦接下，生產任務就會分攤到相應生產部門，而生產部門主管只需將生產指標簡單除以部門一線員工人數就可以了。在正常生產的8小時之內，員工的工作額以日計算，稱作日工作量；而在八小時之外的加班時間則是以小時計算，兩者皆有其底線。
員工的工資構成無疑在一定程度上保證了出勤率。工資究竟是保健因素還是激勵因素，在雙因素理論中至今是個被討論的話題，但富士康員工基本工資與加班費相加后要高于同行業收入，在一定程度上激發了員工積極性，提高了生產率。
3.2細化分工，操作標準化
由于泰勒提出科學管理原理時，流水線生產方式尚未世。雖涉及分工問題，但未曾那么細致，富士康采用流水線生產之后，每名員工只負責某一特定工序，甚至只負責某一動作，例如硅晶片的檢驗，工作期間唯一的動作就是盯住流水線上的硅晶片以檢驗其是否符合生產標準。在機器大規模生產中，一線工人不可避免的要成為機器的附屬品。工作的標準動作已被固定，工人只是從事執行職能，按規定的標準從事實際操作，而不能自行其是。工人之所以沒有被及其替代只是因為他們在此環節效率要比機器高或成本比機器低而已。
3.3生產一線管理人員管理素質問題存爭議
其管理人員管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結果，而不考慮其過程以及為員工提供支持性環境。作為一線管理者的工長所負責的只有最終的結果，只尋求最終績效，而省去了泰勒制中的指揮與監督過程，且將自我利益置于他人利益之上：一線員工及時完成工作任務時，獎賞往往被工長一人獨占，而一旦任務未能及時完成，則工長往往會找各種理由推脫到一線生產工人身上。雖然企業沒有明文規定的末位淘汰制度，但工長打壓那些未能及時完成指標者，逼迫其自離，從而將其剔除出廠。這一舉動無疑大大打擊了員工的士氣。由于工長的逼迫而自離出廠也構成了高流動率的很大一部分
3.4軍事化管理過于嚴苛
過于嚴苛的軍事化管理，導致員工生活壓抑。富士康的工作是典型的罰多賞少。就目前富士康的工作安排來看，由于其員工的高流動率，即使是同處一個寢室的員工，因不同批次入廠，所分配部門往往不同，彼此也就只能在交接班時打個照面，有時因為工作太累，連招呼都不打便直接睡了。一方面每天生活在一個被監視的環境下，一方面情感得不到寄托與發泄，員工的壓力不僅僅來源于工作，還有很大一部分便源這種生活模式。
4富士康管理利與弊
4.1利
4.1.1節省了管理成本
由于使用規范化操作與垂直式管理，基層管理者只需按部就班執行就可，對其素質要求不必太高。而且直接從一線工人中選拔線長、組長、班長等為員工提供了一定的發展空間，以滿足他們對個人發展的需求，提高員工積極性。
4.1.2可以保證較高生產率，該類企業不必擔心高流動率。
其帶來的高流動率并不給企業造成多少威脅。電子裝配是個準入門檻很低的職業，因此勞動力可以自由的流動，而不必擔心流動過程所帶來的人力資源成本問題。訪談過程中，即使是富士康人力資源處工作人員也承認：“現在富士康的流動率很高，平均每天進出廠的人口都在2000人左右，但凈流量基本為0”“工人做的工作都很簡單，只要有小學學歷就夠了，很多在廠員工的中專、高中畢業證都是假的，大家都心知肚明”。
4.2弊
4.2.1分工過于細化，容易導致導致工作過于單調，枯燥無味。
在員工工作態度調查中，約有33.3%員工認為自己的工作單調無味，而且工齡越長，越傾向于認為自己的工作單調枯燥。從赫茲-伯格雙因素理論來看，工作本身屬激勵因素。該因素的缺失，直接影響了員工工作滿意的提高。富士康的工資構成一定程度上保證了員工的生產率和出勤率，但較低的滿意度往往會導致較高的流動率。在富士康工作員工，能堅持兩年以上的僅占10.1%,而在半年內和一年內離職的分別占到了21.2%和60.6%。
4.2.2富士康生產一線員工多為80末或90后，粗暴專制管理容易導致社會問題。
截止目前的“十三連跳”雖然有錯綜復雜的其他原因，富士康的管理模式肯定是促成此悲劇的因素之一。提及80末、90后，人們一貫稱之為特立獨行的一族。進入富士康的80末與90后，又往往是未曾接觸過較好教育的一族，因此在承挫，自我疏導方面存在很多問題。當問及遇到不順心的事如何處理時，竟有42.4%的人選擇了自己默默忍受。
5總結
富士康雖如今采取的管理措施能有效保證其生產率，且“十三連跳”事件也不足以對其造成根本性影響。但它無疑暴露出一些問題，像郭臺銘那樣僅僅將之歸于社會問題顯然有些逃避責任。企業在追求經濟效益同時，也應考慮與社會效益的平衡問題。如今富士康宿舍樓三樓以上窗戶全都安上了鐵柵欄，以防止“高墜”事件再次發生，但這無疑只治標不治本。建議在執行原管理措施基礎上：　　1、選聘員工時加入人格測試環節，只有人格與職業適配，勞資雙方契合點方能最大化，才更有利于科學管理中所描述的“共贏”局面，減少悲劇發生。　　2、“在每件產品所花資金比以往更少”前提下提高工資，非是為了妥協，而是為了更好的挑選員工，當然企業也會從其帶來的社會效益中獲。

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