績效考核與薪酬設計

績效考核與薪酬設計
 
    引言：績效考核與新酬設計是人力資源對企業生產經營中最具有活力的因素，對企業發展具有重要的影響，績效考核與新酬設計對企業具有現實意義。
 隨著經濟改革開放之初大中、小企業越來越多，我們非常重視向西方學習市場經濟理論人力資源在激烈的企業中顯得越來越重要。據美國進行的一項全美國范圍內3500家公司的調查顯示最經常被提及的人力資源功能是員工的業績考核，但卻有30%到50%的員工認為企業正規的考核體系是無效的。因此，建立一個有效的績效考核體系是非常重要的。
 一、   那到底什么是績效考核呢？
績效考核是管理者用系統的方法原理對員工的工作績效如：（工作的數量、質量和社會效益
等）。工作能力工作態度以及個人品德等進行評價并以此為標準，判斷員工與工作結果反饋給員工的過程。
績效考核應有的四個程序：
1、考核內容和標準制定的階段2、考核實施階段3、考核結果的反饋4、考核結果。
首先我個人談談績效考核的內容：
1、績效考核內容的選擇：（1）員工特征方面（2）工作行為方面（3）工作結果方面
2、選擇績效考核內容的原則：（1）與經營目標一致原則（2）工作內容的重要方面原則（3）可量化的指標原則
3、績效考核的內容（1）行政公務員（2）生產經營人員（3）管理人員
績效評價的目的：
員工績效考核體系的設計和實施必須和考核信息的目的相一致。不同的考核目的需要不同的方法來收集所需要的信息。因此，明白績效考核的目的的非常重要。
績效評價體系的目的的主要有三個方面：第一，  不僅是員工個人尋求滿足感的需要，同時員工也希望通過提高自己的工作績效和工作能力提高自己的報酬水平和獲得晉升的機會。工作績效評價可以為員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的優勢和不足，發現自己的潛在能力并在實際工作中發揮這種能力，改進工作績效有利于員工個人的事業發展。如果企業不能提供正式的關于員工工作成績的信息反饋，員工就會尋找非正式的渠道了解自己的績效水平，而且還能變得非常敏感，例如員工可能會因為主管人員對自己不熱情而產生猜忌和挫折感，結果影響工作。由于績效考核不僅可以發現員工的長處和優點，也能指出員工的不足和缺點，因此員工績效考核能夠發現員工工作需要培訓的方向，尤其是管理人員，可以指出他們在人際中突管理、監督技能、計劃和預算能力等方面的欠缺，為培訓方案的設計和實施確定基礎。第二，  績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標準，為組織的獎懲系統提供依據，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。在企業的新酬決定依據中，員工業績水平是一種重要的因素。只有實施客觀公正的績效體系，不同工作崗位上的員工的工作成績才能得到合理的比較，在員工之間分配的獎金也才能起真正激勵作用。在晉升、調轉和下崗決定中，員工過去的工作的表現是一個非常有說服力的根據，這也要求實施有效的業績效核。
 第三，  建立一個員工工作業績的檔案材料，以便于將來幫助組織進行人事決策，包括優秀員工、為工資調整提供理由、為員工培訓確定內容、為員工調動確定方向、并確定 再招聘員工時應重上考案的知識、能力、技能和其他品。
有效的績效考核體系應用同時具備五個特征：第一：敏感性。敏感性指工作績效評價體系具有區分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力，否則就既不利于企業進行管理決策，也不利員工自身發展，而只能夠挫傷主管人員和員工的積極性。第二，  可靠性。可靠性指評價的一致性，不同的評價者對一個員工所做的評價應基本相同。第三，  準確性。績效評價的準確性指應該把工作標準和組織目標聯系起來，來明確一項工作成敗的界線。第四，  可接受性。業績考核體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行。第五，  實用性。業績考核體系的實用性是評價系統的設計、實施和信息利用都需要花費間、努力和金錢，組織使用業績考核系統的收益必須要大與其成本。但在績效考核中多出現這些問題：
第一：只要求員工的直接上司對員工進行評價，但上級經理人員很少與下屬直接接觸，另外有時經理人員不清楚對員工工作要求使得員工常不明績效評價的標準；或員工對主管人員的要求感到不滿。第二：工作績效考核不穩定，有的評價者很嚴或或很寬松，一些部門競爭激烈，員工獲得高等級評價很不容易；而水平一般的人員卻得到高的評價等級這很不公正。
 第三：評價者個人的價值觀和偏見影響工作評價標準的執行情況主管為了保持部門的和氣，使得工作出色者的成績受到壓制而平庸者受到偏袒。第四：，主管處于高人一等的評判位置上，降低了員工對績效考核的接受和認同也妨礙了兩者關系的發展。為了克服這種現象較好的方法是幫助員工發展的面談和關于員工和工作安排的面談分開進行。第五：經理人不重視對工作績效評價信息利用，很少向職工提供績效評價信息反饋，不利與員工業績水平提高。這很大程度上浪費了企業員工績效考核的資源。
 二、 以上我淺談了績效考核它將直接影響員工的新酬。
            任何一家組織都是在勞動市場和產品上與其他組織競爭的。產品市場上的競爭為勞動力成本及工資規定了一個上限，否則組織不會有利潤。而勞動力市場上的競爭給組織的工資水平確定了下限，否則組織就失去了競爭力，無法挽留合格人才。當然雇主希望少花錢多辦事；雇員希望少干事多拿錢如果雇主支付新酬和雇主獲取收益達成平衡那么雙方相安無事。成本與收益的矛盾如何化解？
               依賴制度！制度需要設計，而設計制度需要專門的知識與技術。得到各種形式的回報如：工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項收益的回報。同時因為績效、經濟發展水平等原因而調整新酬。新酬由許多種因素決定。組織的類型或性質不同，組織的內部條件和外部條件環境不同，新酬的決定因素就有差異。
               不僅如此，專家、學者的認識能力和價值觀不同，對新酬由內部因素和外部因素決定。內部因素包括：1、組織新酬政策2、組織支付能力3、工作的價值4、員工的利潤貢獻率。外部因素包括：1、人力資源市場信息2、地區新酬水平3、當地生活費用4、法律規定5、集體談判能力等。
              新酬設計五項原則：1、相關性2、內部一致性原則3、外部競爭性原則4、雇員激勵性原則5、現實可行性原則。
               一般來說新酬水平的決定由市場新酬的調查；工資曲線與新酬等級；新酬水平策略；新酬結構策略。
               需要說明的是新酬新酬水平策略中新酬水平依據。如果公司的目標是實行領先市場的策略，那么可以在新酬調查得到的新酬市場水平線上乘以一個大1的系數作為下一年度公司新酬水平的基礎。如果公司的目標是實行滯后市場的策略，那么可以把按照新酬調查得出的本年度的市場水平作為年度的新酬標準也可以把新酬調查得到的新酬市場乘以一個小于1的系數作為下一個年度的新酬水平依據。除此之外新酬設計中新酬結構是一項非常重要的管理工具，對員工工作態度具有重要影響，如果報酬差別小那些承擔責任重大、內容復雜和較辛苦會感到自己的工作沒有得到充分的補償，從而也可能產生不滿甚至導致辭職。如果差別大，那些從事相對較簡單任務較輕松的員工可能產生不滿情緒，當報酬結構不合理時員工可能沒有積極長期在該企業服務，個人而影響到他們參加技術培訓的愿意，也可能使他們不太愿意服從組織新的工作安排。所以，不合理新酬結構對組織整體競爭能力的提升具有嚴重的危害。
               概括地說，新酬有五中常見模式分別是：1職位工資制2技能工資制3績效工資制。主要針對操作性工人所實施的計時工資制和計件工資制。職位工資制，主要依據職位在組織內的相對價值為員工付酬。不同職位知識、技能不同要求，承擔職責的大小不同，所以不同職位對于組織的貢獻程度是不同。技能工資是另一種重要的新酬模式，這種模式將人的資質作為確定工資等級結構的主要依據，不同的資質決定了報酬的高低。績效工資制是在確定新酬時，主要依據績效結果。計件工資制是把員工的報酬同其產量（或件數）直接掛鉤，以勞動定額為標準，預先規定計件單價來計算勞動報酬的工資制度。計時工資是根據員工的工作時間付給報酬工資制。
           三 、
結論：
   在知識經濟時代，企業越來越體現人力資源投資人力資本，績效考核與新酬設計尤其重要。績效最終影響新酬設計。若績效考核不善將導致企業人才流動將越來越頻繁。如果員工的努力沒得到肯定給予的新酬沒有反映績效，那么員工工作積極性就會大受影響，其所承載的知識、技能的使用效率和利用價值必然下降。反之，在組織中如果員工工作努力，通常就或得良好的績效。
  如果績效水平提高，員工獲得的新酬應相應增加。如果新酬增加的幅度符合員工期望，那么員工的滿意度就會保持和提高。員工感到滿意和快樂就會繼續努力或更加努力地工作從而給組織、企業帶來更高的效益。
 四、
參考文獻：
 人力資源管理（一）， 主編：孫健敏，高等教育出版社，2004年版
 戰略人力資源管理學，主編：王建民，北京大學出版社，2009年版
 人力資源管理教程， 主編：張一馳，北京大學出版社，2009年版