淺談績效核及其在企業(yè)中的運(yùn)用

績效考核的相關(guān)理論

績效考核的概念

績效考核的目的

績效考核的一般程序

績效考核在人力資源管理中的作用

績效考核是人員任用的依據(jù)

績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)

績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)

績效考核是薪酬分配的依據(jù)

績效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要

績效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段

績效考核是平等競爭的前提

人力資源管理在績效考核中存在的問題及現(xiàn)狀

我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

績效考核存在的問題

有效績效考核的措施與辦法

績效考核的原則

有效進(jìn)行績效考核的措施

五、總結(jié)

內(nèi) 容 摘 要

當(dāng)前，企業(yè)間的競爭將日益劇烈，如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效管理人力資源成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶。而績效考核體系作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。績效考核是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場競爭力強(qiáng)；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果。現(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象，績效考核如何解決以上問題。本文的寫作目的主要是探討效績考核在人力資源管理中的作用，首先對績效評估理論進(jìn)行了簡述，接著分析了效績考核在企業(yè)管理中的重要作用，其次針對企業(yè)目前效績考核中存在的問題，出相應(yīng)的措施及解決辦法，最終達(dá)到了對理論學(xué)以致用的目的。

關(guān)鍵詞：績效考核 人力資源 現(xiàn)狀 對策

淺談績效考核及其在企業(yè)中的運(yùn)用

績效考核的相關(guān)理論 

1.1績效考核的概念

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的"雙贏"。

1.2績效考核的目的

企業(yè)之所以進(jìn)行效績考核，是因?yàn)橥ㄟ^效績考核，可以為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 組織對員工的績效考評的反饋； 對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估； 對員工的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；對工作計(jì)劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等。

1.3績效考核的一般程序 

1.人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表 

2.員工以本人的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，對本人逐項(xiàng)評分 

3.直接主管以員工的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，對員工逐項(xiàng)評分并寫評語 4.業(yè)務(wù)部門或職能部門進(jìn)行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員 工 5.由直接主管與員工面談，并提出改進(jìn)意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果 6.季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時，應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部

7.員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析，報主管總經(jīng)理簽核 

二、績效考核在人力資源管理中的作用

2.1績效考核是人員任用的依據(jù)

人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌�人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，近而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過績效考核。對人員的政治素質(zhì)、思想素、，知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及履行崗位職責(zé)的情況進(jìn)行評價，并在次基礎(chǔ)上對員工的能力和專長進(jìn)行判斷。而事實(shí)上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實(shí)際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實(shí)際工作中通過績效考核來進(jìn)行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。

2.2 績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)

     企業(yè)在人員調(diào)配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調(diào)查，而進(jìn)行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務(wù)的晉升和降職也必須有足夠的依據(jù)，必須有客觀公正的績效考核，而不能只憑企業(yè)決策人的好惡輕率地決定。通過全面的、嚴(yán)格的績效考核，如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)超過所在職位的要求，而適合擔(dān)任更具有挑戰(zhàn)性的職務(wù)，則可晉升其職位；如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)已不能達(dá)到現(xiàn)在職位的要求，則應(yīng)低其職位，調(diào)整到與其能力和素質(zhì)相匹配的職位上去；如果發(fā)現(xiàn)一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力發(fā)生跨崗位的變化，則可進(jìn)行橫向交流，調(diào)整到適合其所長的崗位上去。

2.3 績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)

人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的基本手段。培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確地了解各層面員工的素質(zhì)和能力，了解起知識和能力結(jié)構(gòu)、優(yōu)勢和劣勢、員工缺少什么、需要什么，也就是進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為此必須對員工進(jìn)行全方位的績效考核，培訓(xùn)才能有針對性，才能針對員工短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。同時，績效考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

2.4 績效考核是薪酬分配的依據(jù)

按勞分配是公認(rèn)的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。目前，很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點(diǎn)工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優(yōu)秀或考核積分達(dá)到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資；年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點(diǎn)工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據(jù)。沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。

2.5績效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要

與企業(yè)內(nèi)部一般的獎懲制度不同，職業(yè)生涯管理著眼于幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯計(jì)劃。員工在實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯過程中，員工將沿著原來設(shè)計(jì)的發(fā)展道路，不斷地從一個崗位轉(zhuǎn)移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，員工是否適應(yīng)這些變化，是否滿足新崗位和高層次的要求，這就需要對員工不斷進(jìn)行績效考核。在績效考核過程中讓員工明白自己為適應(yīng)這些變化中存在的不足和急需解決的矛盾，明白自身素質(zhì)與新崗位和高層次的要求存在的差距。只有經(jīng)過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，讓員工不斷接受企業(yè)培訓(xùn)和自我培訓(xùn)，幫助員工完成自我定位，最終實(shí)現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。

2.6績效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段

獎勵和懲罰是激勵的主要內(nèi)容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學(xué)、嚴(yán)格、公正地進(jìn)行績效考核，以績效考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優(yōu)，方可參與高崗級崗位的竟聘，否則不能；年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應(yīng)退出工作崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進(jìn)步，指出長處，鼓舞斗志，堅(jiān)定信心；通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進(jìn)，促進(jìn)進(jìn)步。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標(biāo)。

2.7 績效考核是平等競爭的前提

在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象；而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進(jìn)行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)個人的最大價值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。

三、人力資源管理在績效考核中存在的問題及現(xiàn)狀

3.1我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

 在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆�發(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。我國企業(yè)績效考核工作分為三類：

 第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)（Competency）考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。

 第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)取４朔N情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。

第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。

3.2績效考核存在的問題

在以前的考核辦法中，考核工作往往側(cè)重于“評”。定性評價憑感覺印象的多，定量評價的少，考核的準(zhǔn)確性不高；側(cè)重于看臺賬、看筆記、聽匯報，考核的被動性較大；在考核的結(jié)果上，反映表象的成分較多，人際關(guān)系畏難情緒占有一定的比重，考核的真實(shí)性受到影響。

以某供電系統(tǒng)單位為例，該單位尚未建立科學(xué)有效的績效考核體系。目前，供電系統(tǒng)大多是按照千分制的考核模式對經(jīng)營管理工作進(jìn)行考核，雖然考核的出發(fā)點(diǎn)是為提高管理水平而考核，但考核的效果受諸多因素的制約不甚理想。考核的內(nèi)容往往局限于一些指標(biāo)的考核上，沒有注意到考核的特點(diǎn)，忽略了人在考核中發(fā)揮的作用。考核的指標(biāo)不夠科學(xué)，在考核中，以被考核單位提供的數(shù)據(jù)作為考核基礎(chǔ)資料，導(dǎo)致了考核的被動性。業(yè)績考核與獎懲掛鉤不夠密切，在一些單位考核最終成了搞形式主義，走過場，這樣使得很多工作浮于表面，職能分離、相互制約的機(jī)制不能真正發(fā)揮效應(yīng)。

未列入目標(biāo)責(zé)任制考核的工作和事項(xiàng)容易出現(xiàn)粗放式管理的現(xiàn)象。基層供電部門存在的一個比較明顯的傾向就是列入目標(biāo)責(zé)任制考核的工作和事項(xiàng)基本都能認(rèn)真對待，精細(xì)化管理，而未列入目標(biāo)責(zé)任制考核的工作和事項(xiàng)往往得過且過，粗放式管理，目標(biāo)責(zé)任制考核制度這個指揮棒、風(fēng)向標(biāo)的確立能否適應(yīng)工作實(shí)際顯得十分重要。對不能包羅萬象棒、標(biāo)外的非考核項(xiàng)目給予相應(yīng)的關(guān)注十分必要，在時間、精力、人力、財力等方面也要有所側(cè)重、合理安排，彈好鋼琴。

考核內(nèi)容變動性較大、連續(xù)性較差。有時年初制定的標(biāo)準(zhǔn)，到半年、年終考核時就發(fā)生變化，又確定并執(zhí)行了新的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；考核定量標(biāo)準(zhǔn)少，難以操作，讓被考核單位難以掌握。

目前考核辦法基本主要針對基層單位考核，而對公司機(jī)關(guān)職能部門考核被動性較大、力度不夠。雖然目標(biāo)考核辦法規(guī)定了“實(shí)行機(jī)關(guān)部室與基層單位責(zé)任連帶制，凡上級檢查、考評中出了問題，自上而下或自下而上掛鉤承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。”但從近年來考核執(zhí)行情況看，對機(jī)關(guān)部室的考核缺乏主動性，僅局限于責(zé)任連帶考核，而缺乏主動對部室設(shè)定能夠客觀反映工作落實(shí)質(zhì)量和效率的考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，缺乏結(jié)合既定考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施階段性和總體性考核的有效做法。

考核人員素質(zhì)參差不齊，責(zé)任心有差距，存在考核怕得罪人的“老好人”現(xiàn)象。考核的成績能否客觀反映被考核單位的真實(shí)工作落實(shí)情況，主要取決于被考核單位的落實(shí)情況，同時實(shí)施考核的人員素質(zhì)也起到一定的影響作用，人員素質(zhì)包括業(yè)務(wù)技能、工作態(tài)度和責(zé)任心等諸多方面，絕大多數(shù)參加考核的人員素質(zhì)較高，考核比較客觀、公正，但大家畢竟工作、生活在一個大家庭，考核中難免會出現(xiàn)考與不考、扣與不扣的矛盾現(xiàn)象，有的甚至礙于情面，考核的原則性發(fā)生動搖，出現(xiàn)了應(yīng)該考核扣分的情況而不進(jìn)行扣分的情況。

四、有效績效考核的措施與辦法

4.1績效考核的原則

客觀評價原則：應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

全面考評的原則：就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。

公開原則:應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化。 

差別原則:考評等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。 

4.2有效進(jìn)行績效考核的措施

眾多企業(yè)的人力資源經(jīng)理對于績效考核是又愛又恨。明明知道它是一種有效的管理途徑，但在設(shè)計(jì)和推進(jìn)中卻發(fā)生種種失誤，甚而遭遇員工的抵制，老板也因此責(zé)難。在績效考核中，應(yīng)如何確定其目標(biāo)和范圍？如何走出考核的常見誤區(qū)使之更加行之有效？下面針對如何進(jìn)行有效的效績考核進(jìn)行探討。

4.2.1在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源

為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團(tuán)隊(duì)，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費(fèi)或低效益回報。4.2.2 激勵和獎勵員工

這是績效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時，容易監(jiān)控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進(jìn)者向往和主動改善績效。 4.2.3給予員工有關(guān)工作情況的反饋

我們說，考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進(jìn)之道。 4.2.4培訓(xùn)和發(fā)展員工

通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)改善計(jì)劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質(zhì)為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

五、總結(jié)

經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，推動企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵是建立和健全科學(xué)規(guī)范的考核體系、完善與考核相配套的分配體系。我們也深有同感，“評價”和“分配”是企業(yè)管理中的熱點(diǎn)問題，同時也是難點(diǎn)問題。他的完善與否、內(nèi)部的一致性是影響管理效率和員工積極性的關(guān)鍵。企業(yè)的考核工作，我們不能簡單地把他當(dāng)作一件獨(dú)立的和簡單的技術(shù)工作，他本身就融合了企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，其有效運(yùn)用，還須與企業(yè)管理的其他策略和政策結(jié)合起來，取得時間上、空間上和員工之間內(nèi)部的一致性，才能有的放矢，發(fā)揮積極的作用。

績效指標(biāo)的確定要具有科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是績效管理中的一個重要問題，同時也是比較難解決的問題。員工的績效評價指標(biāo)中有一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為行為績效。對任務(wù)績效通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對行為績效通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。這樣就使得績效評價的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。

理順績效評價的主客體關(guān)系。要想使評價有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施評價，也就是確定好評價者與被評價者的關(guān)系。通常來說，不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價。評價關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。而評價小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過評價小組進(jìn)行評價是片面的。當(dāng)然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需要從被管理者有關(guān)的其他方面獲得信息。

最后需要強(qiáng)點(diǎn)的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環(huán)節(jié)。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓(xùn)的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業(yè)人力資源管理的績效考核工作才能真正產(chǎn)生效果。

參 考 文 獻(xiàn)

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[4] 奚玉芹,金永紅.企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計(jì)[M]，機(jī)械工業(yè)出版社，2006

[5] 夏恩君,霍海濤,孫蘭. 淺析績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J]. 北京理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版), 2006,(05)