我國中小企業績效核中存在的問題與對策

一、績效考核概述

1、什么是績效考核

2、績效考核在企業管理中的作用　 　　（1）績效考核是制訂人力資源規劃的依據 　　（2）績效考核是決定員工調配和職位變動的依據 　　（3）績效考核是進行員工培訓的依據 　　（4）績效考核是確定勞動報酬的依據 　　（5）績效考核有利于形成高效的工作氛圍,促進員工職業發展 　　

二、中小企業在績效考核中存在的問題 

1、缺乏完善的績效考核體系 　 2、績效考核指標設計不當,容易產生誤導性 　　3、績效考核普遍存在主觀性 　　4、績效評價缺乏必要的公開性和公正性 　　5、員工對績效考核缺乏統一性認識 　　

三、解決我國中小企業績效考核問題的對策論證

1、設計完善的績效考核體系

2、制定合理的考核評價指標 　　(1)指標維度

(2)指標權重

(3)指標等次

3、克服績效考核中的主觀偏差 　　4、加強員工的參與度,提高考核的公平性 　　5、塑造健康的績效考核文化,提高員工的認識度 

內 容 摘 要

建立現代企業制度，已成為當今中國企業體制建設的題中應有之義。在現代企業制度中，員工的績效考核已然成為人力資源管理內容中一個關鍵的問題。如何正確對待和處理這個問題，對企業提升員工素質、加強勞動生產管理、發揮員工從業積極性、激發員工集體歸屬感等，都具有十分重要的作用。但是,由于種種原因，目前許多企業尤其是中小企業，在對員工進行績效考核時存在諸多問題，嚴重地阻礙了這些中小企業的健康發展。本文對中小企業績效考核工作存在的問題力爭做到客觀分析，并以此為前提，對建立完善中小企業績效考核評價機制提出一些思路，和進行對策的設計與論證，期望對我國中小企業人力資源管理的正規化科學化有所裨益。 

當今中國的市場經濟已經是一個日益開放的經濟，中小企業以其龐大的數量和逐漸增強的競爭力在市場中的地位日益顯著，已經成為了中國經濟發展的一支重要力量。市場經濟的競爭也是資源的競爭，這種競爭使得企業對管理的要求越來越高，由此，企業人力資源管理的地位也隨之日益凸顯。績效管理在人力資源管理中處于核心地位，這是因為，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都產生著非常重要的作用。科學的績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而且還能促進管理流程和業務流程的優化，從而最終保證組織戰略目標的實現。近些年來，越來越多的中小企業開始重視績效管理的作用，嘗試在公司內開展規范化的績效管理。

一、績效考核概述

1、什么是績效考核

所謂績效，是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效基礎之上的。但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效目標按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位及每一個人的時候，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了。所謂績效考核，是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

績效考核通常也稱為業績考核或“考績”,是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它在人力資源管理中處于核心地位，與人力資源管理的其它職能之間幾乎都密切相關。同時,績效考核也是現代組織不可或缺的管理工具，它是一種周期性檢討與評價員工工作表現的管理系統，是主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可以在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據，從而增強員工的集體歸屬感。

2、績效考核在企業管理中的作用　 　　績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務,是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為，其作用主要體現在以下幾個方面： 　　（1）績效考核是制訂人力資源規劃的依據 　　在我國，相當一部分中小企業雖然重視績效，但這種績效的認定不是來自科學化的考核，而是來自管理者的印象或經驗，如此，人力資源規劃的制定則缺失了客觀依據，容易導致企業人力資源管理的主觀化、感性化。而績效考核通過設立定性和定量標準，對員工的工作態度與工作業績進行性質判斷與量化判斷。通過績效考核，我們可以獲取員工工作績效的信息，而這些信息正是企業進行人力資源規劃的重要信息來源。通過績效考核，管理者可以發現企業人力資源管理系統中存在的或潛在的一些問題，這有利于我們進一步完善下一階段人力資源規劃,使我們的人力資源規劃更加科學,更加切合實際。

（2）績效考核是決定員工調配和職位變動的依據 　　績效考核側重于對員工的工作成果及工作過程進行考察，通過績效考核可以提供員工的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。根據這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調動等人力資源管理工作。這對個人來說是揚長避短，對組織來說是實現人力資源的優化再配置。例如一個員工工作績效優秀而且大有潛力時，可以給予晉升，既發揮其才能，又增強組織的競爭力；一個員工業績不良，可能是因為他的素質和能力同現在的職務不匹配，這樣就應當進行工作調動和重新安排，為其創造適合自己的工作平臺，打造“用武之地”，以發揮其長處，創造更佳業績。換句話說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”即用人的主要前提和依據。因此，在招聘調配員工之前，必須通過多面、嚴格的考核，客觀、公正地評價員工的單項與綜合素質，合理的進行職位變動，只有這樣，才能更好地招聘調配企業的員工。

（3）績效考核是進行員工培訓的依據 　　員工培訓是人力資源開發的基本手段，這種培訓具有針對性，即針對員工的不足進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解員工的基本素質和能力，了解其知識和能力結構、優勢和劣勢、需要什么、缺少什么。同時，考核也是評價培訓效果的主要手段。作為人力資源投資，員工培訓是一種重要方式，它可以使人力資源增值，是企業發展的一項戰略性任務。績效考核可以為企業對員工的全面教育培訓提供科學依據。績效考核一方面能發現員工的長處與不足，對他們的長處給予發揚；另一方面也可以查出員工在知識、技能、思想和心理品質等方面的不足，使培訓開發工作有針對性的進行。當然，培訓并非萬能，有的員工的不足往往是出于心理上的因素，因此，通過績效考核可以幫助其發現自己的長處，從而使其能夠準確地揚長避短。

（4）績效考核是確定勞動報酬的依據 　　不言而喻，準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。沒有考核，報酬就沒有依據。現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量。績效考核為薪酬分配提供依據，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成進取的組織氛圍。同時，根據馬斯洛需要層次理論，合理的薪酬不僅滿足了員工的物質需求，更重要的是滿足了員工尊重的需要，從而強化了對組織的歸屬感。考核結果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤，就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業績和效率。 

（5）績效考核是促進員工職業發展的依據

績效考核管理在員工的工作成績評估中發揮了重要的作用，是現代企業管理中的有效激勵方法；而員工的個人職業發展在促使員工超越單純的薪酬激勵，實現更高層次的自我價值中發揮重要作用，同時也形成了企業的特殊的凝集力和文化，為社會積累大量高素質的人力資源。經常對員工的工作表現和業績進行考核，并及時反饋，要求上下級對考核標準和考核結果進行充分而有效的溝通。因此，考核有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，同時有利于形成高效率的工作氛圍。通過溝通，可以增進員工相互之間的了解和協作，使員工的個人目標同組織目標達到一致，增強組織的凝聚力和競爭力。績效考核還可以促進員工潛在能力的發揮，通過績效考核，員工對自己的工作目標確定了效價，他就很可能會努力提高自己的期望值。 

二、中小企業在績效考核中存在的問題 

目前，越來越多的中小企業發現了績效管理的作用，也在企業中開始實行績效管理并且取得了一系列的成效，然而，由于經驗的不足以及運作的不規范，使得在開始實行的過程中難免會出現一些問題。

1、缺乏完善的績效考核體系 　　績效考核是一個相對完整的管理過程，同時這個過程也是一個循環過程，它應該包括績效計劃、績效輔導、績效考核以及績效反饋這四個環節，在這個過程中任何一個環節的缺失都會使績效管理的效果大打折扣。但中小企業由于自身原因——企業規模小、管理基礎薄弱、企業獲利不穩定、管理水平普遍不高等現狀，很難建立起比較完善的績效考核體系。目前部分中小企業還不能很好地把握每一個環節，更有部分中小企業將績效考核就看作是績效管理，這樣難免不在績效管理的過程中暴露出各方面的問題，使得績效管理舉步維艱；有的中小企業雖然也引進了科學的績效考核方法，但實際上真正發揮的作用很有限，管理層也沒有給予足夠的重視。

2、績效考核指標設計不當 

績效考核指標設計不當主要表現在，強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性。受環境的影響，企業內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業的不同發展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業激勵的層次性。不對環境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業激勵政策的統一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質和工作內容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。 

績效考核指標設計不當，容易產生誤導性。從組織的績效考核來看，過分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業的發展戰略產生偏差。從員工的績效考核來看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，并且將員工的素質考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考核指標中，對員工基本素質的考核占了相當大的比重。 

3、績效考核普遍存在主觀性 　　績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內工作實施考核，評價員工到底為企業做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。這主要表現在具體績效考核過程中，主管因與員工接觸少，容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據完成任務的情況，有時難免有情緒上的主觀性，考核標準模糊，不切實際，隨意性強，或者無原則地“和稀泥”。就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有機會以常態呈現給主管，從而造成績效考核的不全面性。 

4、績效評價缺乏必要的公開性和公正性 　　大多數中小企業每年都會考核員工，還建立了員工績效考核檔案，但由于績效考核缺乏公開性和公正性，使績效評估在很大程度上只是一種形式，沒有一個規范化的運作流程。許多中小企業的業績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協調者的人力資源部，將一些固定的表格發放到各個部門，各個部門則在規定的時間內填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的現象。雖然很多企業實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內的內心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。 同時，一些中小企業的績效評價指標的選擇，大多出自領導者個人的偏好，員工參與績效目標制定的機會很少，使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。由于領導者單方面制定績效目標，缺乏必要的監督和政策的透明度，使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情，加上在績效評估活動結束以后，管理者出于情面的考慮和其它方面的原因，沒有把考核的結果及時反饋給員工。 

5、員工對績效考核缺乏統一性認識 　　通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想拔得頭籌，又害怕“槍打出頭鳥”；既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，且普遍感覺到績效考核目的是為了約束一般員工。基于這個理由，員工對績效考核首先采取自我保護的態度，甚至“表揚與自我表揚相結合”，以至于自評分普遍接近滿分的水平，這樣一來，考核基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，大家抱著一團和氣的態度，“你好我好大家好”，評優時出現“輪流坐莊”的現象；在對管理者的評議上，對那些堅持原則、敢抓敢管的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩的干部，如此一來，形成了“劣幣驅逐良幣”的逆向淘汰現象。由于不能系統地看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。

三、解決我國中小企業績效考核問題的對策

1、根據中小企業具體情況，有針對性地設計績效考核體系

我國中小企業畢竟發展的時間不長，績效考核的體系還不完善，管理人員的經驗和能力有限。在企業成長過程中，如果管理人員的管理水平不能得到同步提升，勢必會成為企業發展的障礙。中小企業一方面可以聘請外部的管理專家進行指導，對企業的管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面企業也可以發揮主動性,從基礎的工作分析開始，制定出規范合理的工作說明書和工作描述作為企業績效考核的依據，進而建立內容相對全面、規范合理的績效考核制度。具體而言，在設計績效考核體系時，應以企業戰略為導向，從職位分析、目標任務、管理制度、工作實際出發，制定出能夠明確企業戰略目標、各部門業務重點和體現個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核體系與標準；在設計績效考核指標時，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，針對不同的考核群體設計出差異化的績效考核指標，并確定每種指標在不同對象的權重等事項，因地制宜地對考核指標進行合理取舍，防止績效考核指標設計不當造成誤導性，同時應事先制定考核標準和績效管理制度對可能出現的偏差進行必要的控制。

但是，我們也不能忽視這樣一個事實，那些幾十人到一二百人的小企業要建立完善的績效考核體系存在著相當大的難度，這主要表現在三個方面：第一、小企業計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底能否完成多憑運氣。由于不確定因素太多，難以正確考核；第二、小企業人員構成簡單，表現出家族化傾向，大家都是一家人，使用績效考核不太符合中國的傳統理念；第三、小企業內部缺少規范化的管理流程，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果硬性地給每個人制定嚴格的考核目標，往往會適得其反，造成內部不團結。因此，小企業的績效考核體系的設計應該更靈活、更人性化。

2、制定合理的考核評價指標 　　考核指標即通常說的考核要素，考核指標一般包括指標維度、指標權重和指標等次。 　　(1)明確細化指標維度，即考核指標的類別。根據企業實際情況，可以將考核指標分為靜態指標和動態指標兩類，靜態指標即考核中一般采用的德、能、勤、績四類；動態指標包括日常工作任務、階段性重點工作、計劃外任務等關鍵事件。為進一步深入了解考核對象的能力素質，可以對靜態考核指標進行進一步細化，分解為若干個二級指標進行考核。 　　(2)合理分配指標權重，即各類考核指標在指標體系中的重要程度，它與考核組織的目標和價值取向密切相關。動態指標一般以加分、減分形式計入考核總分，不單獨設置權重；靜態指標中，為了突出某些要求，可以按一定的比例確定各自權重。比如，為突出“重點考核工作實績”和“加強職業道德建設”的要求，建議德、能、勤、績分別按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權重，二級指標在此基礎上需進一步細化。另外,考核評價應堅持組織認可和群眾認可相結合的原則,即突出其主管領導和相對人的評價權重,一般主管領導的評價權重不低于測評權重的50%，相對人的評價權重不低于30%，自評權重占20%左右。　　(3)適當設定指標等次，即每一個考核指標的評價標準等級和分值關系。從理論上講，等級與與精度成正比，評價標準的等級越多，評價精度越高。同時，評價標準的等級越多，操作難度也越大。在兼顧評價精度與操作難度的前提下，可根據企業具體情況設定指標等次，建議評價標準的等次設定在4-5個為宜，有些小企業也可以在此基礎上減少。若設定為4個，可描述為：好、較好、一般、差，等次分值比例依次為：10、8、6、4。 　　3、克服績效考核中的主觀偏差 　　績效考核中的主觀偏差，是考核者在績效考核中對員工的真實績效表現所做出的不真實甚至是歪曲性的反映。在績效考核產生的各種偏差中，有一部分是由于考核者主觀上的偏差所造成的,尤其是當考核者和被考核者之間存在上下級關系，則上級更傾向于根據自己工作關系親疏、遠近來作判斷，如此，績效考核就成了“關系考核”。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應,并避開他們的不足。”這也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應該事先清楚、無歧義的了解績效標準。作為評價的依據,考核標準應當是管理者和下屬之間相互交流、協調溝通后共同制定的,并且經過雙方同意的考核過程。通過實施考核評價,一方面使上級了解員工的業績和要求,有的放矢地進行激勵和指導；另一方面使下級知道上級對自己的評價和期望,根據要求不斷改進和提高自己。只有這樣,績效考核才能達到良好的效果。 　　4、加強員工的參與度，提高考核的公平性 　　純凈考核的公平性問題，是目前績效考核中遇到的一個通病。一個企業績效考核工作往往面對的是整個企業即所有員工，這個時候就會出現不同部門不同科室被被動的放在了同一個考核平臺上，因各部門、科室實際運營過程中所面臨的情況又不同，影響考核結果的因素也各有不同，考核的結果自然出現所謂的不合理、不公平，這就對考核者造成了較大的困惑。為了保證績效考核的公正性，績效考核指標的制定就要保證其效度和信度。由于績效考核具有未來導向性，它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣，更重要的是通過績效考核，促使員工以后把工作做的更好。中小企業應該在績效考核過程中形成規范的反饋流程和相關的制度，使得績效考核的結果讓員工盡可能早的知道，從而作為以后改進工作和提升業績的依據。通過把績效考核的結果和員工的薪酬、工作調動切實聯系在一起，使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。 　　5、提高員工對績效考核的認知度 　　從目前中小企業現狀來看，要建立有效的績效考核機制，通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到：首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監控和績效結果的評價達成組織目標的完成，其目的是幫助員工、部門及企業提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決間題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效考核雖表面上關注績效低下問題，實際上則是旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監控，以減少失誤，使員工在成功與進步中達成工作技能的完善與社會價值的實現，由此獲得組織和他人的認可與尊重。 

　　績效考核理論與機制已經被廣泛應用于各種企業組織中，它既是一種獎懲分配機制，也是一種極有效的溝通和反饋機制，在組織發展過程中發揮著越來越重要的作用。中小企業的績效考核是一個系統的、動態的管理過程。中小企業要建立起良好、有序的績效管理系統,不能畢其功于一役，正如羅馬不是一天建成的，這需要中小企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式，注重在績效管理過程中加強各個部門的協調與合作，以及加強上下級之間持續有效地溝通，從而形成良性互動。只有這樣,中小企業才能在激烈的競爭中保持自身的優勢，展現強大的生命力。 參考文獻： 

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