淺析企業(yè)員工激勵

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內(nèi) 容 摘 要

人力資源管理是確立企業(yè)總體競爭力的基石。激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

淺析企業(yè)員工激勵

摘要：人力資源管理是確立企業(yè)總體競爭力的基石。激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

關鍵詞：企業(yè)員工 激勵機制

引言

管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。激勵機制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。當前，“以人為本”的經(jīng)營理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。中國石化企業(yè)建成一個主業(yè)突出，資產(chǎn)優(yōu)良，技術(shù)創(chuàng)新，管理科學，財務嚴謹?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營理念隨之改革創(chuàng)新。

1 激勵理論

激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定的目標前進的整個過程。當前比較流行的激勵理論有：

1.1 內(nèi)容型激勵理論

需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要(歸屬和愛的需要)——尊重需要——自我實現(xiàn)的需要。

以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內(nèi)在因素。一般認為，后兩種需要很難達到。

1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關，稱為激勵因素;工作中不滿足因素與工作周圍事物有關，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產(chǎn)生激勵作用。

1.2 過程型激勵理論

公平理論，美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。

目標設置理論，美國心理學教授洛克于1967年提出“目標設置理論”，他指出外來刺激(獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等)都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設置應具有SMRT的原則，即目標的具體性(Specific)、可測量性(Measurable)、可實現(xiàn)性(Achievable)、可行性(Realistic)、時效性(Time)。

2 南昌分公司激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

2.1 南昌分公司有關員工激勵機制的相關規(guī)定

2.1.1 實施單位工資總量調(diào)控制度 目前，省公司對分公司實行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平;嚴考核、硬兌現(xiàn);激勵與約束相一致，促進企業(yè)發(fā)展。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實際上影響對員工的激勵效應。

2.1.2 實行績效工資考核制度 首先，分公司各經(jīng)營部門及加油站實行聯(lián)量聯(lián)利考核;其次，制定了全體員工工作崗位職責及考核細則，月月對各崗位員工的工作實績進行考核，兌現(xiàn)效益工資。

應該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國企演變而來，因此在崗位設置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴重，這大大制約了激勵機制的進一步實行。

2.2 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題 ①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷。績效工資不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益關系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業(yè)的經(jīng)濟效益增長關系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴肅性和權(quán)威性，使日常工資管理起不到應有的激勵作用。

由于以上分配制度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。

3 南昌分公司績效考核機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結(jié)構(gòu)強調(diào)絕對公平或拉開差距極小。現(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法;聯(lián)量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。

收入分配體制上的絕對公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。

3.2 獎勵面過窄，獎勵過度 物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但現(xiàn)實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞動模范等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。

3.3 晉升通道與退出機制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機制不足。在分公司，基本上只有職務的升遷一條晉升通道，相應的技術(shù)人才和業(yè)務人才的地位及待遇遠遠低于管理人員，沒有達到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵的機會。

3.4 考核或績效評估前不注意進行宣傳，考核或績效評估后，不注意進行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒有產(chǎn)生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。

3.5 對員工的激勵與約束存在問題 由于受工資計劃的控制，使員工與所在當?shù)仄髽I(yè)平均水平之間距離沒有拉開，員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。

3.6 教育培訓未起到激勵作用 現(xiàn)有的教育培訓比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓;只注重短期培訓，不注重長期培訓;培訓沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下;對培訓投入太少;以上都反映企業(yè)目前未將培訓作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。

3.7 忽視環(huán)境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環(huán)境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實現(xiàn)方面進行橫向比較的現(xiàn)象越來越多，自身價值體現(xiàn)不出，整個員工隊伍凝聚力、動力不足。

4 結(jié)合激勵理論對企業(yè)員工激勵機制進行探討

4.1 對企業(yè)薪酬激勵機制進行探討 一是以經(jīng)濟利益為核心、建立科學公平的薪酬體系。薪酬等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關心最重要的方面之一。二是堅持以崗定薪，實行同崗同酬。做到以崗定薪，同崗同酬，易崗易薪，以充分發(fā)揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業(yè)的貢獻是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據(jù)員工對公司所作貢獻大小拉開差距，發(fā)揮福利的激勵作用。

4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應所有崗位、業(yè)務的特點和要求。在堅持以績效工資為基本工資制度的同時，還要根據(jù)各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側(cè)重點和對企業(yè)的貢獻程度不同，建立多種工資分配形式。

5 對企業(yè)員工激勵考核機制進行探討

首先建立科學的員工考核體系。科學合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學家對人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟人”的天性。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設計是建立科學的員工考核體系的關鍵，績效評估后或考核后，評價者與被評價者之間進行溝通，共同評價對考評的結(jié)果，從而達到績效考核激勵員工的作用。

6 對企業(yè)其他方面的激勵機制的探討

企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。依據(jù)心理學家洛克教授的目標設置理論，為員工設定具體而適當?shù)哪繕恕＜�勵方式應因人而異，對于不同人員的激勵應有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達到提高員工積極性、創(chuàng)造性。

7 結(jié)論

員工激勵作為管理職能之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，對企業(yè)的激勵機制進行探討是非常必要的。

參 考 文 獻

1.企業(yè)員工激勵機制論文

2.企業(yè)員工激勵研究論文

3.企業(yè)員工激勵論文

4.淺談企業(yè)知識型員工的激勵策略研究

5.人力資源管理中激勵機制的應用探討論文

6.知識型員工激勵機制的構(gòu)建探討論文