知識經濟時代人力資源管理發展趨勢---虛擬化人力資源管理_答辯問題

---虛擬化人力資源管理

答辯問題

問題1、結合自己工作的情況，回答自己工作的企業對于人才培訓中哪些方面需要借鑒和提高的？

答：一、需要借鑒的地方：

1、培訓工作的常態化，由于本人從事電力工作，每月安排班組每人完成現場考問、事故預想和技術問答各三份，對于生產技術人員技能水平的提高有深大幫助。

2、每年年初制定部門的培訓計劃，班組結合部門制定班組年度培訓計劃，盡而細化到班組月度培訓計劃，班組成員按月度計劃完成相應培訓內容。

3、公司每年組織2次技能考試，以此來晉升員工崗位，激勵員工學習的熱情，部門每月考試一次，作為崗位晉升的參考，班組每月考試2次，以掌握班組成員學習情況。

4、每月安排專業技術人員為班組進行一次技術講課，強化員工的理論基礎。

5、每季度開展一次技術比武，包括理論和仿真機，通過評選一、二、三等獎，給獲獎的班組和員工發放一定的物質獎勵。一方面，提高了員工學習的熱情，另一方面，了解了員工技能水平。

6、在公司內網開通網絡課堂，每月安排員工需完成的必選課和選修課，這些課程有的是本專業的，有的是其他專業，通過網絡課堂以全面提高員工的各項素質。同時，網絡課堂的學習情況納入員工的月度績效。

7、公司領導每月給全公司的員工講一堂“心靈雞湯”的課程，通過講課讓員工在工作之余補充到專業技術外的其他知識。

二、需要提高的地方：

1、在學習方面，可以組織員工到公司的兄弟單位進行學習，從而更好的借鑒兄弟單位好的培訓方式和內容。

2、在素質培訓方面，可以組織員工定期進行拓展訓練培訓，提高員工的團隊意識。

3、條件許可的話，可以請一些專家對員工進行寫作和演講口才方面的培訓，是員工在各個方面都有提高。

4、遇到異常事故分析時，最好組織各個班組進行學習討論，是每個員工都了解事故原因，汲取事故教訓。

問題2、以高科技公司（如支付寶，京東）為例，這些公司的人才培訓和現行國有企業（以一個行業的上市公司為例）的人力資源培訓有什么區別？

答：以高科技公司京東和國有企業神華集團為例。

1、京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。上級、平級、外部客戶、內部客戶，對員工的能力和價值觀進行評估，就直接影響員工的晉升和獎勵。而做為神華集團，沒有外部和內部客戶之分，只有上級領導和員工的關系，每月對全員進行績效評價，評價結果影響員工每月的工資數額，每年進行一次總的績效評價，評定結果由高到低為S級、A級、B級、C級，等級的不同將影響員工本年的年終獎勵和下一年的崗位晉升。

2、京東作為高科技公司，為了盈利就要節約節約成本，穩定員工隊伍，為了給員工提供發展的機會，一般是內部招募合適人員，即使是外部招聘，也是低成本的，而神華集團作為國企，主要經營煤炭和電力，效益固然重要，但更注重的是安全生產，所以，在人才招聘方面會高薪聘用外部一些高技能人才，以保證企業的安全生產。

3、京東在人力資源培訓管理方面，帶有區域性的，而神華集團是下屬的各子公司。

4、在人才激勵方面，注重短期業績和長期發展相結合的方式，京東員工的平均年齡大概在25-27歲之間，京東歷年來給予內部基層主管經理的發展機會在60%左右，對于業績優秀的員工通過內部的選拔培養、升職加薪的方式予以激勵。對于工作穩定、業績持續的核心員工參與公司的股票分享計劃，從而形成良好的人才梯隊和人才的穩定性。而神華集團在領導崗位的晉升方面，更多是各子公司的調動，而且優秀的員工不會參與公司的股票分享。

5、京東根據公司的員工結構，設計了三條職業發展通道：操作序列、專業序列、管理序列。操作序列的員工是鐘情于一線工作的員工，比如一位配送員一輩子只想做配送員，京東就讓他做到配送員最頂級；隨著員工知識的增加和能力的提升，他可以轉到專業序列，從事更為專業的工作；如果員工管理能力達到崗位標準，并有興趣成為管理者，他可以轉向管理序列。而神華集團在人才培訓方面，給員工設計了巡操員，副值班員，主值班員，值長，專工，副經理，經理，總工程師，副總經理，總經理，董事長崗位，在人才晉升方面是從低崗向高崗發展，這和京東有明顯的區別。