人力資源管理中績效考核問題研究_答辯問題

答辯問題

問題1、績效管理與績效考核的異同點？

答：

 一、區別

（一）目的不同績效管理是為了達到一定的績效目標，是以“做事”為中心的．績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人事決策提供依據，如薪酬級別的晉升，職位調整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發放績效薪酬，進行人員培訓等等。但是，這些都是圍繞更好地達成結果目標和行為標準而進行的．而績效考核的結果，則用于那些與具體的工作結果和行為標準役有直接關系的人事決策，如人員晉升、薪酬等級的提開等等。當然，也有的組織利用績效考核的結果，進行績效薪酬發放、安排人員培訓等等，甚至很多從事管理研究的人，也支持這種做法，但我們認為，這屬于對績效考核結果的誤用，其爸理效果往往并不好。

（二）對象不同績效管理對象是單頂績效，包括單頂結果績效和單頂行為績效。績效考核的對象則是整體績效，或者說是創造這些績效的“人”

（三）內容不同績效管理包括目標和標準設定、監督和控制等活動�？冃Э己藙t主要包括績效評價標準設計、績效評估等活動。 

（四）周期不同績效管理的周期一般來說比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活。例如，對于生產工人的質量績效的管理，有時必須以小時為單位來進行。對于科研頂目這樣本身周期較長的工作，則一般要劃分為若干較短的周期，進行績效管理；而績效考核的周期較長且卻相對固定�？冃�首理與績效考核的聯系在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據考核者的怠、體印象對員工進行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式上將役有直接的關系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎的組織中，績效考核經常是根據績效管理過程中設置的績效目標和標準進行的。也就是說，在這些組織中，績效爸理中的目標設定過程和績效考核標準的設定，已融合為一個過程。

二、共同點

（一）績效管理始于績效考核績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期�！渡袝�·堯典》里有“納于大麓，暴風驟雨弗迷”，就是指堯將帝位讓給舜之前，對其進行了績效考核�？梢姡�績效考核很早就在實踐中受到統治者或管理者的重視。在西方工業領域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于 1813年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核。隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。Spangengerg（1992）認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。Nickols在1997年發表了一篇題為《不要設計你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發生，用什么代替？》，文中給出許多廢止績效評估，而進行績效管理的公司實例。使用一種更加科學的方法代替績效考核成為必然。在這樣的背景環境下，績效管理應運而生，有關績效管理的學術文章相繼出現在各種期刊雜志上。

（二）績效管理是對績效考核的改進與發展與績效考核相比，績效管理是一個系統，具備管理的五項基本職能，只是在這里被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用�？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃過程中，管理者與員工根據企業的戰略經營計劃、本部門目標、員工所在崗位的職責共同分析、探討員工本年度的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識并簽訂績效合約。績效計劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標。

一份好的績效計劃并不代表將來能夠形成好的工作績效。管理者需要對員工績效進行管理，保證員工沿著計劃前進。因此績效實施也是績效管理中占用時間最長的一個環節，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考核提供重要的依據。雙方都應在此階段給予充分關注�？冃в媱濏樌�進行的有效手段是績效溝通，即在計劃實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過程中遇到的問題，同時對由于客觀環境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調節和完善。

績效考核工作在整個績效管理流程中占據較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環節得到結果性的呈現。雙方依據績效合約、在工作中的實際表現對考核期內的員工進行結果考核和工作行為評估�？冃Э己酥v求用數據和事實說話，因此管理者需要在平時做好證據的收集工作。

績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，管理者還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，雙方可實現以下目的：第一，對被考核者的表現達成一致的看法，使員工認識到自己的優點，并指出有待改進的缺點和不足：第二，制訂績效改進計劃；第三，協商下一個績效期間的目標與績效考核標準。最后，將績效考核結果做如下應用：薪酬的調整與分配；員工的培訓與開發；員工職位的變動；為其它過程提供反饋信息，如人力資源規劃、工作分析等。

問題2、績效考核的難點及重點是什么？

答：

一、績效考核的難點

（一）考核形式濫用導致考核體系流于形式績效考核有多種模式，但都應該為內容服務。不同的單位和部門應建立不同模式的績效考核體系，照搬硬套，追求形式，忽視實效，就容易導致考核體系流于形式，失去考核的實際意義，達不到考核的最終目的

（二）考核的目的不明確，不知道為什么要考核觀念上，由于中小企業自身的特點，歷史的原因和現實的原因，大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，經常表現出“為管理而管理” . 提到績效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此績效考核成為了對員工的一種“秋后算賬”式的控制手段，成了一種不受員工歡迎的例行公事。

（三）線效考核指標難以建立在實踐中，很多中小企業的績效考核往往沒有明確的指標體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很客觀，但它可能導致不公平的待遇。操作上，信息不對稱，考核之前員工對考核的內容和程度并不了解．考核之后員工不知道考核的結果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。考核工作成了一件勞心費力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。 

（四）考核結果無反饋考核者沒有將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進，績效考核沒有發揮應有的作用。這種現象有兩種原因，一是績效考核是考核者憑自己的意志得出結果，沒有事實依托，所以不愿將結果反饋給被考核者．另一種原因是考核者本人未能了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通，使考核者沒有反饋績效考核結果的勇氣與能力。 5 、對考核者缺乏監督機制在中小企業中，績效考核大都是上級領導對下級員工進行考核，員工不參與評估過程，不了解考核結果，公司上層也不對考核結果進行審核，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核．這樣一來，員工會認為績效考核只是一種形式而已，產生“平時干和不干一個樣，干多干少一個樣；領導說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極情緒，也沒有人真正對績效考核結果進行認真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高。

二、績效考核的重點

考核的重點在管理層，而非基層，將來相對考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。我們要允許一部分部門和崗位實行絕對考核，激發活力，加強團隊協作。個人績效管理有兩個作用，一是對過去責任結果的評價，二是對未來努力進取更要有牽引。運用績效考核工具要因地、因時制宜,不同企業規模運用不同考核工具,但所有的方法工具都是為人所用,如何將結果運用才是最關鍵!很多企事業單位在實施績效考核時大都選擇能、德、績、勤四個要素。但對四者的定義卻往往言實不一致,并且其中一些要素不僅難以量化考核,而且根本沒有必須考核。

（一）能,也就是能力。它是做好工作、創造好的業績的前提。但它作為一種潛在的東西,不轉化為現實的行動,對做好工作又會毫無幫助。并且,對它的考核評價如何精確量化也是一個無法克服的大困難。能力,裝在他人的體內和腦中,準確地把握除了通過所做成的事檢驗之外,就不再有其它任何有效辦法。而做成的事卻直接是業績了。也就是說,從所做成的事進行考核,這已不再是考核能力,而是考核業績了。

（二）德,大都定義為一種政治標準,實際上是僅僅看下屬員工對作為績效考核人的上司主管的忠誠度。忠誠就有德,不忠誠就無德。但這種標準也往往使考核人陷入困惑:昨天還似乎很忠誠的人,僅僅過了一天,也僅僅是因為自己在權力、地位上有些失落,就不再忠誠了其實,世界上沒有絕對的忠誠,絕對的忠誠只能是皇帝的新衣。只有當你能夠為他帶來一定利益和欲望的滿足,并且他無法從其它地方謀取這種利益和欲望的更多滿足時,他才會忠誠這可以稱作忠誠行為選擇定理。只要你不能給他帶來利益和欲望的滿足,或者有人能給他帶來更多、更大的利益和欲望的滿足時,他對你的忠誠就成了毫無意義的事。所以,把建立在忠誠基礎上的德作為一個考核內容是一個沒有價值的選擇。若將德嚴格定義為政治標準,更沒有意義。這是企業內部員工績效考核,不是選拔黨和國家領導人,政治理想、政治態度等等與對企業業績貢獻沒有多少直接的關聯。

（三）績,直接是績效或業績。它是下屬員工相對于企業價值和目標的實現做了什么、做成了什么的一種實際貢獻。這才是績效考核,真正需要明確界定的東西企業聘用一個員工,既不單純為了為政府解憂,減少下崗工人,降低社會不安因素,更不是板想經常看到他們做事的樣子,而是最終讓他為企業價值和目標的實現貢獻一點力量所以,所做成的事業績才是企業老板之所求。

（四）勤,就是勤勞,也就是工作態度的一種表現,它是做好工作、創造優異業績的一種過程表現。但如果沒有能力作前提,它也會變得毫無意義。甚至如果沒有德提供最基本的忠誠,建立信賴關系,勤或許僅僅是他討好上司主管的一種偽裝上司主管在時,工作勤懇、積極;上司主管不在時,又換成另外一種面孔。這就使對勤的考核的價值變得微不足道了。不過,如果沒有實行彈性工作制,對上班時間的考核還是必要的。

總而言之績效考核的最大價值在于發現員工不足從而幫助改進員工績效!