論企業員工職業生涯規劃的現狀、問題和對策

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[摘要] 本文結合人才對企業的重要性及對員工職業發展規劃對企業的影響。職業生涯的相關理論，分析我國企業職業管理的現狀，探討職業生涯管理中存在的問題。企業管理層缺乏對員工職業生涯管理理念，企業員工的職業通道出現的些問題，缺乏專業的職業生涯管理人員。.企業的高層是職業生涯管理的堅強后盾，提高人力資源管理部門的專業水平，激發員工參與職業生涯規劃并提出了具體對策。　　
[關鍵詞] 員工職業錨職業生涯管理職業規劃　　　　當前，企業之間的競爭演變為人才的競爭。企業要在競爭中獲得生存必須擁有更多高素質的員工。要想擁有高素質員工就必須加大對高素質員工進行職業生涯規劃和管理。員工的職業生涯規劃與設計有利于幫助員工職業目標定位的形成，還可以幫助企業人力資源部門對各崗位指導，同時員工的職業生涯規劃與設計可以幫助員工更好地發揮自身潛力，在工作崗位上發揮自己的特長、創造更大的價值。組織通過對員工的職業生涯管理，能達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境和有效的選拔人才、培養人才和留住人才的良好機制。因此，職業生涯管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，實現企業的發展目標。無論是企業的高層，還是企業的人力資源管理部門，都應該關注這一問題。然而，目前的人力資源管理現狀而言，多數企業沒有建立合理的員工職業生涯規劃，對員工的職業生涯的管理還是留在口頭上，還沒有在實際中落實。這必將影響到企業的發展和壯大。基于此，本文結合職業生涯管理的相關理論，分析我國企業的現狀，探討職業生涯管理中存在的問題，并提出了具體對策。　　一、職業和職業生涯的含義　　職業在一個人的一生中起著重要的作用，職業決定了一個人的未來。選擇職業，就是選擇將來的自己。職業選擇過程中，每一個步驟都與前后步驟有著密切的聯系，共同決定著未來職業的發展。盡早規劃對每一位職場中人都是十分必要的。可以將職業生涯做到更有效，滿足自我價值。職業選擇的趨向必須依賴于個人的年齡，性格，特質等。不同年齡職業的發展選擇軌跡也將有所不同。個人職業生涯規劃是對個人和內外部環境因素進行分析的基礎上，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效規劃,以實現個人發展的成就最大化為目的的而做出的行之有效的安排。“職業錨”是由美國E.H.薛恩教授提出的。所謂職業錨，是自我意向的一個習得部分。是個人與在經驗中自省的動機、需要、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。國內一般都將職業錨描述為五種錨位。即：技術/職能型；管理型；自主/獨立型；安全/穩定型；創業型；服務型；挑戰型；生活型。如何根據企業員工的的實際情況，確立職業生涯目標，并逐步實現目標，是我們希望解決的問題。所謂職業生涯管理，是指組織和員工個人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性的過程。通過員工和組織的共同努力和協作，使每個員工的生涯目標與組織發展目標一致，使員工的發展與組織的發展相吻合
二、我國企業在職業生涯管理方面存在的問題　　職業生涯管理理論從美國傳入我國約十年時間。多數企業還是停留在原有的基礎上，對人力資源管理依然是人事管理，缺乏先進的管理理念、管理技術。這樣的現狀下，企業員工的流動性較大，對企業員工的培訓和成本都成了企業的沉沒成本，造成企業資源的人力資源流失。在企業的生存與發展過程中，核心員工起著非常關鍵性的作用。如何保證吸引員工并留住核心員工為企業服務是我國企業不得不思考的問題。目前，企業員工流失十分嚴重，若不加以有效控制，最終將會制約企業的發展。目前，企業在員工職業生涯管理方面主要存在以下幾個問題：　　1.企業管理層缺乏對員工職業生涯管理理念。多數企業依舊是原來的管理模式，中小企業無論在品牌、管理規范化、員工福利和培訓等方面都相形見絀，但人才，特別是能夠獨當一面的“領軍式人才”和多面手的“復合型人才”對中小型企業卻往往更具有決定性的影響。“良禽擇木而棲”，在“知本” 時代人才競爭的大環境中更是如此。中小企業自身在規模和實力等方面的先天不足，讓人力資源匱乏及儲備不足成為其發展的瓶頸，同時在對人才的“選、育、用、留”方面中小企業又顯得有些急功近利：希望引進人才的效果立竿見影，至于人才在企業的職業發展很少顧及，導致員工隊伍穩定性普遍較差。于是人才感到發展前景不明朗，工作積極性受到負面影響，“留不住人才”也就成了中小企業頭痛的問題，不但人力資本投資得不到較高的回報，企業還將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等，造成巨大的損失。企業的員工沒有受到應有的重視。企業對員工的激勵還主要是物質激勵，沒有“以人為本”，認知員工的多方面需求，更不要說從職業生涯的角度對員工進行管理。在現實情況下，管理者重視企業眼前經濟，忽視長遠的利益。沒有將企業的發展與個人發展有效的結合。沒將員工視為企業未來最重要的核心競爭力。員工的職業規劃需要企業的支持，
　　2.企業員工的職業通道單一。多數中小企業企業內部職業通道不暢通。由于中小企業的規模較小，管理層次較少，在一定程度上制約員工的發展空間。同時，在中小民營企業里，家族式管理還很普遍，重要職位大都由家庭成員或有親戚關系的人占據，這樣員工的發展通道就更加不通暢。不僅中小企業是如此，不少大企業中的職業通道也是比較單一的，企業對新員工和普通員工的職業生涯安排，重在使用，而不是栽培。新員工和普通員工在工作和學習中顯得非常被動和茫然。一個員工一旦被安排在某個崗位上，只能從事某個方面的工作和學習某個方面的知識，很少有輪換崗位和學習其他知識和技能的機會，崗位機會較少和知識結構比較單一，所以，其職業生涯發展空間較為狹小。沒能給員工提供合理的職業生涯發展的通道，員工的多樣化的需求難以得到滿足，這樣員工必然會尋求其他有更好企業發展通道的企業。　　3.我國多數企業缺乏專業的職業生涯管理人員,不少企業的職業生涯管理人員是非專業的人員，就是我們常說的外行管理內行。這樣的管理現狀使得企業員工的職業生涯管理相對比較混論。有些管理者缺乏專業的培訓和訓練，對相關的職業生涯管理技術根本沒有熟練的掌握,遇到問題多數情況下采取逃避或者搪塞。　　三、解決企業職業生涯管理中存在問題的對策　　結合上述的問題。要改變當前企業在職業生涯管理過程中存在的問題，我們可以下面幾點做起：　　1.企業的高層需要做好職業生涯管理的堅強后盾。在中小企業，高層的意志對企業的文化氛圍和職能戰略具有決定性影響。中小企業如果想長久留住優秀人才，必須給予人才以足夠的信任和個人事業發展空間。不但是充滿創業激情的企業家具備強烈的實現自我愿望，企業中的其他人同樣也有這樣的愿望，無論是優秀的高級管理人才，或者學有專長的專業人才，即使是能力平平的一線操作員工，不管其職位高低，每個人其實都需要有成就感。企業若是能夠做好職業生涯管理，給予員工一個展示才華、成就自我的舞臺，必將有助于吸引人才紛至沓來，保證基業常青
2.提高人力資源管理部門的專業水平。比如，跨國公司為新員工提供挑戰性初始工作的做法就值得國內企業學習。其做法包括：
（1）因人設事。對于剛剛進入就業領域的年青人,企業主要不是要求他們對企業做出多么驚人的貢獻,而是創造條件促使他們盡快成長,成為企業未來事業發展的有用之才。
（2）對年青人的員工主要要求不是"擠奶"而是"添瞟"。就是根據員工的能力、專業知識、經驗、個性特征等狀況,設計在最初一段時期內要完成的任務，而不必過多受組織任務的約束。
（3）從專業開始原則。由于新員工缺乏社會經驗和實踐鍛煉,初始工作任務的設計盡可能充分運用他們原來所學的專業知識,這既能樹立新員工的信心, 又能鞏固他們在學校所學的專業知識,并盡快把知識轉變為能力和技能,為他們日后成長打好基礎。
（4）對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如每1-2年或3-4年有一次晉升機會。
適中的節奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一個或其他崗位的知識和技能。真正使企業的員工做到“人盡其才，物盡其用”，為企業的提供智力上的保障。
3.激發員工參與職業生涯規劃的積極性。完善培訓體系，設計基于任職資格體系要求的培訓課程。尊重員工個人的意愿。有些員工可能打算在企業長期做下去，有些員工可能只是把目前所在的企業當成一塊職業歷練和職業成長的跳板而已，因此這兩種不同的心態就會造成員工對于企業實施職業生涯管理產生不同的態度，有人歡迎，有人可能不愿意。是一個雙向互動的過程，因此，在實施職業生涯管理的過程中，企業務必要注意尊重員工個體的意愿，這是一個前提性的條件。規劃之后要表現出傾向和維護。傾向和維護實際上就是一種激勵，如對職業規劃后表現好的員工給予晉升和加薪，增加外部培訓機會等，從而在職業生涯管理流程的執行中導入激勵因素，達成預設的發展目標。
　　綜上所述，有效的職業生涯管理和規劃能有效的指引企業員工進行正確的職業規劃和遠景發展，為企業的發展提供不竭的智力保障。同時,有效的職業生涯管理還能對員工進行很好的激勵，激發員工創業的激情，為員工的成長提供持續的動力，培養員工的歸屬感。因此,進行職業生涯管理是對員工和企業來說是一項雙贏的工作。　　　　: 　 [1]趙曙明:人力資源戰略與規劃.人民大學出版社，2003年版　　[2]石金濤:人力資源開發與管理.上海大學出版社，2001年版　　[3]張辛卯:大學生職業生涯規劃與就業指導教程.科學出版社,2006年版　　[4]德斯勒:人力資源管理.中國人民大學出版社,1999年版　　[5]石金濤:員工培訓與開發.中國人民大學出版社,2003年版　　[6]廖泉文:人力資源管理研究.高等出版社,2003年版

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