淺談財務管理

淺談財務管理

[摘 要] 財務管理是企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域、環節之中。財務管理直接關系到企業的生存與發展，從某種意義上說，它是企業可持續發展的一個關鍵。
         在計劃經濟時代，我國的企業管理與財務管理不是以追求企業效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。黨的十四屆三中全會明確提出了國有企業的改革方向，要求建立現代企業制度和實行科學的企業管理和財務管理。  
 在知識經濟時代，企業的每一項財務活動均是由人發起、操作和管理的，其成效如何也主要取決于人的知識和智慧以及個人的努力程度。企業財務管理必須樹立“以人為本”的思想，建立責、權、利相結合的財務運行機制，強化對人的激勵和約束，充分調動人的積極性、主動性和創造性。這是企業順利而有效地開展財務活動、實現財務管理目標的根本保證。
[關鍵詞] 財務管理特征 ； 會計人員素質；  財務管理目標

研究背景
      我國春秋戰國時期的歷史典籍里已有大量關于財務管理方面的論述，以后的秦、漢、唐、宋等歷代古典的文獻中都涉及商業、經營和財務管理問題的討論，如漢朝史馬遷的《史記·貨殖列傳》列述若干財務專家的理財事例，清朝末年的康有為、梁啟超等改良主義志士也寫過理財著作。20世紀80年代之后，即最近的二十年來，我國不少財務學者在努力探索公司財務理論，著書立說，發表高見。遺憾的是，迄今為止，我過財務學術界對公司財務理論的總結、整理、歸納和表述，總體上，都是非常落后的。我們歸納和表述的公司財務理論與現實公司經營過程中的財務現象有很大的差異。

研究意義及目的
激勵和約束作用
      確定企業財務管理目標，能調動組成企業的各經濟利益主體參與企業財務管理工作的積極主動性，激勵其為自覺完成企業的財務管理目標而奮斗。同時會對企業內部各經濟利益主體的經濟行為予以約束，使之符合社會主義國家的要求和整體利益
      2.指導和評價作用
 指導和評價作用。企業的一切財務管理行為和活動都以企業財務管理目標作為行動指南，促使企業不斷降低資金成本和財務風險，提高投資報酬和資金使用效率
 3.橋梁作用
      橋梁作用。確定企業財務管理目標，是溝通財務管理理論與財務管理實踐的橋梁，有利于財務管理理論更好地為實踐服務

國內外研究現狀
 國外中小企業的發展狀況極好，公司總量占整個國家公司總量的絕對優勢，其動因主要有：一是通過大量的新生中小企業與淘汰企業的生產效率的差異,產生“創造性毀滅效果”。二是在產業結構演化過程中中小企業快速發展調整適應速度。三是政府的政策扶持。他們的發展經驗是值得我們認真研究和借鑒。
 我國中小企業勞動密集型產業的特性決定了它必將成為我國經濟發展的重要力量。我國中小企業政策環境如工商、稅務、信貸、培訓等體系并沒有系統建立。中小企業處于自生自滅之中,加深了我國中小企業的弱點,如產業結構雷同、產品科技含量不高、管理水平低下等,阻礙了國民經濟的發展。
 
四、造成私營企業財務管理現狀的影響因素
 企業的財務管理活動是受理財環境制約的，研究理財環境各因素變化對企業財務管理的影響，是為了分析財務管理的發展規律，尋求提高財務管理水平的途徑。影響我國私營企業財務管理的因素有宏觀方面也有微觀方面的，各種因素縱橫交錯、互為條件、相巨制約。
1.宏觀社會環境因素的影響
 宏觀社會環境包括國家經濟政策、產業政策、經濟發展水平和金融市場狀況等。宏觀社會因素的正面刺激作用是因為地方政府對私營經濟鼓勵態度更為明顯，地方政     府各種優化環境，促進私營經濟發展的經濟政策出臺，經濟結構中的市場化成分進一步提高。金融市場進一步完善，融資“不以企業性質論長短，一視同仁”，為私營企業調節資金余缺，進行資本投資提供便利。稅法和公司法等法規不以所有制性質實行差別待遇，為私營企業市場公平競爭、規范管理活動起到推動作用。負面作用包括政府有關部門對私營經濟意識形態方面排斥力仍大，政府經濟主管部門和執法、監督部門在掌握政策中對私營企業“寧左勿右”，“寧緊勿松”，公共經濟資源分配中的差別待遇仍然存在，金融業的信用貸款仍不向私營企業開放，企業融資渠道少，融資總量有限。這些負面影響導致私營企業不敢冒然擴大投資，對外投資也信心不足，宏觀社會環境因素的變化，對企業財務管理的地位職能作用，及活動空間有直接影響。
微觀環境因素的影響
 在客觀和微觀兩方面的影響因素中,微觀因素對企業財務管理活動的刺激作用更大，主要包括組織形式、結構、生產經營管理水平、業主及財務人員素質狀況、企業文化等，這些因素均會影響到私營企業的財務管理發展。
組織形式的選擇不同類型的企業
 組織形式的選擇不同類型的企業，其資本來源結構不同，企業所適用的法律方面有所不同和差別，財務管理活動開展的空間范圍也不同。私營企業選擇有限責任公司這一組織形式的居多，但大多私營企業是親戚、家族、朋友合辦的企業，這類企業在建設初期情義代替規章制度。企業組織形式不同，其資本結構也不同，資本結構和組織特點影響企業財務監督模式和財務管理的具體內容。
業主素質
 業主素質：私營企業業主往往既是投資者又是經營管理者，他的素質高低，直接影響財務管理活動的開展。企業財務管理目標能否實現取決于業主在韜略上把握控制、監督理財的素質。
企業文化
 企業文化。業主在企業文化的形成方面起著極為重要的作用。企業文化又影響財務管理人員選拔使用，財務管理職責權限及財務信息在企業管理中的披露程度。企業文化還在一定程度上是吸引和穩定財務管理人才的重要因素。
 6．科技發展狀況
 科技發展狀況。高科技私營企業里，人力資源是企業的重要資源，企業的發展壯大要靠科技創新和管理創新。所以科技發展狀況影響企業管理機制和利潤分配機制，也影響財務管理的職能作用發揮。
 
 五、民營服裝企業財務管理工作存在問題的因素分析
 1. 民營企業老板管理水平較低，只顧表面利益管理
 追求利益最大化是每個投資者的最終目標，而服裝行業產生利潤的最終產品是服裝，而且這些企業管理者往往也是從事生產或者經營服裝起家的，所以他們偏向于重視生產與銷售兩大環節，單純追求銷量和市場份額，只顧表面利益管理，管理思想僵化落后，使企業管理局限于生產經營型管理格局，企業財務管理和風險控制的作用沒有行到充分發揮，忽略了財務管理可進一步明確以誰的利益最大化為企業的理財目標。
 2. 家簇式管理模式，財務內部控制薄弱
 在民營服裝企業中，企業領導者集權、家族化管理現象嚴重，并具對于財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究，致使其職責不分，越權行事，造成直接財務管理混亂，財務監控不嚴，會計信息失真。企業管理者的管理能力和管理素質差，管理思想落后，沒有將財務管理納入企業管理的有效機制中，缺乏現代財務管理觀念，使財務管理失去了在企業管理中應的監督職能和地位。
 3. 盲目投資擴張，難規避投資風險
 “摸著石頭過河“是中國改革開放的一句名言，也是目前民營企業中一個很大的問題，企業剛起步時，摸著石頭過河無可口非，但現在的服裝行業走到今天，且中國已經加入WTO，市場競爭劇烈，盲目投資擴張，缺乏可行性投資分析，亂花錢投資，投資風險直接由企業承擔。
 4. 企業財務戰略目標不明確，成本管理不全面
 成本管理方法的選擇首先要服從于企業戰略，因為在不同的戰略條件下企業成本管理的側重點是不同的。民營服裝行業領導者由于對財務管理工作的不重視，缺乏財務管理戰略，大部分企業的財務管理仍處于記賬管理階段。 企業中成本分析體系不完善，許多服裝民企高管層不重視成本分析體系的建立和完善。成本分析局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預測分析；成本分析局限于生產成本分析，沒有開展產品生產經營全過程的成本分析；成本分析公限于成本計劃執行情況的分析，沒有開展成本效益分析。 在沒有財務戰略目標不明確下，成本考核工作落實到位，導致成本分析工作不能有效提高企業效益。有些企業雖然建立聞成本責任管理體系，但人力資源部沒有配合財務部成本管理的經濟責任和績效激勵有機結合，造成財務部門只能考核各部門的經濟責任，卻不能促使各部門針對存在問題積極改進自己的工作，最后導致財務管理工作變成無謂的浪費。
 5. 財務人員業務水平不過關，專業知識匱乏
 現在民營企業財務人員往往與領導者有直接或間接的家簇關系，部分會計人員學歷層次低，專業知識匱乏，加上企業管理者本身管理能力和管理素質不高，沒有將財務管理納入企業管理的有效機制，缺乏現代財務管理觀念，因而不注重培養合格的財務人員。部分財會人員沒有進行財會及相關業務知識學習，對會計知識一知半解，不能按會計制度建賬，記賬隨意、手續不清、差錯嚴重。 財務管理人員的理財觀念落后，理財知識欠缺，理財方法落后，缺乏掌握知識的主動性，缺乏創新精神和創新能力，這一切與知識經濟時代的要求相去甚遠，嚴重妨礙了信息化、知識化理財進程，這種種因素也制約著企業的經營與決策管理。                        

六、中國Ａ業集團公司財務
 1.管控及存在的問題
      中國Ａ業集團公司（簡稱Ａ業集團）成立之初，沿襲了計劃經濟下的運行模式，反映在財務上，則具有較濃厚的行政性管理特征。隨著集團公司加速轉型，當時的財務管理遠遠不能適應變化了的形勢需要，距離面向市場經濟的企業化管理要求差距越來越大，已成為集團公司管理中的薄弱環節，主要表為:
      在觀念意識上，以市場為導向、以經濟效益為中心的觀念尚未真正形成。部分單位存在較強的“等、靠、要”的依賴思想，認為企業的主要責任是完成任務，企業即使出現虧損也不是從主觀上加強管理就能解決的。當時，由于集團公司各級領導大多是從技術領域走上行政領導崗位的，在財務管理上不能完全適應和滿足集團轉型與發展的需要，集團公司全員的預算意識、成本意識、績效意識亦遠遠落后于市場發展的要求。
      在管理職能上，集團的財務工作還僅僅發揮著收支記賬的功能，財會基礎薄弱，會計信息缺乏時效性和準確性。到2001年的時候，甚至還沒有能夠反映集團財務狀況的財務報表。集團公司在資金管理上存在高額存款與高額貸款共存，資金利用率不高；銀行賬戶過多，監管難度大；融資渠道單一，造血功能不足；小金庫問題屢禁不止；人情支付、人情開戶情況時有發生等問題。
      在制度建設上，由于財務管理制度不健全，導致決策程序不規范，完整有效的財務管控架構無法形成，對三級以下單位監管乏力，抵御風險、防御違紀的能力十分有限。當時集團公司預算內單位、控股公司等各種銀行賬戶約三千個，在同一時點，存款過百億，貸款近百億元，資金管理散漫粗放。
      在人才隊伍上，財會人員的學歷普遍偏低，大專及以下學歷占80%，擁有高級會計師以上職稱的人員僅有4%。成員企業財務信息化建設發展極不均衡：水平差異大，有三分之一的成員企業還在采用手工記賬、算賬方式，即使實現電算化的成員企業大部分也僅僅使用了會計核算軟件；系統不統一，各成員企業使用的會計核算軟件多達數十種；標準不統一，各成員企業的會計政策、核算標準和記賬軟件不統一，各種財務數據難以集成，信息渠道不暢通、信息不透明、不對稱。在這種情況下，集團公司難以實時監管成員企業財務信息，導致集團公司戰略決策缺乏有效的信息支撐。
A集團財務管控框架及實現路徑
       為適應企業轉型特別是市場競爭需要，Ａ業集團以預算管理為抓手，推進事前預測、信息集成、績效考評的財務閉環管理。為實現全面預算管理，集團公司將財務預算與會計核算、財務信息化、績效考評等緊密融合，構建了閉環的財務管理系統。
      （1）“SRRV”集團化財務管控模式
       首先，Ａ業集團公司建立了以集團公司發展戰略（Strategy）為牽引，以優化配置財務資源（Re－source）為核心，以有效管理財務風險（Risk）為重點，以持續創造企業價值（Value）為目標的“SRRV”集團化財務管控模式。
       2004年初，Ａ業集團提出了“六年兩步走翻兩番”的“622”戰略，即圍繞一個戰略目標（2006年工業企業銷售收入在2003年300億元的基礎上翻一番，2009年再翻一番達到1200億元）。在“戰略規劃一全面預算一運營監控一業績評價”的集團化財務管控鏈條中，“622”戰略是“SRRV”集團化財務管控的目標，是全面預算的起點，是經濟運營監控的依據，是業績評價的基準，為“SRRV”集團化財務管控明確了方向。通過“SRRV”集團化財務管控的實施，“622”戰略目標轉化為企業的有效執行和自覺行動，使“622”戰略意圖滲透并融入到企業生產經營的每個環節。
      （2）財務資源優化配置
       實施“SRRV”集團化財務管控必須統籌各類財務資源，創新財務管理體系，客觀公正地評價經營業績，最大限度地發揮財務資源的效率、效用和效益。
 為此，Ａ業集團開發了以貫徹全面預算系統為核心，以會計核算系統為基礎，搭建起包括成本管理、資金管理、決策支持、物流管理及業績評價在內的統一、系統的信息化總體框架，將“SRRV”集團化財務管控模式納入信息化軌道，在集團公司建立起統一的財務信息管理系統。
       實現信息系統高效運作。統一了會計政策、會計科目、會計核算辦法、會計報表和管理報表，統一了產品、客戶標準代碼體系，規范了信息來源標準，實現了對成員企業的實時監控和管理，提高了信息處理的準確性、及時性和有效性。建立起的基于財務信息化的決策支持系統。為各級領導決策提供了科學、準確、可靠的信息支撐。
       推行總會計師委派制度。總會計師的選拔、委派、考核直接由集團公司負責；薪酬由集團公司支付；實行定期強制輪崗交流，規定總會計師在一個單位的任職時問最長不超過兩個任期。同時強化總會計師管理職責，規定總會計師必須進入企業董事會；建立了規范的授權審批制、重大財務事項總經理、總會計師聯簽制，提高了總會計師的決策權，健全了決策約束機制，增強了集團公司對成員企業經濟運行的掌控能力。
       構建新的全面預算管理體系。圍繞戰略制定預算，實現集團公司戰略目標與企業個體的發展目標有機融合。通過“三下二上”的全面預算編制過程，有效地解決了“談預算難”的問題，使預算不再是“空中樓閣”，而是各項業務計劃支撐下的指標體系，確保了集團戰略的有力執行。集團公司依托財務信息管理平臺，對各成員企業全面預算的執行情況進行全程監控；對納入預算范圍的資金流動進行預算控制，對預算外資金進行嚴格審批控制；根據“以戰略目標為先導、以預算目標為基準”的企業經營業績評價辦法，為集團公司考核成員企業提供了一個客觀的基礎和完善的平臺。
       （3）堅持有效風險管理
 完善公司治理體系，防范治理風險。2004年以來，Ａ業集團始終致力于健全出資人到位、權責明確、相互制衡、監督有效的公司治理結構，不斷完善現代企業制度。～是健全公司治理制度；二是完善董事會結構；三是強化對董事的管理。明確了年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項，強化了董事會議前后報告制度，明確要求董事提交年度述職工作報告。集團公司在聽取董事所任職成員企業意見的基礎上對董事工作做出評價。
 完善運營監控體系，防范經營風險。Ａ業集團借助財務信息管理平臺，逐步建立完善了以經營分析和雷達預警相結合、限期整改和財務診斷相結合、績效看板和財務指標相結合為架構的運營監控體系。
 完善風險管理體系，防范全面風險。集團公司強力推進以制度建設為基礎，以業務流翟控制為重點，以內部控制健全為保證，以內部審計為監督的全面風險管理體系，使集團公司風險意識明顯加強，風險管理水平得到提升，集團公司近年來未發生重大風險實例。同時，建立了總法律顧問制，大力加強法律風險防范機制，完善了重大法律糾紛案件備案制。
 
 八、結論 
 集團型的企業應根據不同的時期選擇不同的財務管理體制。在建立初期，成員企業間的業務聯系非常密切，為了更好地聚合公司的資源優勢，此階段一般適合采用相對集中的財務管理體制・；隨著各子公司自有業務的不斷擴大，市場競爭能力的不斷加強，在條件成熟的情況下可考慮把初期集權型財務管理體制轉換為相融型財務管理體制，即母公司對各子公司的所有重大問題的決策與處理上仍實行高度集權。但對各子公司的日常經營活動則賦予較大的自主權。
 綜上所述，企業集團財務管控模式既是一個理論問題，又是一個操作性很強的實踐問題，涉及內容非常復雜。同時，企業集團財務管控也是一個不斷發展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環境，企業集團的發展戰略必然處于動態之中，由于其戰略目標的修改或修正頻率越來越高，組織結構亦要做不斷的調整和重新設計，在財務管控上，其控制方式、管控重點等也要隨之做出相應變化。
 
1、周麗君，《淺談會計監督及其運作要求》，財經論述與實踐。2001(07)
2、張同信，加強企業財務管理防范風險的一些思索，財務探討，2006(07)，