我國企業管理層股權激勵機制研究

 我國企業管理層股權激勵機制研究
[摘 要] 現代企業理論和國內外實踐證明，該制度體系對于防范投資人(股東)與經營者 (員工)之間的道德風險，改善公司治理結構，降低經營成本，提高管理效率，提高經濟效益，增強公司凝聚力和市場競爭力，促進公司的可持續發展起到非常積極的

 一、股權激勵的定義
     是一套經公司全體投資人(股東)一致同意的關于公司人力資源管理方面的制度體系。該制度體系明確規定了經營者(員工)在一定的條件下可以獲得公司的股權或與股權相關的其它權益、以及獲得該項股權或權益所對應的責任和義務的條件，從而使經營者(員工)能夠以股東的身份或者其他合適的身份參與公司決策﹑分享公司利潤﹑承擔經營風險，盡心盡責地為公司的長期發展服務。
 二、股權激勵的作用
    現代企業理論和國內外實踐證明，該制度體系對于防范投資人(股東)與經營者 (員工)之間的道德風險，改善公司治理結構，降低經營成本，提高管理效率，提高經濟效益，增強公司凝聚力和市場競爭力，促進公司的可持續發展起到非常積極的作用。
部分格式的操作方法：

 三、我國企業管理層股權激勵的案例
 
 3.1案例名稱    廣東福田電器有限公司——股權激勵
 
 項目背景
         廣東福田電器有限公司1995年創立于中國的家電之鄉——順德，是一家專業研發、生產和銷售建筑電氣產品的企業。在快速發展過程中，福田電器也面臨著一些困惑。希望通過股權激勵，讓公司得到持續發展，做的更強更大。
存在問題  股權激勵方面（詳見股權激勵調研問卷和訪談記錄）        企業發展有管理層和新的員工進來，用什么吸引人才進來？     企業發展到一定程度，從小到大，元老、新進來的，這些人如何平衡？     實施股權激勵需要哪些前提條件？     股權激勵還有哪些更好的、更有效的模式？     在實施股權如何避免法律風險？     如何將股權激勵與績效掛鉤？     設計哪些條件才能更好的保護公司和激勵對象雙方的利益？     等一系列問題。
 主要咨詢內容
 股權激勵方案設計；         股權激勵管理制度設計；     協議、授權書等法律文件設計。
項目效果
股權激勵創新點和項目效果 1.  改變指定激勵對象容易造成的“分化”的現象，使得大家都有希望和未來，不僅僅局限于高管、骨干，還包括明星員工。 2.  采用實股激勵（購買一半，贈送一半），解決了高管及關鍵職位的動力和身份問題。面向未來的同時兼顧過去的歷史貢獻，為未來公司進一步股權改制奠定了良好的基礎。 3.  虛擬股份激勵面向部門經理和明星員工，具有一定的受眾面，提高了部門經理、優秀員工和具有潛力員工的積極性，同時突出公司業績和個人業績強關聯作用，最終促進個人和公司業績的提升。 4.  激勵對象行權后的成為實股股東，其股份須保持動態，即根據其業績和貢獻大小，實行股份變動，但一定時間內允許有一定的保底股份。避免了成為實股股東后，一勞永逸或鎖緊保險箱的不良行為。 5.  召開了中高層“誓師大會”，讓激勵對象“斗志昂揚”、“激情澎湃”，并充分理解股權激勵的作用和價值，思想和認識得到高度的統一。
 3.2案例名稱：萬科股權激勵
 自2006年5月開始實施股權激勵以來，萬科僅2006年度的激勵計劃得以在2008年9月完成實施，而2007年度和2008年度均夭折。2008年度因為業績欠佳不達標，激勵被迫終止。2007年度盡管業績表現很“努力”，但由于股價不“爭氣”，該年度的激勵計劃在“擱置”兩年后還是無奈終止。
 2010年1月5日，萬科在公告中稱，將通過信托機構在二級市場拋售此前用于2007年度股權激勵的4655.17萬股。
 按照激勵計劃的授予條件，在萬科自身的業績考核達標后，2007年度激勵計劃持有的限制性股票應達成：2008年、2009年每日收盤價向后復權年均價格均超過2007年33.66元的A股每日收盤價年均價。
 然而，由于2008年、2009年對應的上述股價均低于2007年，萬科的經理人團隊只好與2007年度數千萬股的激勵股票失之交臂。此次激勵無果無疑也有2007年大牛市的“來勢洶洶”的推波助瀾。
 作為房地產企業的標桿，萬科的股權激勵計劃在眾多上市公司中也是把參考的標尺。在業績考核和股價考核的“雙重把關”下，萬科的股權激勵方案最終實施率僅為1/3，激勵對象要拿股并不容易。
 實際上，大多數上市公司的股權激勵計劃在對“業績”問責時并未對“股價”提出要求。只要業績達標了，個人績效考核合格，就能摘取勝利的果實了。
 對于萬科而言，股價下降是股權激勵實施的攔路虎，但對股價沒有要求的股權激勵計劃則是“利好”，隨著后者激勵期間的高送轉，當初的行權價格也被攤得較低，高管等激勵對象行權的概率也大大提高了。
 四、我國企業高層管理者激勵機制現狀��
 　4.1傳統年薪獎金激勵機制的缺陷�� 　　傳統年薪獎金激勵機制中，由于利潤預算涉及利益分配問題，需要股東和管理層投入大量的時間和資金，即增加了委托——代理成本；同時委托代理雙方存在信息不對稱，預算的準確性應受到質疑。其次，傳統的年薪獎金激勵往往是“區間激勵”，其激勵效果較差，管理層的積極性得不到有效調動。再次，公認會計準則對穩健性原則的堅持，使得會計數字不能準確反映企業實際經濟收益和準確的經濟價值，企業高管為獲得獎金便會產生會計操縱動機，由此導致非公允的會計報告產生，股東的合法權益將會受損。最后，激勵的前提是對管理層業績的正確評價，傳統年薪獎金激勵是基于傳統會計利潤（ROE、ROA、FPS等）來評價管理層業績，這一做法的致命缺陷在于：只考慮了債務資本的成本，卻未考慮權益資本成本，因此并不能有效說明股東價值是否保值或增值。��       4.2 股票期權激勵機制的缺陷�� 　　股票期權激勵模式是以企業給高層管理者以股票期權作為激勵手段。股票期權是以企業發行的股票為標的物的一種合約，持權人將根據約定的執行價格和股票市場價格的差異情況，決定執行或放棄該期權合約。傳統股票期權實質上是一種在未來一段時間內以固定的價格購買一定數量股票的權利，其收益的大小直接取決于未來市場股價與期權行權價的差額。股票期權激勵模式是對現代企業激勵機制的改革和創新，有效地矯正了經營者的短視心理，在對經營者的長期激勵方面發揮了積極作用，在一定程度上克服了傳統獎金激勵機制“區間激勵”機制的缺點。但隨著現代公司組織形式的發展和資本市場的不斷完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激勵機制應既能體現管理層的主觀努力程度，又能激勵更具科學性、公平性、持續性的業績，進而真正達到對管理層激勵的目的。��
五、完善國有企業管理層激勵機制的建議

    （一）完善我國企業管理層薪酬制度。首先，企業管理者年薪應該多樣化，其中基本年薪應以現金形式發放，而增值年薪中一部分可以以現金形式支付，另一部分則以獎勵股權或者期權的形式實現。這樣，不但讓管理者獲得足夠的現金獎勵來滿足生活消費的需要，產生立竿見影的激勵效果，而且也可以使年薪相當一部分不立刻兌現，使管理者不會因為追求短期的經營業績而影響企業的長遠發展，同時這也更加密切了企業利益與管理者的自身利益，使激勵效果更加明顯、時效更長；其次，對于企業管理層控股，可以同時采用多種方式�？梢愿鶕�企業管理者的業績，通過調整股本結構，直接向其獎勵“績效股權”，或者采取將管理者部分獎金以股票形式發放，股價按市場價格計算，并在規定年限可以出售變現。這樣，不但可使股權直接作為一種激勵手段，而且可發揮股票延遲增值的特點，不斷激發管理者的內在動力，避免短期行為。

    （二）改善傳統人事管理，開發人力資源。構建起崗位聘任機制，利用公開招標選聘、實績考核選聘、職代會選舉、董事會推薦等方式來實現人才選拔。而當務之急是，建立公平競爭上崗的管理者人力資本市場和自由流動的管理者階層，這是因為職業經理人市場中必然伴隨著業績檔案和信用制度的強化，經營者人力資本的價值將隨之取決于經營者過去的經營業績，這種優勝劣汰的人才市場競爭機制不但使得經營者為自己能夠從眾多競爭者中脫穎而出而倍感自豪，而且使經營者產生了“不進則退”的危機感。

    （三）物質激勵與精神激勵同時并舉。物質激勵是指通過物質激勵的手段，鼓勵員工工作。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是主要的激勵模式，也是目前我國企業內部使用的非常普遍的一種激勵模式。事實上，人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。因此，合理調整物質激勵與精神激勵，并實現二者雙管齊下，同時并舉，是完善企業激勵機制的關鍵。
    （四）改革創新激勵機制。首先，正強化與負強化有機結合，并堅持以正強化為主，以負強化為輔的激勵原則。一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，于無形中產生壓力，從而可在組織內部形成良好的風氣；其次，建立多層次多跑道的激勵機制。如果只獎勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道。對不同職位的管理者，可憑其所作的貢獻，按業績付薪酬，對那些業績高而職位低的管理者以發揮個人才能的動力，從而杜絕其只有職位晉升才實現價值的思想；再次，晉升激勵與使命感激勵相結合。晉升激勵就是指當企業高層管理者在現行工作崗位上取得較大績效時，而賦予他們更高級別管理崗位，使其獲得挑戰自我的機會。使命感具是通過對企業高層管理者進行加壓和讓其承擔重大的責任，使得他們獲得使命感，從而產生工作動力；最后，積極采用內部公平性激勵。因而組織在付給他們報酬時要公平合理。但是，公平并不是平均，而是根據其工作業績、工作能力所承擔的風險、責任等付給相應的報酬，形成公平合理的分配文化。
 參考文獻
1、胡八一， 《上市公司股權激勵》，企業管理出版社 2010年7月1日
2、孟令國，《中國企業管理層隱性激勵機制研究》，北京：中國言實出版社，2007.
3、鄧相超，《國有企業激勵機制的現狀及問題》，合作經濟與科技，2003.9.