上市公司員工持股及對績效分析

 根據上市公司2000年報表中得出，當一些績效差的公司忙于年末重組之際，一批績效優的公司卻紛紛推出將在公司實施員工持股計劃的方案，員工持股計劃業已成為我國上市公司令人關注的新課題。本文從現實角度出發，對目前上市公司中的員工持股現狀進行了較為全面的分析。
    員工持股意味企業員工通過貸款購買、現金支付等方式擁有企業的股票，從而以勞動者和所有者的雙重身份參與企業生產和經營管理的一種制度。
    在20世紀80年代初，一些企業開始采用集資入股的方式擴大再生產，這是我國內部職工持股的雛形。然后20世紀90年代初，我國內部職工股在定向募集公司中普遍存在，由于內部職工股“法人化、社會化”問題，國家停止了定向募集公司的成立方式。隨后，從股份公司公開發行的額度中拿出10％供公司職工認購，形成公司職工股。由于中國股市一級市場和二級市場之間存在價差的客觀事實，以及公司職工股6個月禁售期的制約，職工股可以上市時，往往被一拋了事， 因此“公司職工股”被廣泛批評為借公司上市之機提供給員工的 “一種短期福利措施”， 與西方國家ESOPs的長期激勵制度相去甚遠，1998年10 月中國證監會發文取消了公司職工股。
    但是某些企業仍然希望通過發行內部職工股來增強企業的凝聚力。本文根據員工或員工持股機構是直接持有還是間接持有上市公司股份將其分為直接持股模式和間接持股模式兩大類。
   A: 直接持股模式分為：
   1 ：在公司起初時， 公司員工直接持有發起人股。 如：浙大海納（ 0925），1999 年公司以社會募集方式設立時，公司的四位技術骨干各出資68.51萬元，按比例折成45萬股，直接持有上市公司發起人股。類似的還有上市公司南天信息（0948）。這種模式一般只適用上市公司少數技術骨干。
   2：公司上市時，員工通過員工持股機構，如工會、職工持股基金會等以社團法人的形式， 作為公司的發起人之一持有上市公司的股份。 如：實達電腦（ 600734），在1990年以前，實達員工就持有上市公司的股份，1993員工持股曾一度達到38％。1993年下半年，公司開始依據《股份有限公司規范意見》進行整改，大部分員工股退出:由公司工會承接， 1996年7月公司向社會公開發行新股， 員工個人股中的255.5萬股同時掛牌上市（其余50 萬股，在上市半年后上市），同時，第一大股東會同其他法人股東，再次向公司工會轉讓股份，使工會成為公司的第二大股東。
    而此種方式是目前主板上市公司采用較多的一種。如赤天化、上海金陵、張江高科、吳中儀表均采用的是該種方式。
    但在現行政策條件下: 職工持股會直接作為公司的發起人之一參與股票發行，原則上違背了中國證監會不支持上市公司設有內部職工股的政策，很難保證這樣的方案能夠在中國證監會獲準通過。
    3：由上市公司大股東將國有法人股轉讓給公司員工持股機構，員工通過員工持股機構持有上市公司的股份。
    典型案例：新天國際（600084）
    新天國際擬將公司控股股東新天國際經濟技術合作（集團）有限公司所持的 9100萬股國有法人股（占公司總股本的50.30％）中的2700萬股（占總股本的14.92 ％）股份轉讓給公司員工持股機構:受讓價格暫定為每股3.41元:在公司實施員工持股制度。
    由大股東轉讓部分股權:可以避開目前相關法律對員工持股:特別是股票來源問題的限制: 轉讓的價格定為3.41元:高于公司每股凈資產（每股凈資產為3.26元）: 較容易獲得國資管理部門的許可，使員工持股方案能夠順利實施。
    4：由上市公司定向增發新股，同時，授予員工股票認股權，員工通過行權取得公司股份。
   B： 間接持股模式分為：
    1：員工通過員工持股機構（或協議轉讓的第三方），成為上市公司控股股東的股東
    2：由員工持股機構發起設立新公司（或協議轉讓給第三方），新公司（或“第三方”）成為上市公司控股股東，員工通過員工持股機構間接持有上市公司股份。
    

 
　　績效分析分為三個階段：組織分析、環境分析和原因分析。
（一）組織分析
　　組織分析是對組成戰略計劃的成份的深入考察，包括對組織愿景、使命、價值、目標和策略的深入考察。這些成份可以在組織的戰略規劃中找到。組織分析的目的在于尋找導向，即“組織及其領導者試圖實現的績效和遠景（perspective）”。必須在差距分析之前進行組織分析，因為組織分析將為期望的或最佳績效設定標準。組織分析除分析戰略計劃成份外，還需要分析以下因素：組織結構；中央控制系統；企業策略；關鍵政策；企業價值(Business values)；企業文化。
　　通常，組織分析的第一步是查看已有的文檔，包括組織的戰略計劃、歷史、議事程序等。下一步應該盡量從盡可能多的內部和外部利益相關者那里搜集感受和看法。一個主要的但經常被忽視的利益相關者是客戶。成功組織的領導者運用有關當前和將來客戶的需求和期望的信息為組織設定進程或方向。在為執行組織分析選擇工具時，時間、成本、組織文化和資源的可利用性是首要的考慮因素。主要的組織分析工具包括現有數據分析(Extant data analysis)、采訪、調查和小組活動(group processes)。
（二）環境分析
　　環境分析是確定支持真實績效的現實因素并找出其中主要因素的過程。其目的并不是找出問題，而是對組織內部、外部的真實狀況的評價，這些狀況可以解釋員工為什么做現在的工作。環境分析包括以下：
　　1.組織環境分析 它關注組織外部利益相關者（客戶、供應商、分銷商、股東、管理者等）和競爭（組織運營的工業領域，例如生產、保健、教育、零售等）如何影響績效。
　　2.工作環境分析 它關注組織內部支持績效的因素（資源分配、工具、招聘和甄選政策、反饋、績效和非績效的結果）。
　　3. 工作分析 它關注工作設計（流程）層面的情況。
　　4.工作者分析 它關注工作者的情況（知識、技能、能力、動機和期望）。
　　組織分析可以發生在績效差距分析之前、之后和其過程之中，通常把它作為分析真實績效整體的一部分。
（三）差距分析
　　績效差距分析很像需求分析。需求分析是很有價值的工具，可以用來確定當前的結果以及期望的結果。需求分析與差距分析的主要區別如下：
　　1.需求分析傾向于關注知識、技能和態度；差距分析則確定任何影響人的績效的不足或熟練程度(proficiency)。
　　2.需求分析傾向于關注過去和現在；差距分析還關注未來。
　　績效差距可以被視為改進績效的機遇：當真實的績效狀態沒有達到期望的績效狀態時，可以改進真實的績效狀態；或者，當真實的績效狀態達到或超越了期望的績效狀態（創新）時，提高或強化真實的績效狀態。
　　績效差距分析的目的在于確定期望績效狀態與真實績效狀態之間當前的和將來的差距。必須在原因分析之前進行差距分析。差距分析有三個步驟：確定真實績效狀態與期望績效狀態之間的差距；找出首要差距；
　　進行全面的績效分析需要運用以下五種方法：
1.現存數據分析：
　　現存數據分析是對公司的記錄數據的文件分析績效結果，如：銷售報表，顧客調查表、安全報表、 質量控制文件等。分析數據能使績效技術從業人員推斷出當前真實的績效狀態。
2.需求分析
　　Allision Rossett認為，需求評估是指：從績效問題的不同方面收集意見與建議。這些方面包括：工人，資金管理者、顧客、管理方法、專家。需求分析尋求什么是應該發生的、發生了什么、原因是什么等等的意見與建議。收集的數據通常是主觀的，但也可能說明為什么績效發生了或沒發生，需要達到或保持期望績效必需發生些什么？
3.知識工作分析
　　在知識工作分析過程中，分析者將研究若要成功地完成一項特殊的任務或工作，工人必須知道哪些的相關詳細信息。分析者收集和分析來自績效領域、專家所記錄的信息。
4.程序工作分析
　　程序工作分析針對期望績效的明顯的細節。根據人們需要知道些什么及能夠做些什么任務，來記錄人事、工作地點等專家的意見。人事這個術語指工人與績效目標之間的相互作用。程序工作分析的不足之處在于通常考慮的任務來自于正常的情況下，沒能考慮在非正常情況下期望績效的需求。
5.系統工作分析
　　系統工作分析能提供總的績效系統，包括：系統概況、過程分析，解決疑難分析。它能幫助人們對選擇系統有一個更詳細的理解。