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關于在企業實行預算管理的預算

本論文在會計論文欄目，由論文格式網整理,轉載請注明來源www.donglienglish.cn,更多論文,請點論文格式范文查看摘要：關于企業全面預算進行的經營管理的有效手段。企業全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排,還是一項重要的管理工具,能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。然而推行預算管理對企業建立現代企業制度,提高管理水平,還增強競爭力有著十分重要的意義。對企業全面預算管理的必要性、存在的問題及全面推進的措施進行研究。指出企業的經營者實施全面預算管理的過程中要轉變觀念，進行不斷地探索和才能最終實現企管理的目標。
關鍵詞：預算管理；規劃；評價
1. 企業全面預算管理的必要性
全面預算管理是企業利用價值和價值形式在科學的市場預測基礎上對企業未來的內部生產經營活動進行的規劃,控制與協調。預算管理是一個綜合性的管理過程，它強調是全程，全員，全額。預算管理不等同于計劃管理，也不單純是財務，會計或某個特定職能部門的管理，它是一個企業的綜合管理，是在市場背景下企業內部的管理，是計劃與市場機制在企業層面上結合的體系。(1) 管理實施施的基礎條件　　關于企業實施的生產管理和技術管理，管理和計劃管理都是企業各個部門的管理，還是子系統的管理。而這些單獨的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業全面預算管理以協調供應鏈、價值鏈與作業鏈間的諸多關系為基礎，從戰略角度明確方向，有利于企業貫徹執行戰略方正，實現預定的經營目標。(2) 必要的監督與考核平臺　　企業全面預算管理提供了合理的平臺，使得企業的出資人能夠對企業進行有效合理的監督，從而使得出資人和企業各自履行應有的職責，有利于出資人和企業對相關經營者的業績進行考核與獎懲。
(3)促進企業加強基礎管理　　企業全面預算管理能夠及時有效地發覺管理與執行中的相關漏動，進而對現金安排、消耗標準制定等一系列基礎性的工作進行改進。
(4)協調分權管理和集權控制　　企業全面預算管理能夠有效的協調企業分權管理和集權控制，能夠在企業的日常經營管理中建立預警機制。這有利于明確企業的資金、利潤、業務量以及費用等責任，有利于企業挖掘資源潛力，有利于協同效益、精細生產與流程再造等目標的實現。
�。�5）是從利潤管理到價值管理的需要　　從理論上將企業財務目標界定為股東價值最大化或企業價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標主要有利潤絕對指標和利潤相對指標。這些指標不能客觀地反映企業價值的實現，其主要缺陷表現在于：利潤指標容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現利潤的風險，不能反映利益相關者的目標。價值最大化目標的評價指標主要有EVA指標和現金流量貼現評估指標。EVA指標是經過調整的營業凈利潤減去現有資產經濟價值的機會成本后的余額�，F金流量評估指標是通過對企業未來自由現金流量以資金成本估計值折現計算出的現值。這些指標充分反映了股東價值實現的情況。 2 .我國企業實施全面預算管理存在的問題
　近年來，全面預算管理這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業集團紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，則于我國處于現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在著一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算管理與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等等，使得這項工作達不到預期效果。我國企業實施全面預算管理存在的問題具體表現在：
(1)觀念落后、認識誤區導致全面預算執行效果不佳
　　我國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍然滯留計劃經濟的影子，尤其是一些國有企業的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，許多的預算指標就如同以前的計劃任務一樣。不能真實地反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程中消積應付，導致全面預算的執行不利。目前，我國企業對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具；有些人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；一些企業由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態度；有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己不搭界，等等。這些觀念和認識都是對全面預算管理的曲解。
（2）全面預算缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化
　　目前，許多企業并沒有認識到企業戰略的重要性，公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。
　　事實上，全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從，支持企業戰略的需要。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。
　　（3）全面預算的實施缺乏一套完整、有效的組織體系支持
　　全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應做出相應的調整。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。一方面中國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不多，而其余的企業或是由總經理做出，或是由財務部門做出。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產。銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，使預算，缺乏可操作性；而且即便預算不脫離實際，沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。此外，許多企業集團除了存在單一法人企業在全面預算管理中所存在的問題外，還由于多級法人架構下組織機構的層次復雜和龐大，使得預算管理難以體現在母子公司多級關聯管理關系，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加，使得全面預算管理得不到貫徹執行。
（4）全面預算松弛，預算指標有效性差
　　全面預算強調的是系統化、戰略化、人本化。需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業協調、資源有效的配置、戰略驅動式的業績。打造出一種合力，涉及企業的各個部門、各個崗位。全面預算體現的是一種“集權下的分權制度”，根據企業戰略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解。根據各部門各崗位的需求，對企業內的資源進行合理配置，并對執行過程進行監控和信息反饋。戰略驅動式的業績評價考核的是每一個部門、每一位員工對企業的貢獻大小，以此來決定他們從企業所獲得利益的大小。相應的以每一個部門、每一位員工的一定預算考核指標作為基礎來衡量，做到“人人肩上有指標，項項指標連收入。而我們現有的企業大多”全面預算“不夠”全面“，從總體上看編制管理費用預算、銷售費用預算的企業比較多，而編制業務預算、資本預算的比較少。沒有將企業中各種責任中心劃分清楚，各負其責，責、權、利相結合，導致部門間協調不夠，員工積極性不高，企業經營效率不高，收益低下。
　　預算松弛表現為蓄意夸大業務活動預計耗用的資源量及作業難度或蓄意壓縮業務活動預計產出水平。產生預算松弛的誘因或是管理者通過壓低產出預算指標，使實際業績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或是通過編制有足夠彈性的預算指標，防止經營不確定性導致無法完成預算的風險：或是通過提高資源耗用預算目標，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預算指標的難度。
　　無論何種形式的預算松弛都會對公司的經營產生不利。表現在：其一，預算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預算松弛的部門，造成資源的不合理分配。其二，預算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導致公司內部各部門缺乏互相信任。同時失真的內部信息在公司內部傳遞時，會誤導決策部門決策失誤。其三，松弛的全面預算使控制標準過寬，妨礙全面預算差異分析，掩蓋了公司經營中存在的問題。其四，預算松弛使公司業績虛增，缺乏客觀、公正性。同時，實施基于完成全面預算目標的激勵方案時，公司為預算松弛這種“數字魔術”付酬，激勵的效果適得其反。
（5）預算執行者強調業務的特殊性而使預算控制不力
　　在預算執行過程中，出于各種不同的目的，預算執行者會強調自己業務的特殊性。比如因環境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預算方案和指標不能堅持執行，經營業務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，在預算的執行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響。而且按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。
3 .全面預算的推行措施(1)采用合理的預算編制方法　　企業全面預算編制應當采用自下而上、自上而下、上下結合的系統編制方法。企業管理者確定企業的總體目標與各個部門的分目標；各個部門在以一級管理一級原則來制定預算方案，并呈報給各個車間；各個車間以本部門的預算方案為依據制定車間預算方案，并城堡給預算委員會；預算委員會對各個部門的預算方案進行審查，再與各個部門溝通，進行綜合，進而凝定總體的企業預算方案；最后將預算方案反饋給各個部門進行意見征求。再經過自上而下、自下而上和上下綜合的反復調整以最終形成預算，再有企業決策層審批，形成企業全面預算管理方案，由各個部門執行。(2) 明確預算管理內容　　企業全面預算管理應當將費用與營業收入作為重點。成本費用預算是企業全面預算管理的重點，在營業收入固定的情況下，嚴格控制成本費用是提高企業效益的關鍵因素之一�？刂破陂g費用與制造成本也是企業全面預算管理的重要方面，能夠將企業的管理水平進行很好地反饋。企業全面預算管理的中樞環節是營業收入預算，其在調研預測和預算期經營活動的計劃中起著承上啟下的作用。營業收入是否能夠合理的預算直接影響這全面預算的可行性與合理性。企業在全面預算管理中的一切經營管理活動協調運行的保障是現金流量預算，其對全面預算管理起著至關重要的作用。企業全面預算管理應當重視資本性支出預算管理，應當以量力而行，量入為出為原則。(3) 建立預算管理責任制　　企業應當建立各個部門主要責任人的責任制。企業進行全面預算管理是增強競爭力、加強經營管理與提高經濟效益的有效途徑，也是一項長期的艱巨任務。所以，企業應當將全面預算管理當作企業內部加強基礎管理的首要工作，應當建立相關的預算管理機構，明確預算管理的責任人，進而加強部門管理，明確各方責任，對具體的預算工作措施進行落實。(4)預算管理中的四個相結合　　企業在全面預算管理的實施中應當注重四個相結合：第一，預算管理與現金收支管理相結合。企業預算控制的基礎是成本控制，核心是現金流量控制。對現金流量進行嚴格控制以保證及時地回籠收入項目的資金和合理地支出相關費用；現金收支的兩條線管理要嚴格控制，發揮內部結算的相關功能，注重集中資金的運用權利，使得資金形成合力，財務風險降低，進而滿足企業、建設與生產等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預算管理與目標成本管理相結合。利潤作為企業的中心目標是預算管理的重心，只有對目標成本管理進行深化，才能夠根據實際情況提高企業經濟效益。企業全面預算管理應當制定扭虧增效、降低成本的目標規劃與相關措施，依靠全體員工與科技引進降低成本，嚴格控制成本費用，保證完成企業的利潤目標。第三，預算的控制與管理制度相結合。企業的一切經營管理活動都以企業目標為中心而展開，在全面預算的實施過程中應當強化企業內部管理，貫徹經營策略。企業的管理應當以企業的預算為前提進行，注重發揮預算控制的約束力。經過確定后的企業預算具有一定的“效力”，對企業的經營管理活動進行約束。企業各個部門應當嚴格執行預算方案，一切活動都應當圍繞著預算。各個執行機構應當以預算的要求為指針，按照預算的相關原則編制月、季滾動預算，建立資金調度會、預算執行分析會等相關的例會制度。企業根據預算方案重點進行成本管理與資金管理，并進行跟蹤與嚴格控制，及時地監督與反應全面預算的執行情況。在必要時，可以使用一定的約束手段，將企業的經營管理各項活動都納入到嚴格執行預算的軌道中來，從而形成全方位、全員預算管理的局面。第四，預算和企業員工利益結合。企業全面預算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統工程，要保證全面預算的各個指標能夠全面完成就必須有相關的考核制度，各個責任人或責任部門考核預算執行結果和實施績效。企業可以采用年度清算、季度兌現和月度考核的辦法，嚴格執行考核的獎懲措施。企業應當把預算的執行和企業員工經濟利益相結合，做到獎懲分明，促進企業員工和企業之間形成權利義務相統一的共同體，從而最大程度地調動企業員工的積極性。(5)充分考慮財務指標與非財務指標　　部分企業在進行預算的考核時，只把相關的財務指標納入到考核體系當中，而不把非財務指標納入到考核體系當中，僅僅把非財務指標當作否決指標。然而，財務指標并不能夠全面地反應出預算的情況，應當將相關的非財務指標加以一定的權數納入到考核體系當中，進而提高考核體系的合理性。(6) 嚴格執行考核結果　　企業全面預算在企業當中具有一定的“法律效力”，必須令行禁止，嚴格執行預算方案，并嚴格對待考核獎懲。只有考核獎懲與預算結果嚴格聯結，才能充分發揮員工的積極性，從而貫徹執行預算方案，有效地實現企業全面預算的目標。4. 結語　　綜上所述，企業全面預算管理企業進行經營管理的有效手段。企業的經營者實施全面預算管理的過程中要轉變觀念，進行不斷地探索和才能最終實現企業管理的目標，應取得預算管理的成功，應該特別重視幾個層面問題的把握：
（1）全面預算管理是一種系統管理
　　具體表現在全面預算管理內容體體系的系統性和全面預算管理方法的系統性。全面預算管理應通過全面預算和責任預算的系統配合，實現全方位的管理，應通過預算編制，預算調控、預算考評等環節的循環，實現事前、事中、事后全過程的管理。從而企業應以制度的方式，具體規范預算的編制日程和流程，建立日常預算執行情況及時反饋的預算管理簿，規定預算調整的前提及審批權限的程序，差異分析報告的內容，預算考評原則和激勵辦法等，為企業茁壯成長提供良好的“土壤”。
（2）全面預算管理是一種戰略管理
企業預算管理的目標實際上就是企業的戰略目標，通過預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。全面預算進一步把戰略具體化，使其得以更好貫徹、實施。一方面通過預算的編制和運行，便得市場變化與戰略目標和戰略計劃之間的矛盾，企業現實能力成其是資源與實現戰略目標和戰略計劃的愿望之間的矛盾更加明朗化，通過競爭市場的引入，盡可能協調這些矛盾。另一方面，預算將企業戰略目標轉化為分階段目標，進而以權責利為基礎再轉化為各層次、各部門、各崗位、各個人的目標，這也正是戰略實現的最好保障。
（3）全面預算管理應有良好的內外部環境保障基礎
全面預算管理的有效實施離不開良好的企業內外部管理環境的支持。企業應該通過自身的努力，對企業決策所不能左右和控制的外部環境及共變動趨勢的準確預期和合理判斷，積極塑造良好的內部環境，從而確保預算目標的順利實現。

參考文獻：
楊勁松，淺談企業全面預算的必要性和管理存在的問題【j】,企業管理，2003，(08)
張巧紅，淺談現代企業全面預算推進的措施【j】蔡振監督2007【j】

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Tags：關于企業實行預算管理

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