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企業(yè)并購(gòu)與核心競(jìng)爭(zhēng)力

本論文在會(huì)計(jì)論文欄目，由論文格式網(wǎng)整理,轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源www.donglienglish.cn,更多論文,請(qǐng)點(diǎn)論文格式范文查看企業(yè)并購(gòu)與核心競(jìng)爭(zhēng)力
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷快速發(fā)展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的巨大發(fā)展?jié)摿�，加劇了外�?guó)各大跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)并購(gòu)就是其中的一個(gè)重要方式，從企業(yè)成長(zhǎng)的角度來看，與企業(yè)內(nèi)部資本積累相比較，企業(yè)并購(gòu)可以給企業(yè)帶來多重績(jī)效：第一，并購(gòu)能給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。第二，并購(gòu)能給企業(yè)帶來市場(chǎng)權(quán)力效應(yīng)。第三，并購(gòu)能給企業(yè)帶來交易費(fèi)用的節(jié)約。但是，企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì)其實(shí)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來看近年來全球企業(yè)的并購(gòu)浪潮，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)正是試圖通過并購(gòu)來構(gòu)建新的、更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是并購(gòu)某些具有專長(zhǎng)的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。雅虎中國(guó)和阿里巴巴的企業(yè)并購(gòu)案例無疑是基本模式中的第二種，阿里巴巴企業(yè)并購(gòu)案例給了當(dāng)前許多中國(guó)企業(yè)一些很好的借鑒。
由于并購(gòu)可以給企業(yè)帶來多重績(jī)效，由此激發(fā)了企業(yè)一輪又一輪的并購(gòu)熱潮。與前幾次并購(gòu)浪潮相比，20世紀(jì)90年代以來的第五次并購(gòu)浪潮呈現(xiàn)出許多不同的特點(diǎn)，其最為明顯的表現(xiàn)在于，越來越多的企業(yè)將并購(gòu)作為構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。關(guān)注這一點(diǎn)對(duì)處于并購(gòu)熱潮中的我國(guó)企業(yè)而言，是至關(guān)重要的。自20世紀(jì)90年代以來，在全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購(gòu)熱潮。重大的并購(gòu)案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈熱之勢(shì)。與前幾次并購(gòu)浪潮相比，此次并購(gòu)浪潮呈現(xiàn)出許多不同的特點(diǎn)，其最為明顯的表現(xiàn)在于，越來越多的企業(yè)將并購(gòu)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建緊密結(jié)合起來。關(guān)注這一點(diǎn)對(duì)處于并購(gòu)熱潮中的我國(guó)企業(yè)而言，是十分重要的。通過企業(yè)并購(gòu)，來增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期達(dá)到并購(gòu)雙方的雙贏。北京時(shí)間2005年8月17日，雅虎向sec提交了收購(gòu)阿里巴巴股份文件，文件顯示，雅虎計(jì)劃用總計(jì)6.4億美元現(xiàn)金，雅虎中國(guó)業(yè)務(wù)以及軟銀夠得的淘寶股份，交換阿里巴巴百分之四十普通股，其中雅虎首次支付現(xiàn)金2.5億美元收購(gòu)阿里巴巴2.016億股普通股，另外3.9億美元將在交易完成末期有條件支付。根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，雅虎將斥3.6億美元從軟銀子公司手中收購(gòu)其所持有的淘寶網(wǎng)股份，并把這部分股份轉(zhuǎn)讓給阿里巴巴，從而淘寶網(wǎng)將成為阿里巴巴的全資子公司。該收購(gòu)計(jì)劃將在雅虎收購(gòu)阿里巴巴交易末期執(zhí)行.雅虎將實(shí)行兩次購(gòu)股計(jì)劃，首次支付2.5億美元現(xiàn)金，第二次為3.9億美元，不過第二次購(gòu)股將在交易完成末期執(zhí)行，在兩次購(gòu)股計(jì)劃完成后，雅虎將持有阿里巴巴百分之四十的股份。以此計(jì)算，雅虎共斥資10億美元收購(gòu)阿里巴巴股份。                                                              據(jù)內(nèi)部資料披露，阿里巴巴2004年的銷售額為4600萬美元。
2005年有望達(dá)到一億美元，據(jù)淘寶網(wǎng)公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2005年第一季度商品交易金額超過10億元。阿里巴巴前幾次融資，2000年 1月18日，軟銀聯(lián)和高盛等幾家投資集團(tuán)正式向阿里巴巴注資2000萬美元，2004年2月，軟銀牽頭攜手富達(dá)，tdf和granite再次注資阿里巴巴約8200萬美元，其中軟銀投資6000萬美元。分析人士稱，通過兩次注資8000萬美元，軟銀在阿里巴巴中拿到的股份不會(huì)少于百分之三十。2005年第二季度，雅虎實(shí)現(xiàn)營(yíng)收為12.53億美元，同比增長(zhǎng)百分之五十一，凈利潤(rùn)為7.55億美元，其中美國(guó)業(yè)務(wù)收入8.7億美元，國(guó)際部門營(yíng)收為3.83億美元。是什么原因促成了這次企業(yè)并購(gòu)呢？雅虎中國(guó)目前已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)很嚴(yán)重的瓶頸期，在本地化的道路上步履艱難，因此作為投資一方的軟銀公司本著投資回報(bào)最大化的考慮，自然希望能夠?qū)⑵鋬?yōu)化整合。而阿里巴巴本身在國(guó)內(nèi)的步b2b領(lǐng)域是無可非議的老大，在業(yè)務(wù)上與雅虎無大沖突，同時(shí)后者強(qiáng)大的搜索功能與國(guó)際背景還將對(duì)阿里巴巴的發(fā)展大有益處，因此進(jìn)行內(nèi)部處理也就顯得合情合理了，從雅虎的角度出發(fā)，把自己處理不了的中國(guó)業(yè)務(wù)盤出去，正好有利于集中精力在其他市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，還有一個(gè)關(guān)鍵的問題，即百度在美國(guó)上市，股票表現(xiàn)搶眼之極，中國(guó)概念在納股再度成為助推力，而阿里巴巴作為中國(guó)下一個(gè)極具潛力的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，不應(yīng)忽視，在合并案中，雅虎只是以業(yè)務(wù)并入和現(xiàn)金入股的方式進(jìn)入，并不影響阿里巴巴原有董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配。                                                               并購(gòu)雅虎中國(guó)后，阿里巴巴將集目前互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域所有當(dāng)紅的概念與業(yè)務(wù)于一身，包括電子商務(wù)，門戶，搜索和即時(shí)通訊。已經(jīng)有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這一中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最大的并購(gòu)案如果成功，很可能預(yù)示著新的一輪互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來，憑借此前雅虎中國(guó)在搜索和電子商務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，阿里巴巴有可能很快在拍賣等領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，并進(jìn)軍亞洲順利拓展全球市場(chǎng)。而雅虎將輕松進(jìn)入此前一直苦苦無法突破的中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域。阿里巴巴公司擁有全球領(lǐng)先的b2b業(yè)務(wù)以及亞洲領(lǐng)先的拍賣和網(wǎng)上安全支付體系，此次并購(gòu)?fù)瓿梢院螅⒗锇桶蛯@得雅虎領(lǐng)先的搜索技術(shù)和平臺(tái)支持，以及強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)保障。而搜索技術(shù)將在電子商務(wù)發(fā)展上其關(guān)鍵作用。并購(gòu)?fù)瓿珊�，阿里巴巴將可以運(yùn)用雅虎的搜索技術(shù)進(jìn)一步豐富和擴(kuò)大電子商務(wù)的內(nèi)涵，在b2b和c2c領(lǐng)域鞏固和擴(kuò)大自己的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，阿里巴巴也表示，將通過這一并購(gòu)，增強(qiáng)其在全球的影響力及打造中國(guó)最強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)搜索平臺(tái)。
從以上案例可以看出，企業(yè)并購(gòu)的雙方無論從實(shí)力，還是業(yè)績(jī)上都是同領(lǐng)域的佼佼者，他們的并購(gòu)出于的目的，是想構(gòu)建新的，更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力，獲取一個(gè)更高，更大的表演舞臺(tái)。阿里巴巴和雅虎中國(guó)并購(gòu)的完成，彼此看中了了各自的長(zhǎng)處，通過互相優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，建立新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強(qiáng)各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到各自的雙贏目的。核心競(jìng)爭(zhēng)力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來的。他們認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的能力。蒂斯、皮薩諾和舒恩則將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為“提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和支柱優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則”。而巴頓則認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是識(shí)別和提供優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。概括而言，我們可以從以下幾個(gè)方面來認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基；核心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技術(shù)、技能和知識(shí)的有機(jī)綜合體；核心競(jìng)爭(zhēng)力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論引發(fā)了企業(yè)基本價(jià)值觀的重新思考和思維方式的嬗變，并從更深層面和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角進(jìn)化了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略觀，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。與傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同的是，它不再片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短期效果，不再過多地糾纏于企業(yè)的一時(shí)的得失，而是著眼于企業(yè)深層次的競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。企業(yè)只有充分調(diào)動(dòng)和有效運(yùn)用各種資源，卓有成效地培養(yǎng)和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之           要使企業(yè)并購(gòu)真正成為企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，必須特別注意以下兩點(diǎn)：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識(shí)的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象。這是通過并購(gòu)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)；二是整合核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，即將本企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力要素與目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行有機(jī)整合，從而構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這一階段，要求企業(yè)具有較強(qiáng)的知識(shí)管理能力。近幾年來，在資本經(jīng)營(yíng)和低成本擴(kuò)張的誘惑和推動(dòng)下，我國(guó)企業(yè)也掀起了一股企業(yè)并購(gòu)的熱潮。但很多企業(yè)的并購(gòu)?fù)^于看重規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)通過并購(gòu)來強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力這一并購(gòu)的真正目標(biāo)缺乏真正的認(rèn)識(shí)，從而使一些企業(yè)并購(gòu)?fù)接小按蟆钡耐獗�，根本沒有形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種缺乏核心能力的規(guī)模擴(kuò)張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強(qiáng)”應(yīng)成為我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新理念。
企業(yè)通過并購(gòu)，獲取更強(qiáng)的實(shí)踐運(yùn)用中，阿里巴巴和雅虎中國(guó)并購(gòu)案例給了我們啟示，首先，正確選擇目標(biāo)企業(yè)，關(guān)系到并購(gòu)成本的高低，并購(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及并購(gòu)后的整合與預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。阿里巴巴并購(gòu)的主要目的是獲得搜索引擎的核心技術(shù)，與谷歌，百度相比，雅虎中國(guó)在搜索引擎市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)策略符合阿里巴巴購(gòu)并要求。阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力圖擺脫在中國(guó)搜索市場(chǎng)上“千年老二”的地位，兩者在市場(chǎng)定位和策略成功方面上一拍即合，促成了這次收購(gòu)。其次，在選擇并購(gòu)形式時(shí)，要綜合考慮并購(gòu)動(dòng)因，目標(biāo)企業(yè)狀況，并購(gòu)整合后企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向等因素，并放在并購(gòu)前，并購(gòu)中，并購(gòu)后的整個(gè)過程來考查。阿里巴巴的換股方式的成功運(yùn)用，為其他企業(yè)并購(gòu)提供了一個(gè)借簽。最后。并購(gòu)中要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，正視并購(gòu)活動(dòng)不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的可能性，以及因此對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理所帶來的影響。

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