企業并購的探討

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企業并購的探討
在經濟迅速發展、全球經濟一體化和科學技術進步的今天，企業要發展，要做大做強，并購成為現代經濟和金融環境中不斷成長的有效手段。隨著股權分置改革的成功實施，中國資本市場迎來了全流通的時代，今后資本市場并購的勢頭更是有增不減，作為國家經濟的支柱，企業也面臨難得的發展機遇，除了要整合內部資源，加強內部管理，提高內部資源的使用效率，對外還要通過兼并與收購等手段，實現企業跨越式的發展。正因為并購重組處于如此重要的地位，所以我們更應該了解企事業并購的現狀、模式以及并購重組的優勢和存在的風險問題。
一、我國現階段并購市場的現狀：　　（一）內資并購：綜觀前幾年的并購交易，由于我國證券市場的進入門檻比較高，所以企業并購主要是為了獲得上市公司的“殼”資源。在全流通時代，隨著退市機制和發行制度的完善，企業并購的目標也逐漸由獲得二級市場融資資格逐漸向獲得被并購企業的主營業務，提高自身核心競爭力的轉變。歷年最有影響的并購事件中，幾乎都是產業并購。　　（二）海外并購：在目前全球并購的浪潮中，大公司與大公司之間“強強聯合”，實現優勢互補，形成了一批“巨無霸”企業。在這樣的背景下，已有越來越多的企業走出國門，以并購方式參與全球資源的優化配置。有效彌補國企改革中資金不足的問題，有助于引進先進的管理經驗，產生協同效用，搶占國際市場。而始終是一項有風險的活動，實際上大多數的并購都是以失敗收場。并購的成功并不等于成且，我國現在擁有強大的外匯儲備，同時人民幣的升值，降低了海外并購的成本，從長遠看，有利于我國企業有實力去進行海外并購。海外并購雖然能夠帶來諸多好處，然而，并購是功的并購。最難的部分在于并購之后的整合問題，這就對企業提出了更高的要求。
二、企業并購模式：
按企業的產業模式來劃分,并購可以分為橫向并購、縱向并購以及混合并購三種類型。橫向并購是生產同類產品、或生產類似產品、或生產技術工藝相近的企業之間所進行的并購,這是最常見的一種并購方式,其目的在于擴大企業市場份額,在競爭中取得優勢體現在規模經濟上。
縱向并購是在生產工藝或經銷上有前后銜接關系的企業間的并購,形成縱向生產的一體化,目的在于加強生產過程和各環節的配合,實現戰略協同，體現為企業交易成本的降低。交易成本一般包括:尋找和發生交易對象的成本,了解交易價格的成本,討價還價的成本,訂立交易合約的成本,監督合約履行的成本,制裁違約行為的成本等。通常情況下,一個企業不會僅與一個被選對象進行談判,談判意味著討價還價,往往要耗費大量的人力和物力,包括準備談判的時間、談判的時間、交通往返、談判材料的準備和修改等;在達成協議之后,交易合約的訂立也有一定的成本,如舉行各種簽字儀式;在合約簽訂之后,合約的履行仍是有成本的,尤其是合約的履行需要進行監督,這對交易雙方都是一種費用的支出;如果合約的履行出了問題,那么交易雙方就會因制裁違約行為而支付更多的費用。
混合并購兼具橫向和縱向并購特點,目的在于實施多元化經營戰略,降低企業風險。主要體現在實現范圍經濟性上。范圍經濟是指由于企業經營范圍擴大而帶來的經濟性。范圍經濟的存在,意味著企業多個業務可以共享剩余資源。由于特定投入有一定的最小規模,對生產一種產品而言,這種投入可能得不到充分利用,在生產兩種或兩種以上產品時,就能夠使這種投入的成本在不同的產品間進行分攤,使單位產品成本降低,產生范圍經濟。混合并購產生范圍經濟主要體現在以下幾個方面:(1)生產上的有效組合。混合并購能夠使企業在保持整體產品結構的情況下,在各個工廠中實現產品的單一化生產,避免由于產品品種的轉換而帶來的成本損失,從而在一個企業集團內部達到社會化生產和專業化分工相結合的要求。另外,如果企業現有的生產線上存在剩余的生產能力(例如各環節生產能力不平衡造成的剩余),采取混合并購實現多元化經營,可以提高資產和設備的利用率。(2)原材料應用上的有效組合。混合并購后的兩個企業,雖然兩者之間沒有直接的投入產出上的關系,但有可能兩者所用的某些原材料是一樣的,而且其中之一所用的原材料的下腳料恰為另一家之所需,這樣,企業內部交換的成本遠低于市場交易的費用,也提高了資源利用的效率。(3)市場組合效應。當企業已經具備一個強有力的銷售網絡和服務系統時,通過混合并購的新產品的營銷,可以充分利用該系統使其很快占領市場,同時還可防止模仿者生產冒牌產品沖擊市場,建立起防御優勢。(4)研究開發組合效應。研究開發的一個主要特征是外溢性,即研究開發產生的知識和技術創新的應用可能超出企業現有的經營范圍。企業可以通過混合并購將技術產業化,從而獲取更高預期收益。這三種模式對企業并購的影響是不同的。
三、企業并購的優勢（一）、能夠形成規模經濟，成為市場的領軍者規模經濟是指合理擴大經濟規模從而引起經濟效益增加的現象。通過企業并購，優勢企業可以以規模與效益實施并購戰略，從而使企業規模擴大，市場占有率提高，利潤率提升，競爭力增強，資源優化配置，從而成為市場的領軍者。（二）、可以實現資源優化配置，達到資源共享，從而實現強強聯合當今社會，資源(人力、物力、財力)日益短缺，作為企業經營的主要對象，這就造成企業對資源占有的排他性和資源經營的長期性，再加上自然資源的不可再生性，致使資源緊張和短缺問題日益突出。這就要求企業通過企業并購的形式，充分利用社會上的存量資源，利用相關企業擁有的資源，提高資源的使用效率和產出效率，從而實現企業間的資源優化配置、達到資源共享，從而實現強強聯合。（三）、可以實現多元化經營和保持核心竟爭力企業通過并購可以使企業在保持原有經營領域的同時，向新的領域擴張。對于大的企業集團來說，如果想進人一個新的領域，在面對激烈的市場競爭，瞬息萬變的市場面前，用太長的時間通過投資建廠(包括開發或引進新產品技術、招募新員工、開發市場等)是不經濟的，因此企業集團在進人新產業或新業務時，更傾向于用并購的方式來實現企業的多元化經營。（四）、可以提高資源利用率，降低交易成本企業并購可以節約研究和開發費用;可以節約大量中間品的投人;可以降低營銷過程中的費用支出;可以把大額的交易費用變為小額的管理費用。四、我國企業并購所面臨的風險
（一）、企業內部的風險企業最高管理層在是否進行并購時，首先要考慮如下風險: 1、企業并購中的營運風險，企業并購完成后，可能并不會產生協同效應，并購雙方資源難以實現共享互補，甚至會出現規模不經濟，整個企業反而可能會被并人企業拖累。 2、企業并購中的反收購風險，被并購企業的反收購對企業并購有多大成功的可能性起到很大的作用，企業在并購過程中有可能遭到被并購企業的抗拒，一旦演化成敵意并購，被并購企業就會不惜一切代價設置障礙，從而增加收購成本，甚至有可能導致收購失敗 3、安置被并購企業員工的風險，在實施企業并購時，并購方往往會被要求安置被并購企業的員工，或者支付相關成本，如果并購方處理不當，往往會因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和經營成本。又由于狹隘的自利性，或者誤解和缺乏溝通，企業自身員工也可能會產生抵觸。 4、企業并購中具有極大的融資風險，企業并購需要大量的資金，如果企業籌資不當，就會對企業的資本結構和財務杠桿產生不利影響，增加企業財務風險。 5、資產或負債不實風險，由于并購雙方的信息不對襯，有時并購方看好的被并購方的資產，在并購完成后有可能存在嚴重高估，甚至一文不值，也可能高估被并購方資產或低估被并購方負債，從而給并購方造成很大的經濟損失。（二）、企業并購的外部風險 1、政策和法律方面的風險企業在并購中首先要面對政策法律方面的阻力，這是企業準備在并購時應該首先考慮的問題，以我國為例，企業在并購過程中存在以下幾方面的問題: 2、政府在企業并購決策過程中干預過多。由于政府對國有企業婆婆的角色，各級政府在企業并購過程中不僅要考慮經濟標準，還要考慮非經濟目標，不僅要考慮作為所有者的目標，還考慮管理者的目標，這就造成某件看似合理有效的并購方案。但這個并購方案可能影響本地區利益時，政府有時會出來反對，使并購無法發生，而有時政府為了政績需要，在本地區內搞幫扶，搞垃郎配實施不合理的并購，造成不該進行的并購反而發生的現象。 3、企業并購的財稅政策矛盾重重我國現行的財稅制度，企業并購涉及到財稅方面政策有三個問題:一是跨地區進行企業并購會影響被并購企業所在地的財政收人;二是并購方企業的財稅負擔過重;三是不同所有制企業并購財務處理制度和標準不同，這已成為企業并購最主要的政策障礙之一。這是企業應重點考慮的。（三）、企業并購的金融政策也尚需改進 1、企業并購中的債務處理政策不合理在我國的并購企業中的有相當數量的公司是經營業績不佳，連年虧損負績累累，甚至是資不抵債的，因此，對債務如何處理成了企業并購中的重大問題，已經出現并購方不愿承擔全部債務，遺留大量問題的現象，還出現大部分資產轉移到新設公司，卻留下只有公司的名稱，少量工作人員和大量債務，即所謂的金蟬脫殼現象，因此如何在并購前系統解決并購，企業債務成了推動和完善企業并購的重要環節。 2、反壟斷法的實施由于并購使企業資本集中生產規模擴大，從而產生規模經濟提高效益，形成不正當的競爭和壟斷，從而削弱了市場充予對經濟運行帶來的活力和創新機制，因而國家反壟斷法出臺，前一段時間對可口可樂公司收購匯源果汁的反壟斷判決就是例證，這點也要求企業在并購時認真研究。 3、市場競爭者的風險企業進行并購，導致企業規模極具擴張，首先要面對的是同一行業，同一部門式者同一地區的同類企業，它們相互之間對任何一方可能出現的擴張行為比較敏感，因此在企業進行并購決策時，決策者一般都應該考慮，它的并購行為將會引起競爭者的何種反應，這種反應是否以反擊的形式出現，反擊的強度有多大;反擊是企業造成的影響是什么等，當競爭對于的反擊力度有肯對企業構成太大競爭風險是，企業領導者就應該認真考慮并購的可能性的問題。 4、企業文化整合的風險企業文化是一個組織內影響成員行為的價值，信念、規范和傳統，它深植于企業的發展歷程中，已形成的企業文化往往受到企業成員的信賴和保護，是很難被移植的，企業文化作為企業行為的指導力量，在日常行為中清晰可見。新成員常常不得不去接受甚至信奉它，當兩種文化突然要求相互統一時，就容易引起個種矛盾值，因此企業文化整合是企業并購成功的關鍵因素之一，當進行跨國并購時，企業管理者將會遇到大量的文化沖突和文化融合問題，如何創造一種新的企業文化，如何管理具有不同社會文化教育背景的員工，如何在高層與具有不同文化理念的主管人員之間有效溝通，如何避免決策雙方領導人同床異夢將不僅僅是企業領導所面臨的文化問題，也是并購后企業所面臨的重大戰略問題，近年來國內外無數商業并購案失敗的重大原因之一，就是由于參與并購的企業沒有重視兼并工程中和兼并后的文化因素，未能很好的進行文化整合。
企業并購是一項實踐性非常強的資本運營活動，必須有強有力的理論引導。并購理論來源于并購實踐，反過來又推動著并購實踐的發展。企業如何并購將直接影響并購后企業的效率和利益相關者的利益狀態，并購非常廣泛和復雜，在并購中，企業要盡量避免風險，最終實現并購成功，為企業謀求更大利益。

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