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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

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企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個(gè)聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，各具獨(dú)立的法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利。其中母公司是企業(yè)集團(tuán)的管理總部，可以代表集團(tuán)整體的名義對(duì)內(nèi)行使管理權(quán)，對(duì)外行使外交權(quán)。子公司與其他成員企業(yè)只能以自身的名義行使對(duì)內(nèi)對(duì)外法人權(quán)。
一、企業(yè)集團(tuán)的特征
（一）、集權(quán)與分權(quán)管理體制
“權(quán)”與“利”歷來是企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，其中“權(quán)”又是“利”的保障。圍繞這一中心問題是采取集權(quán)管理體制還是分權(quán)管理體制更是企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的最大難題。
1．“權(quán)”的含義及其層次結(jié)構(gòu)。集導(dǎo)致分權(quán)管理體制中的“權(quán)”主要是指決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財(cái)務(wù)權(quán)（融資、投資、收益分配）及人事權(quán)等。按照上述權(quán)力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)、公司政策等的關(guān)系程度，可以將集團(tuán)的各項(xiàng)決策管理權(quán)大致分為五個(gè)基本層次。
2．集權(quán)與分權(quán)的本質(zhì)。集權(quán)與分權(quán)之差別，并不是一個(gè)簡單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。無論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，第一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時(shí)的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。就國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互揉和的模式。
3．集權(quán)與分權(quán)管理體制比較。從聚合資源優(yōu)勢(shì)，貫徹實(shí)施母公司以至集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)構(gòu)的角度，集權(quán)制顯然是最具保障力的。但是，企業(yè)集團(tuán)意欲采用集權(quán)管理體制，除了集團(tuán)管理高層必須具備高度的素質(zhì)能力外，在集團(tuán)內(nèi)部還必須有一個(gè)能及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴(yán)格控制以保障信息的質(zhì)量。如果這些要求能夠達(dá)到的話，集權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)便有了充分發(fā)揮的可能性。但與此同時(shí)，信息傳遞及過程控制有關(guān)的成本問題也會(huì)隨之產(chǎn)生。此外，隨著集權(quán)程度的提高，集權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)勢(shì)可能會(huì)不斷強(qiáng)化，但各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力卻可能在不斷削弱。分權(quán)管理實(shí)質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同程度上下放到比較接近信息源的各層次的成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)，這樣便可以在相當(dāng)程度上縮短了信息傳遞的時(shí)間，減小了信息傳遞過程中的控制問題，從而使信息傳遞與過程控制等的相關(guān)成本得以節(jié)約，并大大提高了信息的決策價(jià)值與利用效率。但隨著權(quán)利的分散，一個(gè)新的問題產(chǎn)生了：集團(tuán)管理目標(biāo)換位問題。這是采用分權(quán)制通常無法完全避免的一種成本或代價(jià)�？梢�，集權(quán)制與分權(quán)制其實(shí)各有利弊，而無絕對(duì)的優(yōu)劣高下之分。除去國家經(jīng)濟(jì)管理體制以及其他一些非常因素的影響，集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，本質(zhì)上體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的管理政策，是企業(yè)集團(tuán)基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略考慮順勢(shì)而定的權(quán)變性策略。
（二）、考核指標(biāo)分解和利益分配
集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)核心與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為：有助于調(diào)動(dòng)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時(shí)又要保證集團(tuán)公司稅賦最低、效益最大。集團(tuán)公司在各個(gè)子公司間平衡利潤、進(jìn)行利益分配的一個(gè)重要問題是制訂集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，包括集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、研究開發(fā)項(xiàng)目的結(jié)算價(jià)格。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的指定基礎(chǔ)，可以有市場價(jià)格、協(xié)商價(jià)格和成本加成價(jià)格等。在制訂內(nèi)部結(jié)算價(jià)格時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際，既著眼于集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)，又著眼于集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的實(shí)際利益和集團(tuán)公司的整體利益。（三）、大量投資活動(dòng)企業(yè)組建初期，往往因?yàn)橘Y本的匱乏而無力對(duì)外擴(kuò)張，也沒有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力與心理基礎(chǔ)來承受投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是項(xiàng)目的選擇的成敗將直接影響著企業(yè)未來的發(fā)展。因此，基于各種因素考慮，初創(chuàng)期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化的投資戰(zhàn)。（1）投資決策權(quán)全部集中在集團(tuán)總部，所有子公司不具有投資決策權(quán)；（2）母公司提出未來投資發(fā)展的方向，它類似于產(chǎn)業(yè)政策，由母公司對(duì)未來將要投資的領(lǐng)域提出優(yōu)先級(jí)，以給子公司在項(xiàng)目選擇時(shí)提供戰(zhàn)略上的指導(dǎo)；（3）對(duì)于子公司提出的投資項(xiàng)目及所需的資本，在經(jīng)過管理總部審批確認(rèn)后，由總部負(fù)責(zé)資金的分配；（4）項(xiàng)目所需資金的分配必須嚴(yán)格按照項(xiàng)目資本預(yù)算的數(shù)額確定，由母公司負(fù)責(zé)預(yù)算的審批與資本的撥付。
二、企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀分析
隨著我國國際化進(jìn)程加快，全球化已滲透到整個(gè)社會(huì)的方方面面，企業(yè)作為社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營的最基本細(xì)胞，面臨著更加急劇變化的外部環(huán)境。在我國，經(jīng)過20多年的經(jīng)濟(jì)體制改革，政府逐漸退出市場，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)減少干預(yù)或不再干預(yù)，只是利用稅收、金融和國家經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行引導(dǎo)，為企業(yè)間公平競爭創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境。同時(shí)，為加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政府加大對(duì)外開放力度，積極引進(jìn)外資，國內(nèi)國外企業(yè)同臺(tái)競爭，國內(nèi)市場和國際市場逐漸融合，企業(yè)面臨的競爭激烈程度和競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一的國內(nèi)環(huán)境。在如此快速變化的環(huán)境中，企業(yè)要想生存和發(fā)展，要想在國際市場上保持競爭優(yōu)勢(shì)，一方面要能夠適應(yīng)市場的變化；另一方面要不斷創(chuàng)新，以變化應(yīng)對(duì)變化。當(dāng)市場發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)必須能夠保持對(duì)環(huán)境的敏感性。環(huán)境變化難以預(yù)料，企業(yè)也無法改變外部環(huán)境，只能進(jìn)行管理變革和組織創(chuàng)新，改變自身適應(yīng)環(huán)境的不確定性。
(一)控股：持股經(jīng)營強(qiáng)化管理
我國的一些大型企業(yè)集團(tuán)，大致都經(jīng)過了這樣一個(gè)重組過程：由國家主管部門提出申請(qǐng)－報(bào)經(jīng)國家計(jì)委經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)組建集團(tuán)－財(cái)政部將各集團(tuán)成員資產(chǎn)劃歸集團(tuán)－集團(tuán)據(jù)此向國家行政管理局注冊(cè)備案并開始運(yùn)作。
這一重組過程，沒有改變集團(tuán)母公司和子公司的法人地位，母公司對(duì)子公司（集團(tuán)成員單位）在管理上仍不能完全擺脫行政管理的影響，母公司并沒有以持股治理方式來管理子公司。
黨的十五屆五中全會(huì)要求，政府在保有國有資產(chǎn)最終所有權(quán)的前提下，授權(quán)母公司及控股公司作為國有資產(chǎn)的經(jīng)營實(shí)體，并以投資所持股份的出資人身份在企業(yè)到位。根據(jù)這一精神，企業(yè)集團(tuán)必須建設(shè)成真正意義上的控股公司。對(duì)集團(tuán)成員，也就是子公司，按照對(duì)其持股的比重，以持股治理方式管理子公司，實(shí)行資本經(jīng)營。
（二）整合：準(zhǔn)確定位增強(qiáng)實(shí)力
在企業(yè)集團(tuán)建成控股公司，并以持股治理方式管理子公司時(shí)，作為控股公司便要充分發(fā)揮集團(tuán)的整合作用，加強(qiáng)對(duì)子公司治理。
第一、控股公司要管好子公司，必須選好子公司的首席執(zhí)行官（ＣＥＯ）。
畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)企業(yè)ＣＥＯ的職責(zé)和重要性做了充分的論述。他們認(rèn)為ＣＥＯ的職責(zé)是：
１、制定企業(yè)的使命和目標(biāo)；
２、認(rèn)識(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，制定業(yè)務(wù)策略；
３、設(shè)計(jì)組織框架；
４、搞好內(nèi)外關(guān)系；
５、把企業(yè)不同的業(yè)務(wù)部門連結(jié)起來；
６、提升企業(yè)及股東的價(jià)值。
(三)我國的企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行重組和股份制改造之后，有些已經(jīng)在國內(nèi)，甚至到美國、澳大利亞、香港等地上市，也有的正在準(zhǔn)備上市。充分利用資本市場發(fā)展壯大公司這是大型企業(yè)發(fā)展的必由之路。但企業(yè)利用國際國內(nèi)資本市場，實(shí)施資本經(jīng)營，這在我國還是近幾年來的新事物，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)不多。剛剛上市的一些企業(yè)曾出現(xiàn)以下三種情況，制約了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。
1、停滯型
企業(yè)上市之后籌措了大量資金，緩解了資金緊張的狀況，加上在籌措上市過程中，費(fèi)盡心力。上市之后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人便長長松了一口氣，沒有立即著手落實(shí)招股書中對(duì)股民的承諾，使公司經(jīng)營一度出現(xiàn)停滯。
2、無措型
有的企業(yè)上市籌集的資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期指標(biāo)，對(duì)于一時(shí)間擁有這么多的資金不知如何支付，便把資金先存入銀行再說。
3、盲目型
也有的企業(yè)將籌集的資金大量投資自己并不熟悉的行業(yè)。由于企業(yè)有錢了，對(duì)項(xiàng)目的可行性審查也沒有從前那么嚴(yán)格，出現(xiàn)盲目投資的現(xiàn)象，造成巨額虧損。
以上三種情況，都不同程度地影響企業(yè)發(fā)展，進(jìn)而影響投資者和股民對(duì)企業(yè)的信心，使企業(yè)在股市上表現(xiàn)不佳。
因此，抓緊對(duì)上市企業(yè)的管理是當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)在準(zhǔn)備上市過程中，已經(jīng)按照國內(nèi)和國際規(guī)范建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。上市之后就要認(rèn)真實(shí)施這些制度，并在實(shí)施過程中不斷得以完善。上市企業(yè)要想獲得可持續(xù)的發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研制適合企業(yè)自身的策略，要繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)市場的開拓，不斷追求企業(yè)的發(fā)展，以最大限度維護(hù)投資者的利益和提高公司價(jià)值。同時(shí)也必須嚴(yán)格按照各地證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，公開、透明，準(zhǔn)確地披露企業(yè)經(jīng)營的最新發(fā)展?fàn)顩r，始終使企業(yè)保持對(duì)投資者和股民吸引力，只有這樣，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
三、針對(duì)我國企業(yè)的現(xiàn)狀我們要采取的措施
在社會(huì)范疇中，企業(yè)是追求經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)濟(jì)組織。在經(jīng)濟(jì)組織中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。不論是什么經(jīng)濟(jì)成分組建的企業(yè)，不論從事何種行業(yè)的企業(yè)，除高度重視市場，重視產(chǎn)品的形象外，還要高度重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理，把財(cái)務(wù)管理放在企業(yè)管理中心位置上，并對(duì)其進(jìn)行再認(rèn)識(shí)。
（一）改變財(cái)務(wù)管理觀念
從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，對(duì)每一個(gè)企業(yè)來說都是一個(gè)突變，其中包含著許多觀念的轉(zhuǎn)變。適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)管理人員在觀念上有一個(gè)轉(zhuǎn)變。具體包括：
風(fēng)險(xiǎn)觀念。市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場信息瞬息萬變，使任何一個(gè)市場主體的利益具有不確定性，有著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能。同時(shí)，市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)要自負(fù)盈虧，依次必須增加銷售、降低成本，在市場競爭中戰(zhàn)勝對(duì)手。為使企業(yè)在市場競爭中不被淘汰，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員必須要樹立風(fēng)險(xiǎn)觀念，合理投資，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)子公司的收入、成本、利潤的考核。
知識(shí)效益和人才價(jià)值觀念。二十一世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)和商譽(yù)、信息等知識(shí)資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定企業(yè)在競爭中能否取勝的關(guān)鍵因素，這就要求企業(yè)不許樹立知識(shí)效益和人才價(jià)值的觀念。
現(xiàn)金流量觀念。現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤指標(biāo)更加重要，一個(gè)企業(yè)即使有良好的經(jīng)營業(yè)績，大由于現(xiàn)金流量不足造成財(cái)務(wù)狀況惡化，啊、照樣會(huì)使企業(yè)破產(chǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)金收支的管理。
以財(cái)務(wù)管理為中心觀念。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于抓住了集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面。
（二）建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制，徹底理順企業(yè)集團(tuán)呢的產(chǎn)權(quán)關(guān)系
目前，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效益低下等眾多問題。我個(gè)人認(rèn)為，要解決這些問題，首先要從企業(yè)的內(nèi)部和外部理順關(guān)系，包括企業(yè)集團(tuán)中的國家、企業(yè)和個(gè)人資產(chǎn)的關(guān)系、母子公司之間的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)和政府的關(guān)系。
⒈建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制
我國企業(yè)集團(tuán)的形成，從一開始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行政手段“組合”集團(tuán)，用行政手段劃撥國有資產(chǎn)形成集團(tuán)資產(chǎn)。雖然，用行政手段干預(yù)企業(yè)經(jīng)營，從今天的角度，從現(xiàn)代企業(yè)制度的角度分析，都是不科學(xué)、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國家完全由市場機(jī)制去形成企業(yè)集團(tuán)的路子發(fā)展，那么，我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是不可能有今天的局面。但從另一個(gè)角度分析，目前，我國的企業(yè)集團(tuán)往往是復(fù)合型的，集團(tuán)上面還有集團(tuán)。這一管理集團(tuán)的集團(tuán)，實(shí)際是并無具體業(yè)務(wù)管理職能的行政性集團(tuán)公司。
⒉徹底理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、為人高級(jí)管理人員的權(quán)利。子公司作為一個(gè)在法律地位與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會(huì)的決議開展經(jīng)營活動(dòng)，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司對(duì)子公司的影響完全是通過其向子公司董事會(huì)派出的董事、高層管理人員來實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個(gè)對(duì)子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動(dòng)方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對(duì)子公司經(jīng)營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過子公司董事會(huì)提出建議，由董事會(huì)通過后，以董事會(huì)決議的形式由子公司具體執(zhí)行。
（三）、實(shí)施全面的預(yù)算管理，保證集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營有序進(jìn)行
實(shí)現(xiàn)利潤最大化，必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)事實(shí)全面的預(yù)算管理。預(yù)算管理宜在集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，在對(duì)市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益表預(yù)算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。
集團(tuán)公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分散，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各個(gè)子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實(shí)際情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出問題和生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱的環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對(duì)策。每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項(xiàng)由于酸指標(biāo)的完成情況，再對(duì)下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，時(shí)時(shí)把握集團(tuán)公司全年利潤目標(biāo)的動(dòng)脈。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)全年集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營管理水平。
（四）、強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金管理
資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。
合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各個(gè)子公司籌集外，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃。集團(tuán)公司籌資時(shí)，應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。
合理使用資金，加強(qiáng)資金使用過程的控制。集團(tuán)公司資金管理最好的辦法是實(shí)行集權(quán)式管理，這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用三亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金進(jìn)行研究開發(fā)、對(duì)外投資等工作，謀求資金的短期效益。集團(tuán)公司對(duì)資金使用的控制，一方面可以通過集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，通過現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表，加強(qiáng)對(duì)各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。
加強(qiáng)子公司應(yīng)收賬款管理和對(duì)貸款回籠的考核。加強(qiáng)對(duì)下屬子公司應(yīng)收賬款管理和對(duì)貸款回籠的考核，可以減少資金占用，提高資金合作效益。
（五）、合理分配集團(tuán)公司利益
集團(tuán)公司在各個(gè)子公司間平衡利潤、進(jìn)行利益分配的一個(gè)重要問題是制訂集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，包括集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、研究開發(fā)項(xiàng)目的結(jié)算價(jià)格。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的指定基礎(chǔ)，可以有市場價(jià)格、協(xié)商價(jià)格和成本加成價(jià)格等。
獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動(dòng)力和客觀基礎(chǔ)。而進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的又一項(xiàng)重要工作。
（六）、支持企業(yè)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新工作
加大企業(yè)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的投資力度是我國企業(yè)進(jìn)軍國際市場的重要前提。企業(yè)集團(tuán)可以充分利用集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)眾多的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮各成員企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。在組織上，母公司可以利用目前國家正在進(jìn)行的科研機(jī)構(gòu)體制改革的機(jī)會(huì)，運(yùn)用橫向結(jié)合、委托開發(fā)、相互兼并等手段，和一些與自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)的科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，利用它們的科研優(yōu)勢(shì)為自己的產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)。這樣做，既提高了科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的效率，又降低了單靠自身力量進(jìn)行開發(fā)的投資和風(fēng)險(xiǎn)；在資金上，企業(yè)集團(tuán)母公司可以運(yùn)用資金調(diào)控手段，從每年的銷售收入中提取一定比例的資金組建“科研開發(fā)基金”，創(chuàng)造科研條件鼓勵(lì)科研人員開發(fā)新產(chǎn)品。此外，政府可以通過設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)投資公司的方式，對(duì)進(jìn)行高科技產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)進(jìn)行資金扶持。目前�？讫埣瘓F(tuán)、美的集團(tuán)都建立了自己的科研中心，科龍集團(tuán)更在日本設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立的科龍研究發(fā)展株式會(huì)社，直接利用國外的先進(jìn)技術(shù)為本集團(tuán)開發(fā)新產(chǎn)品。
政府還應(yīng)從財(cái)政、金融和稅收政策等方面鼓勵(lì)企業(yè)大力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新工作。例如，在稅收上，對(duì)于一些從事高科技產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)的企業(yè)集團(tuán)，有針對(duì)性地減、免所得稅、營業(yè)稅；在金融方面，國家銀行應(yīng)對(duì)企業(yè)用于技術(shù)改造、創(chuàng)新的融資給予利率上的優(yōu)惠等，促使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新改造真正具有生機(jī)和活力。

參考文獻(xiàn)：
1、會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì) 中央廣播電視大學(xué)出版社李殿富 2002
2、高級(jí)財(cái)務(wù)管理中央廣播電視大學(xué)出版社張延波 2004
3、財(cái)務(wù)主管手冊(cè) 企業(yè)管理出版社財(cái)務(wù)主管手冊(cè)編委會(huì)1996

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