WHO公司高層員工薪酬激勵的改進思路探討

一、WHO公司高層員工薪酬激勵現狀分析…………………………………………3

（一）WHO公司簡介…………………………………………………………………3

（二）WHO公司高層員工薪酬現狀分析與評價……………………………………4

二、WHO公司的高層員工薪酬激勵存在的問題……………………………………6

(一)不重視績效考核 ………………………………………………………………6

(二)薪酬顯失公平，主觀因素影響嚴重 …………………………………………6

三、WHO公司高層員工薪酬激勵的改進思路………………………………………6

（一）WHO公司高層員工薪酬激勵的目標…………………………………………6

（二）高層員工薪酬激勵 …………………………………………………………7

參考文獻……………………………………………………………………………10

內 容 摘 要

[摘要]本文在對國內外高科技企業高層員工薪酬激勵研究現狀以及所涉及到的理論進行闡述的同時對我國高科技企業高層員工薪酬激勵機制進行了研究，并對WHO公司高層員工薪酬激勵現狀進行了分析，對其存在的不足提出了改進方案。由于我國高管股權激勵機制尚處于探索階段，一些理論和做法尚未得到實踐的檢驗，所以本文對WHO公司高管股權激勵機制提出改進方案能否達到預期的效果尚未可知。今后我們應該加強對企業高管股權激勵機制研究并在實踐中加以改進，使我國高管股權激勵機制更加成熟并早日探索出一條符合中國特色的高管股權激勵機制之路。

[關鍵詞]企業員工 薪酬激勵 心理

WHO公司高層員工薪酬激勵的改進思路探討

前言

目前普遍缺乏確定企業高管薪酬的理論基礎和標準，當前對我國企業高管薪酬制度改革的探索大多是借鑒國外的做法，但是由于國情的差別尤其是我國市場經濟體制的不完善和社會環境的差異使得各種改革試點都存在一定的缺陷，而過去理論研究也都集中于對過去分配制度的點評及現有改革試點的完善上，并沒有從根本上探索適合中國國情的高管薪酬激勵理論。如何通過薪酬調動我國企業經營者的積極性，充分發揮高層管理人才的作用，對我國企業的改革和發展意義重大，任務也很緊迫。

一、WHO公司高層員工薪酬激勵現狀分析

（一）WHO公司簡介

WHO公司是于1999年成立的民營高科技企業，其初衷完全是為了探索新的體制，保證完成我國為“國際人類基因組計劃”承擔的任務。并經中編委批準、在WHO公司的基礎上成立了WHO研究所。WHO公司堅持“以任務帶學科，以項目帶產業，以創新求生存，以合作求發展”，秉承“服務社會，創造價值，精彩人生”的理念，經過八年的努力，建立了大規模基因組測序、高性能生物信息處理、高通量蛋白質組學等技術平臺，形成了在基因組學基礎上的生命科學與信息科學緊密結合的研發體系，在全球各大基因組中心中位居第六。八年來，WHO公司為人類基因組序列圖(的)和“單體型圖”的“中國卷’，、我國水稻、家蠶、雞以及多個微生物的基因組研究做出了重要貢獻，使基因組學成為我國十分難得的在國際上占有一席之地的領域之一，并在非典和東南亞海嘯等突發事件以及農村醫療等方面，為人民做了實事，為國家贏得了榮譽。

WHO公司進行了戰略調整，由研究型企業向生產型企業轉變，使自己的研究成果充分的轉化成經濟效益。WHO公司利用已有的技術平臺、自然資源和人力成本優勢，依托于國際合作，開展廣泛的基因組學橫向、縱向及功能和動態的深入研究；WHO公司正在診斷試劑與技術、醫療儀器和科研設備、農村及社區現代化標準診斷體系、新藥研發、大規模抗體研制、司法物證鑒定等領域內展開全方位的研發、生產和市場開拓。經過幾年的發展，WHO公司已形成了集研究中心、研究院和產業群為一體的企業集團框架，構成了具有體制、機制多樣性，集科學探索、綜合研發、產業創新為一體的創新單位，形成了從基礎科學研究到應用開發再到產業化發展的全套創新體系。

WHO公司現有員工300余人，其中具有博士學歷的員工占總人數巧%，碩士學歷的員工占20%，本科學歷的員工占40%以上。WHO公司與歐洲以及美國的基因組大中心和多所知名大學都建立了親密的合作關系，現有數十名年輕科學家在這些合作院校中從事新技術的合作開發。

（二）WHO公司高層員工薪酬現狀分析與評價

由于WHO公司以前是一個研究型為主的高科技企業，員工的專業水平高低是公司能否有所發展的關鍵性因素。對外如何吸引本領域的優秀的專業人才加入公司；對內如何激勵現有高層員工不斷地提高自己?成為WHO公司成立之初需要解決的問題。經過反復的研究和討論，最終公司決定施行“學歷工資+崗位工資+年終雙薪”的薪酬制度，以應對所面臨的人才問題。

“學歷工資和崗位工資”就是把公司崗位和高層員工學歷分成不同的等級，按高層員工所在崗位和自身學歷的高低來確定其工資金額。這一規定意在激勵公司現有高層員工，激勵他們為了取得更高的收入，必須不斷的提高自身能力。這項薪酬制度促使公司高層員工不斷的完善自我、提高自身的知識水平和個人能力，公司一度出現了人人爭相學習新知識、新技能的景象，使公司現有高層員工的素質得到了很大的提高。另外，公司同時施行“年終雙薪”的薪酬制度，這一制度規定公司在每年年終時給公司高層員工發放雙倍的工資，作為對高層員工這一年的獎勵。“年終雙薪”在當時國內同行業中尚屬新鮮事物，幾乎沒有公司施行，這讓WHO公司在同行業的人才競爭中占得了先機，吸引了不少專業人才加入公司。“學歷工資+崗位工資+年終雙薪”這一薪酬制度的實施，為WHO公司的發展提供了良好的平臺，為公司在國內基因領域占據領導地位立下了汗馬功勞。但隨著時間的推移以及公司戰略的轉變，這一薪酬制度的弊端也逐漸顯示出來，具體表現主要有以下幾點:

(l)薪酬制度單一。如果說在公司1999年成立之初“學歷工資+崗位工資+年終雙薪”的薪酬制度在國內同行業中有一定吸引力的話，那么經過八年的發展，這一薪酬制度對于現階段的公司來說已經顯的很單一了。在這八年的時間里，WHO公司有了很大的發展，業務由以前單純的測序工作發展到現在涉及:診斷試劑與技術、醫療儀器和科研設備、農村及社區現代化標準診斷體系、新藥研發、大規模抗體研制、司法物證鑒定等多個領域。

(2)不重視績效考核。WHO公司在成立之初，由于科研難度大加之員工經驗不足，導致其研發成功率較低，項目周期長、成本高，員工加班加點的工作但項目進展緩慢，1999年公司經營凈利潤只有40萬元，利潤率只有2%。針對公司的這些情況，為了使員工安心工作，WHO公司并未設立相應得績效考核體系。但隨著公司的發展，員工工作經驗逐漸豐富，公司在相關項目上的技術日趨成熟，項目周期和成本都有所下降。截至到2006年公司經營凈利潤己達到1600萬元，利潤率達到26%左右。但由于公司前期沒有建立績效考核制度，致使員工對績效考核的作用缺乏認識，對高層員工的績效缺乏衡量標準，更沒有在高層員工薪酬與其績效之間建立起有效的激勵機制。導致在高層管理者的工作中形成了“干多干少一個樣”“年底照樣拿雙薪”的情況。根據公司的薪酬制度，一些高層員工人員在崗位達到部門經理或主管并取得一定學歷后，薪酬就將保持不變。這樣薪酬制度對這部分高層員工人員就失去了激勵作用，降低了其工作的積極性。

(3)薪酬顯失公平，主觀因素影響嚴重。薪酬的顯失公平體現在高層員工薪酬與其實際付出不相匹配這一方面。根據亞當斯的公平理論，薪酬能否起到激勵作用，并不取決于薪酬本身，而取決于人對這種獎酬比較的認識。他會首先思考自己所得與付出的比例，如果其認為自己的付出等于所得他就會有公平感，反之則會產生不公平感。通過上面的數據我們可以看到，WHO公司利潤大幅上升，高層員工在為公司獲得更多利潤的時候，自己的薪酬卻沒有多大的變化。這就會使高層員工產生不公平的感覺；另外，WHO公司是民營企業，其也具有民營企業共同的缺點:缺乏有效的監督機制，老板一個人說了算，隨意性大，缺少客觀的、全面反映高層員工貢獻大小的評估標準；另外由于績效考核不健全，獎金的發放透明性不足，主要采用給紅包的秘密形式，這不僅有可能引起高層員工的猜測與心理不平衡更為重要的是淡化了薪酬與工作的主動性和創造性之間的關系，導致了WHO公司高層員工薪酬存在嚴重的不公平現象。使得高層員工產生偷獺與博弈行為，當然也就不可能自覺承擔責任，拼命的釋放潛能以提高工作效率了。

(4)缺乏內部競爭機制。由于公司沒有有效的績效考核體系，對高層員工的工作績效難以衡量，導致沒有合理的高層員工職務升降制度，高層員工的任免完全由老板的個人主觀意愿來決定，只要和老板搞好關系，不管出多大的問題，都不用擔心“頭上的烏紗帽”會被摘去。這樣就使得一些高層員工把精力放到與老板搞關系上，忽視了對自身業務能力的提高。另外，一個人一旦當上部門經理或主管就像捧上了“鐵飯碗”，除非他自己主動提出辭職，否則職務基本不會發生變動，這樣就使得高層員工容易安于現狀、缺乏危機感，高層員工人員就會放松對自己工作和業務能力的要求。這樣同時也會對普通員工的積極性產生消極的影響，那些業務能力強的、工作積極的員工看不到升遷的機會，降低了其工作的熱情。

二、WHO公司的高層員工薪酬激勵存在的問題

(一)不重視績效考核

WHO公司在成立之初，由于科研難度大加之員工經驗不足，

導致其研發成功率較低，項目周期長、成本高，員工加班加點的工作但項目進展緩慢，針對公司的這些情況，為了使員工安心工作，WHO公司并未設立相應得績效考核體系。但隨著公司的發展，員工工作經驗逐漸豐富，公司在相關項目上的技術日趨成熟，項目周期和成本都有所下降。

由于公司前期沒有建立績效考核制度，致使員工對績效考核的作用缺乏認識，對高管的績效缺乏衡量標準，更沒有在高管薪酬與其績效之間建立起有效的激勵機制。導致在高層管理者的工作中形成了“干多干少一個樣”“年底照樣拿雙薪”的情況。根據公司的薪酬制度，一些高管人員在崗位達到部門經理或主管并取得一定學歷后，薪酬就將保持不變。這樣薪酬制度對這部分高管人員就失去了激勵作用，降低了其工作的積極性。

(二)薪酬顯失公平，主觀因素影響嚴重

薪酬的顯失公平體現在高管薪酬與其實際付出不相匹配這一方面。根據亞當斯的公平理論，薪酬能否起到激勵作用，并不取決于薪酬本身，而取決于人對這種獎酬比較的認識。他會首先思考自己所得與付出的比例，如果其認為自己的付出等于所得他就會有公平感，反之則會產生不公平感。WHO公司利潤大幅上升，高管在為公司獲得更多利潤的時候，自己的薪酬卻沒有多大的變化。這就會使高管產生不公平的感覺;另外，WHO公司是民營企業，其也具有民營企業共同的缺點:缺乏有效的監督機制，老板一個人說了算，隨意性大，缺少客觀的、全面反映高管貢獻大小的評估標準;另外由于績效考核不健全，獎金的發放透明性不足，主要采用給紅包的秘密形式，這不僅有可能引起高管的猜測與心理不平衡更為重要的是淡化了薪酬與工作的主動性和創造性之間的關系，導致了WHO公司高管薪酬存在嚴重的不公平現象。使得高管產生偷獺與博弈行為，當然也就不可能自覺承擔責任，拼命的釋放潛能以提高工作效率了。

三、WHO公司高層員工薪酬激勵的改進思路

（一）WHO公司高層員工薪酬激勵的目標

對高層員工薪酬激勵方案的設計，主要是為了解決公司高層員工薪酬與績效相脫離的狀況，作者希望通過對高層員工薪酬激勵方案的設計可以達到以下目標:

1建立有效的高層員工績效評價體系

績效評價體系是一種檢查每一位員工工作與任務完成情況的手段，通過實際完成的結果與實現設定的工作標準相比較，可以了解各部門工作任務完成得情況，包括取得的業績，與既定目標的差距、在實際工作中遇到的困難等。一個好的績效不僅僅是為了員工的薪酬分配，更多的是通過績效評價的過程與結果，提升員工的工作績效。將評價結果及時反饋給員工，并通過不斷的溝通，找出工作中的不足，提出改進方案，這種不斷溝通的過程，也可以加強員工的融洽合作關系。績效評價的結果，還是員工進行培訓與發展計劃的依據，通過績效評價，發現員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發揚，對其不足則需施行輔導與培訓。另外，績效評價的結果，還可以提供給各部門，作為適當調整工作重心與方式的重要依據。

2完善公司獎懲制度

建立了有效的績效評價體系，就要充分發揮其作用，能否以績效評價為基礎建立其完善的獎懲制度對一個企業的薪酬制度來說很重要。按勞分配是市場經濟的主要分配方式，根據績效評價的結果對高層員工進行考核，使薪酬的多少由其對公司的貢獻的大小來決定，讓薪酬真正的與績效掛鉤符合按勞分配的原則。我們前面曾經分析過，一個企業高層員工的薪酬應該與其績效成正比，績效越好薪酬越高，反之，績效越差薪酬越低，良好的獎懲制度正是達到這一效果的有效手段。

（二）高層員工薪酬激勵

基于以上的原則，我們將WHO公司高層員工薪酬激勵分為股權激勵和報酬激勵兩個方面，讓報酬激勵與股權激勵相結合，以達到短期和長期激勵相融合的目的。

1高層員工股權激勵

從前文我們可以看出，我國企業高層員工股權激勵機制尚處于起步階段，相關的理論法規還不成熟，這給我們的方案設計提供了難度。一般而言，設計高科技公司的股權激勵方案，需要關注幾個因素，即:激勵股票，行權價格、行權時間和業績指標。

第一，激勵股票。股權激勵的股票包括兩個部分。第一個部分是股票的激勵數量，關鍵在于確定幾個重要的比例關系。第一個比例關系是用于股權激勵的股票數量占公司股本總額的比例。這個比例的確定關系到股權的激勵效果和對高科技公司治理的影響。國內外的實例表明，用于股權激勵的股票數量過少，可能起不到應有的激勵效果；而數量過多，則可能造成內部人控制，反而損害股東的利益。第二個比例關系是每位受益人的持股比例。這個比例的確定要考慮的是如何安排高層員工激勵數量，以達到激勵的最佳效果。最后一個比例關系是即期激勵股票和預留股票之間的一個比例關系。這個比例要根據高科技公司的未來發展而定，相對具有較大的彈性。第二個部分是股票的來源。

第二，行權價格。行權價，一方面意味著股東授予受益人的股票期權，并非無償贈與(雖然，“贈與”現象是存在的)；在絕大多數場合，受益人獲得此類股票，均需付款購買；另一方面，行權價的高低，直接影響到受益人的利益和股權激勵制度的激勵程度。行權價的確定有三種方法:一是現值有利法，即行權價低于當前股價；二是等現值法，即行權價等于當前股價；三是現值不利法，即行權價高于當前股價。一般來說，當前股價并不是某天的股票市價，而是根據一段時間內的市價所確定的平均市價。近年來，美國高科技公司主要實行的是“非現值有利法”，即行權價不低于股票期權授予日的公平市場價格；香港有關法律則規定，行權價必須不低于股票期權授出日之前5個交易日的平均收市價的80%或者股份的面值(以較高者為準)。因此，為保護社會公眾股東的利益，避免新的收入分配不公，同時考慮政策的前瞻性，高科技公司較好的選擇是按照國際慣例采用“非現值有利法”。另外，由于國內的風險投資市場還不健全，所以高科技公司股權激勵中行權的資金來源同國際上的傳統做法也有很大的區別。

第三，確定行權時間。這里關注的是幾個關鍵的時間點或者時間段。首先是授予日，即給予受益人購買股票權利的日期。在給予受益人股票購買權利后，直到實際購買股票日的那一段時間稱為等待期。等待期的長短會影響到長期和短期激勵的效果。一般而言等待期越長則長期激勵效果越好，而短期激勵效果則越差。我國的高科技公司，因為經濟環境的變化比較大，遠期的未定因素多，所以一般選擇較短的等待期，一般在一年左右。實際購買股票的日期稱為行權日。為避免利潤操縱現象的產生，行權日一般選擇在年報公布后的某一個時間。同時，行權日的確定還要避免對公司經營業績有重大影響的時點，以使公司股票價格能盡量與公司業績相吻合。最后一個時間因素是有效期，即受益人享有股票購買權利在多長時間內有效。根據我國高科技公司的實際情況，一般有效期確定在3-5年左右。

2高層員工報酬激勵

一般報酬有兩方面作用:一是滿足人們正常生活需要的收入，這部分是人們生活的基本保障是必不可少的；二是生活必要收入之外的收入，這部分不是生活必須的，我們可以將其用來作為激勵性的收入。通過上文的分析，我們看出一個好的報酬激勵機制就是要將高層員工人員的報酬與績效相結合，使高層員工報酬能夠合理的反映其績效水平并且讓高層員工績效來決定報酬的多少。所以根據WHO公司的業務特點，我們將公司高層員工人員報酬模式設置為:報酬總額二固定工資+績效工資+關鍵人員年度分紅這一模式符合WHO公司的經營特點，并能將高層員工人員的報酬與績效有機的結合在一起。

參 考 文 獻

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