施工企業成本控制

一、施工企業成本控制的概念和原則

二、施工企業成本控制的現狀問題分析

三、加強施工企業成本控制的方法

（一）投標階段

（二）施工準備階段

1、編制科學合理的實施性施工組織設計

2、編制合理的目標責任成本

（三）施工階段

1、工、料、機費用控制

2、其他間接費控制

（四）竣工結算階段

四、結束語

內 容 摘 要

目前，施工企業競爭壓力日益激烈，受市場環境的影響，出現的問題也明顯加大。要想在競爭中占有一席之地并解決這些問題，最根本的方法就在于嚴格規范成本控制管理，深刻領會并遵照公司“兩嚴三控”的管理理念，牢牢抓住成本控制這條施工企業的生命線。

施 工 企 業 成 本 控 制

施工企業成本控制是一個涉及到施工企業經營管理全過程的綜合性活動，是貫穿工程建設招投標階段直到竣工驗收的整個過程，因此必須重視施工企業的成本控制管理工作。

一、施工企業成本控制的概念及原則

施工企業成本控制的概念

成本控制是指企業在生產經營過程中，按照既定的成本目標，對構成產品成本的一切生產成本和經營管理費用進行嚴格的計算、分析、調節和監督，及時發現實際成本、費用與目標的偏差，并采取有效措施，保證產品實際成本和經營管理費用被限制在預定的標準范圍之內的一種管理行為。

施工企業的成本控制是施工企業的一項重要的基礎管理，是指施工企業結合本行業的特點，以施工過程中直接耗費為原則，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統地管理，以實現項目施工成本最優化目的的過程。

（二）施工企業成本控制的原則

 要真正做好施工企業成本控制工作，達到降低成本提高經濟效益的目的，筆者以為必須按照以下原則，切實做好成本控制工作。

全過程控制原則

 施工企業成本控制貫穿工程建設至竣工驗收整個過程，絕不局限于施工過程中的施工成本費用，而應擴大到整個施工項目由開工至竣工的全部成本內容。只有當整個施工項目成本得到有效的控制，成本才會真正降低。

全員參與原則

施工企業成本控制是一項綜合性很強的經濟指標，它既涉及到施工企業的綜合經濟效益，也涉及到施工項目所有部門和全體職工的工作業績和經濟利益。成本控制的每一項工作，每一個內容都需要相應的人員來完善，其中應嚴格選聘項目經理及關鍵崗位人員，切實做到“兩嚴三控”中的“兩嚴”，提高全體職員的成本意識，做到人人關心成本、事事考慮成本、時時想到成本。

責、權、利相結合原則

施工企業確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標,是對工程成本進行了一次目標分解。項目經理部還要根據崗位不同、管理內容不同,對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解，以確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。任何一個責任崗位在計劃期開始前，都應根據全面預算的綜合經濟指標進行層層分解，編制各責任崗位的責任成本預算。為完成成本控制目標，就必須建立一套相應的管理制度,并授予相應的權力。

例外管理原則

為提高成本控制的效果，不應把精力和時間分散在全部的施工成本差異上，而應該突出重點，把主要精力放在那些不正常、不符合常規的成本差異上。對于此類不合常規、變動較大的差異，屬于例外現象，一定要追根溯源，查明產生差異的具體原因，并及時采取有效的措施，進行例外管理，把它們控制好。

二、施工企業成本控制的現狀問題分析

目前，施工企業眾多，面臨巨大的競爭壓力，想要在競爭中獲得一席之地，就必須降低施工的成本，但我國施工企業的工程項目成本控制還不成熟、不完善，存在著很多問題。主要有以下表現: 

（一）施工企業成本控制管理工作難度大 

第一，施工企業的很多材料無法從廠家直接采購，并且新材料層出不窮，使得價格不宜控制，加大了材料成本。第二，施工工程項目的技術含量高，工藝復雜；新材料、新技術應用推廣更新速度快。第三，工程材料品種、規格多，材料質量、檔次、價格相差大，定量分析和預算、編標口徑較難統一，因此，造成崗位目標成本制定不確切，導致節約成本積極性調動不充分。 

（二）忽視成本控制的全員性、全過程性

施工企業成本控制活動是一個從思想到行動，從財務到公司整體協調統一的過程，涉及到施工企業的物資采購、機器設備的維護、施工建設的組織等方面，忽視其中的任何一個方面都會導致成本控制的效果大打折扣。成本控制的關鍵在于執行，執行的過程則是由全體員工來完成的工作。財務部門在制定成本控制方案是更多的依靠成本控制涉及到歷史數據的統計和整理，具體的控制方法和過程需要各個職能部門的人員來完成，但在具體實施過程中與單位職能部門實際情況不相符的情況時有發生，使相關控制制度無法得到貫徹實施，這必然降低成本控制的實施效果。這就需要所有施工人員、工程建筑人員、管理人員和財務人員的通力配合。

（三）責、權、利落實不到位

首先，由于工程工期長，即使是工程竣工后，業主往往拖延結算辦理的時間，或長期拖欠工程款，使得成本統計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據，造成成本失控，致使成本節約獎無法兌現。其次，崗位責權利不相對應，干多干少一個樣，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，嚴重挫傷了工程項目職員的積極性，而且會給今后的成本控制工作帶來不可估量的損失。

三、加強施工企業成本控制的方法

成本控制是一項系統工程，貫穿整個工程開工至竣工的全過程，涉及到施工企業管理的各方面，因此要一環扣一環，從方案預控到成本控制再到過程控制，堅持落實“兩嚴三控”中的“三控”原則，把責任成本分解到每一個過程、每一臺設備、每一個職員。目前，我認為主要從以下階段分解量化進行成本控制：

（一）投標階段

投標階段是施工企業獲取工程項目的源頭，是開源階段。為了中標，施工企業往往把標價越壓越低，若管理的好，則可能盈利，若一放松，則發生虧損。以此同時，投標過程中要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此在該階段通過對工程項目事前的目標成本預測控制，確定工程項目的成本期望值，然后考慮適當的利潤確定投標報價，顯得尤為重要。預測事前的目標成本期望值盡可能低，利潤就有較大的彈性空間，競爭優勢就明顯。

（二）施工準備階段

1、編制科學合理的實施性施工組織設計

依據相關施工圖紙及技術資料分解工程項目，結合施工現場的勘測情況，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析、分解，制定出科學合理、經濟合理的施工設計方案。

編制合理的目標責任成本

目標成本是通過努力預期控制的成本支出最高限額，包括從工程投標到竣工決算的全部成本費用。根據按規定審批的施工方案和核定的施工圖、工程數量將工程項目劃分為若干個部門工程，編制成本計劃。將成本目標分解落實到部門、班組、工序及個人，明確責任，獎懲掛鉤，實施監督，防止成本控制人人有責而人人不管。

（三）施工階段

1、工、料、機費用控制

（1）人工費

人工費應按規定調查詢價和招標的的專業分包、勞務分包的工程量清單細目現行價格來確定。主要決于消耗人工的數量的多少和人工單價的高低，根據勞動定額計算出定額用工量，提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。對技術含量較低的工程項目，可分包給分包商，采取包干控制，降低人工費。

（2）材料費

工程項目材料成本約占成本總額的50%-70%，是成本控制的重心。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。工程項目材料用量要嚴格執行限額領料制度、出入庫點驗制度、工程材料消耗逐日統計制度，并堅持余料回收、降低料耗水平、降低堆放、倉儲損耗。在材料運輸方面，選用最經濟的運輸方法，考慮資金的時間價值，減少資金占用，以降低運輸成本、存貨成本。

（3）機械費

施工機械設備的使用和管理也是成本控制中的一個重要環節。首先，依據工程實際情況的需要，科學合理的購置施工機械設備，充分利用現有機械設備，減少設備閑置和重復購置，提高主要機械設備的利用率。其次，確定機械設備人員的崗位職責，每天記錄機械設備使用情況，操作人員不應只是單純的機械作業，還應了解機械設備的維修、保養基本常識，定期保養機械設備，提高設備的完好率。

2、其他間接費控制

其他間接費中開支較大的主要是工資，差旅費和業務招待費。減少工程項目上創造負價值的人員；建立差旅費包干制度，盡量減少出差，用電話、電子商務來解決問題，縮短出差時間；樹立勤儉節約意思，緊控嚴管招待支出。施工企業可按部門、按人核算，登記個人費用臺賬，以考核個人為項目創造的價值，發生的費用與產生的效益是否對比。

（四）竣工結算階段

這是工程成本控制的最后階段，往往項目完工后，竣工結算工作戰線拉的很長，機械、設備無法轉移，一部分人員、機構轉入另一個項目，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，必須落實項目責任，精心安排，力爭把竣工收尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。在結算時，工程造價人員應根據施工圖紙、中標價格、簽證費用、索賠費用進行全面的計算出各部分工程的直接成本。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。

四、結束語

綜上所述，成本控制是施工企業的核心內容。管理學大師彼特杜拉克說過：企業經營者只需做兩件事情，第一是收入，第二是控制成本。而對施工企業來講，第一是承攬任務，第二是控制成本。因此，要確保項目目標利潤，防止效益流失，必須秉承集團公司“兩嚴三控”及“雙目標”的管理機制，牢固樹立“抓落實就是抓管理、抓管理就是抓發展”的觀念，立足于開源節流的出發點，并結合軌道工程的特點，建立起相應的管理制度和領導組織，嚴格控制項目成本抓住成本控制的關鍵環節，重視和解決成本控制中出現的問題，對項目成本進行全過程管控并重。

參 考 文 獻

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