房地產上市公司高管薪酬管理的研究

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本文以房地產上市公司高管薪酬管理為研究對象，找出現代房地產上市公司高管薪酬管理的問題進行分析，并利用該結論對房地產上市公司高管進行激勵，有利于制定更符合企業發展戰略的高管薪酬機制，同時使薪酬水平和薪酬結構能夠更有效地吸引和激勵高管人員。

關鍵詞：高管薪酬激勵體制薪酬水平

房地產上市公司高管薪酬管理的研究

隨著市場經濟的發展，現代企業制度在國內逐步確立，高管薪酬的管理問題日益受到各方的關注。薪酬作為激勵高管的重要手段，一直是學者討論的熱點。建立符合我國企業的高管激勵體制，使企業在競爭激烈的市場中留住企業所需要的人才，尤其是高級管理人才，才能避免人才流失。在這樣的背景下，研究高管薪酬具有重要的意義。

一、房地產上市公司高管薪酬管理的概述

（一）房地產上市公司高管薪酬管理的內容

伴隨著西方國家企業的不斷發展，西方企業理論研究的逐漸深化，現代高管薪酬制度從無到有經歷了一個相當漫長的時期。企業所有權與控制權的分離，是源于股份制企業的出現。由于所有者與經營者存在不同的利益目標、兩者對于企業經營信息的掌握不能達到完全對等等原因，加劇了如何制定合理的高管薪酬這一問題的嚴重性。各個上市公司開始在對外公布的年度報告中，披露其高管薪酬數額、高管持股比例的情況，是源于1998年證監會的要求。證監會在接下來兩年中又對與高管薪酬披露的相關規則進行了修訂。在各年年報披露期間，高管薪酬能達到何種水平一直是投資者關注的焦點。房地產業在提升我國住房環境、促進國民經濟穩定快速發展等方面，做出了不可磨滅的貢獻。房地產業高管薪酬一直是輿論關注的焦點，同時其也是大眾熱議的話題。房地產業高管享受加薪的新聞并不會讓人們好奇，但是從2010年各房地產上市公司披露的年報來看，高管享受了集體加薪的待遇，而且加薪的幅度超過業績增幅的公司高達40%。高于業績增幅的年薪增幅不禁讓人產生疑惑。對于高管加薪，企業是否有據可循，有理可依？我國房地產上市公司的高管薪酬是否與企業績效存在相關性？為探尋我國上市公司高管薪酬與企業績效的相關性，為使得我國高管薪酬體系更加合理完善，為我國房地產業制定高管薪酬時提供依據，本文采用規范性研究與實證研究相結合的方法。

（二）房地產上市公司高管薪酬管理的重要性

馬克思經濟學認為經濟基礎決定上層建筑，上層建筑對經濟基礎具有反作用。對于一個企業員工來說，其工作的基本目的是為了滿足生存需要，獲取薪資往往是其工作的首要目的。同樣，一個公司想要發展強大起來離不開一個好的團隊，而一個好的團隊是由眾多優秀的員工共同組成。然而目前，公司優秀員工中途跳槽的現象時有發生，其理由各不相同。有的是因為處理不好人際關系，有的是為了有一個更好的平臺以實現自我價值，有的是承受不了巨大的工作壓力。但總的來說，多數人是因為對公司給自己的薪資待遇不滿意，鑒于這種最直觀的原因，公司也不得不要關注企業員工薪酬管理的重要性這個話題。

總的來說，其實薪酬就是一個平衡的問題。從公司的角度來看，內部公平性和外部公平性的平衡是薪酬管理的關鍵。這里所說的內部公平性就是根據不同職位不同人員對企業貢獻價值不同，給出合理的薪酬回報；而外部競爭性的要求是與同行業同地區其他企業相比，員工的薪酬水平不至于落后于競爭對手而導致人員流失或士氣下降。也可以滿足公司的戰略規劃方向，維持公司的上下級明確，更有利于穩定公司的管理構架。而從員工的角度來看，內部公平性更重要，不患寡而患不均，一方面希望同工同酬，另一方面又希望做得好的能夠得到及時和合理的肯定與激勵。從薪酬管理的角度看，公司是監督者，員工是反饋者，兩者是相互作用關系，促進企業不斷調整的薪酬管理體系。

二、房地產上市公司高管薪酬管理中存在的問題及原因分析

人才是上市公司在激烈的市場競爭中取勝的關鍵因素之一，高層管理人員更是在整個上市公司中占有舉足輕重的地位。如何設置有效的高管薪酬結構，把高管的潛能激發出來，已成為上市公司治理機制中的重要一環。目前，我國上市公司在高管薪酬結構方面還存在不少問題。

（一）高管薪酬結構不合理

薪酬結構的不合理性主要體現在兩個方面：一方面是長期激勵匱乏；另一方面是養老退休保障體制不健全。國內高管的薪酬以短期激勵為主，大多是工資加獎金形式，這樣導致了高管行為的短期性，不利于企業的長期發展和核心競爭力的提高。在發達國家，高管薪酬通常是一個“薪酬包”，它是基本薪酬、年度獎金、福利計劃以及股票期權四項構成的一個組合,可以滿足公司和高管人員各自不同的需要。另外，我國企業高管在退休后缺乏養老退休保障，對公司的繼任計劃和退出機制造成困難，這也是導致國內高管“59歲現象”的一個原因。而一項合理的高管人員退休計劃不僅可以更好地吸引留住高級管理人才，提升企業在國際上的競爭力，更重要的是為高管人員提供了一種從在職到退休收入方面的平穩過渡。

（二）缺乏合理完善的績效評價體系，對高管的考核流于形式

雖然給高管制定薪酬的是董事會，但一套完善的自上而下的績效評價體系是薪酬制定的前提和基礎。目前，我國上市公司的業績評價標準還主要是一些利潤指標，導致經營者想方設法在財務上下功夫，單純注重資本市場的表現，而做出與公司長遠發展相背離的決策。實踐證明，單項財務指標存在被粉飾的極大可能性，而綜合反映企業業績評價指標體系的建立迫在眉睫。由于我國上市公司中國有股份占較大比重，許多上市公司的管理層都是行政任命的，薪酬大多與其行政職務相聯系，董事會的考核被弱化甚至虛化。

（三）高管薪酬與企業績效關聯度較低

目前我國上市公司高管薪酬水平出現了兩種極端的現象：一方面高管薪酬的天價水平超出人們想象，其合理性和透明性遭到股東們的質疑；另一方面，企業的業績節節攀升，高管薪酬卻并沒有大幅度上漲。這反映了我國高管薪酬的披露制度不健全，透明性和可比性差，投資者和股東難以實現其監督職能，并做出正確決策。只有高管薪酬與業績的高度關聯，才有利于股東和管理層利益趨于一致，實現雙贏。

（四）薪酬標準制定的主觀性

薪酬不僅要體現內部公平性，還要體現外部的競爭力。內部公平源于完善的績效管理體系，高管薪酬的公平性主要通過與企業業績的關聯體現。但我國在衡量企業業績，究竟有多大程度上是經營者的努力時，面臨一些困難。我國上市公司中國有成分比重較大，有些企業業績不是由于高管的有效運作，而是依賴于某種程度上的壟斷經營。這種由于壟斷形成的利潤，不應作為高管薪酬的標準。為避免這種情況的出現，英美國家的做法是找一組與本公司處在相同市場的公司做比較，這樣也可以濾去一些外界環境的影響。

另外，高管薪酬的制定還應充分考慮行業、地區、公司規模等因素。因為根據公平理論，高管不僅會關注自身薪酬水平的高低，還會將其與處在相似規模、地區的高管比較，只有認為比較公平時，才會努力。我國上市公司高管薪酬水平與績效的關聯進一步增強，但其仍表現出較大的隨意性，不注重外部薪酬調查，有的雖進行了調查，但在樣本選擇仍非常局限，不具備參考價值，由此制定的薪酬標準難以讓經營者和股東滿意。

三、完善房地產上市公司高管薪酬管理的具體對策

現代企業所有權和經營權分離的情況下，一個良好的薪酬制度可以有效約束高級經理人的行為，并激勵高級經理人的行為與股東目標相一致。在西方發達國家，高級經理人的薪酬機制已非常完善，而我國這方面還比較薄弱，薪酬機制的不完善無法滿足中國企業向更高層次發展的內在要求，因此完善我國高管薪酬體系迫在眉睫。

（一）推進股票期權等長期激勵方式的建設

我國高管薪酬結構面臨最大的問題是長期激勵方式缺乏，導致經營者為追求短期利益，忽視企業的長期發展，有時甚至不惜以犧牲企業的長期發展為代價來換取短期目標的實現。股票期權被實踐證明為最有效地將經營者與股東利益相統一的長期激勵方式。而我國在實施股權激勵時，仍面臨諸多障礙。我國《公司法》規定，既不允許公司庫存股票，又不允許發行新股，使得股票來源渠道狹窄，不利于股權激勵方式的推廣。另外，除了法律方面障礙之外，一個運作規范、秩序良好的資本市場是實施股票期權的環境基礎。

（二）合理完善績效評價體系

在現代企業制度下，與經營者報酬相關的業績指標主要有兩大類：一是市場價值指標，如公司股票價格等，以此說明企業未來發展潛力；二是會計或財務類指標，可以反映企業經營者過去的經營業績。一個有效的績效評價體系，應當將二者結合起來。這種績效評價體系的有效性，在很大程度上取決于資本市場的有效性以及財務指標的真實性。對于我國現階段企業而言，資本市場和財務指標的有效性、真實性都有待提高，否則經營者報酬制度就難以建立和有效發揮作用。為了保證對企業業績指標考核的真實性，要求在發揮監事會的監督約束作用的同時，還要注意發揮會計、審計等獨立中介機構對企業的監督約束作用。（三）增強高管薪酬與企業績效的關聯度。

（三）增強高管薪酬與企業績效的關聯度

高管薪酬作為企業激勵核心人才的重要措施。其最終目標是支持企業目標的達成，但目前房地產類上市公司高管薪酬與企業績效不相匹配問題為企業目標實現帶來了挑戰，為適應不斷發展變化的市場環境和競爭壓力，房地產類上市公司不僅要通過科技水平創新來尋求新的生存和發展空間。也需要改變傳統薪酬制定模式，在管理模式上自主創新，結合近年來長三角地區自主創新的成功經驗。我們認為，未來房地產公司高管薪酬制度可采用：

1、獨立的薪酬委員會制定高管薪酬體系并定期對其進行評估。高管高額薪酬長期以來受制于內部人控制問題。高管薪酬不取決于董事會而由高管自身決定，通過建立獨立的薪酬委員會制定并定期評估高管薪酬體系，企業不僅可以避免薪酬制定和評估中內部人控制，也可充分了解是否進行了適當的成本支付，當然。高管薪酬體系制定和評估應基于企業長期戰略和競爭力的提升。

2、房地產類上市公司具有周期性特點，因此制定高管薪酬應考慮行業的周期性，并應盡可能采用相對性指標規避系統性風險：同時可借鑒李靖、胡振紅、王凌云(2008)研究成果，不斷對企業薪酬戰略進行調整以保證與環境動態匹配。

3、建立科學的高管薪酬考評體系。為加強房地產類上市公司高管薪酬與企業績效的匹配度，一方面企業可通過采用浮動薪酬管理，加大績效獎金占高管收入比重以強化高管的業績導向；另一方面，企業應重視中長期激勵的運用，中長期激勵跨期支付，不僅有利于企業在不明朗的經濟形勢中調節各期成本，也將高管和企業長期利益聯系起來，從戰略層面上統籌規劃高管權責利問題以激勵高管，降低代理成本。

（四）客觀制定高管薪酬標準

為了激勵房地產企業高管的工作責任感和開拓精神，房地產企業實行年薪制，是保證企業資產安全增值的一項關鍵措施。一般說，房地產企業高管的年薪收入由基本年薪、效績年薪和獎勵年薪構成。企業實行年薪基本原則是：高管年薪收入水平與企業規模、經營業績及房地產開發產品特點掛鉤；激勵與約束相結合；通過市場化選聘的總經理除外。高管的效績年薪是企業綜合經濟效益確定的高管年度收入。按照規定，效益評價分值由企業根據企業效績評價指標體系進行測算。高管效績年薪計算結果為負數時，視效績年薪為零。效績年薪列入企業成本，企業一次性以現金提取。其中60%直接付給高管，40%上交企業公司保管，以風險抵押金的形式延期支付。

通過對房地產上市公司高管薪酬管理的研究，讓我更加直觀的理解了人力資源中高管薪酬對于企業的重要性，再也不是只在書本上看看而已。薪酬管理作為戰略性人力資源管理的核心組成部分，正是這一競爭優勢的載體之一。薪酬管理體系必須服從和支撐企業的經營戰略，才能實現對員工的有效激勵。

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