對國有企業實施全面預算管理的探討

一、全面預算管理在國有企業中實施的意義

二、企業在實施全面預算管理過程中存在的問題

三、完善國有企業全面預算管理的建議

內 容 摘 要

全面預算是一系列反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種指標的總稱。全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體財務安排，是一項重要的管理工具。本文主要論述了全面預算管理在企業中實施的重要意義，指出了現階段預算管理過程中存在的一些問題，運用以人為本的思想、正確認識全面預算管理、細化預算目標、積極謹慎地調整預算以及完善預算激勵評級制度等方面來完善國有企業的全面預算管理。

關鍵字：國有企業 全面預算管理 實施 建議

對國有企業實施全面預算管理的探討

全面預算管理是指企業在其戰略目標的指導下，為了實現優化企業資源配置、提高企業經濟效益的目標，對企業的生產、經營以及財務等環節進行統籌的安排，以貨幣和其他的數量形式來反映的，對企業未來時間內所有經營活動的行動計劃以及相應措施進行的數量說明。 全面預算管理是國有企業內部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理體制，處于企業內部控制的核心地位，是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

　一、全面預算管理在國有企業中實施的意義

　全面預算管理是企業生產和發展過程中不可或缺的管理工具，實施全面預算管理能夠使企業的規劃功能、控制溝通功能、協調功能以及業績評價等功能充分發揮出來。企業實行全面管理具有十分重要的意義。具體來說，主要包括以下幾個方面。

有利于國家對企業的控制，把企業發展與國有經濟控制相結合。從國資委的角度來說，在國有企業中推行全面預算管理是國資委履行國有資產出資人取得資產收益的重要措施。通過在國有企業中實施全面預算，國資委能夠了解和掌握國有企業的經營成果和財務狀況，有利于加強國企收益管理，確保國有資產保值增值。通過實現全面預算有利于提高國資委對企業的監管力度。

有利于企業明確發展目標，把長期的戰略規劃和企業的短期策略相結合。全面預算管理通過對全面預算的編制，有步驟、有計劃地把企業的短期經營策略、長期戰略規劃以及企業的發展法相具體化地結合起來，明確規定企業各個部門的相關責任以及努力方向，制定一定的激勵政策使企業的每個職工都能參與到實現企業的目標過程來，齊心協力從每個人自身的角度出發來完成企業的最終發展目標。

有利于企業對日常的經營活動進行控制，進一步提高企業的管理水平。對于企業來說，編制全面的預算是經營管理的基礎工作，是控制日常活動的重要依據。實施全面預算管理，設定相應的責任中心，把企業的經營責任和經營目標全面地落實到企業的各個單位、各個部門和各個環節。以預算編制的數額作為每個責任中心的執行標準，對預算和實際完成情況進行對比分析，及時地發現預算和實際產生差異的原因，反饋給每個責任中心，使責任中心能夠及時地采取相關的措施，加強對薄弱環節的控制，保證預算目標的實施實施，實現全面預算管理的事中控制作用。在預算期末，分析各個單位的業績報告，對比其預算數和實際支出數，揭示節約或者超支，確定實際偏離預算的原因，使管理層了解企業在預算期內預算目標的實現情況，實現全面預算管理對企業經營的事后控制。

有利于增強企業的市場競爭力，有利于現代化企業的發展。在國有企業中全面推行預算管理，進一步完善相關經濟責任制度，使企業在管理人員和廣大員工都能參與到預算的編制過程中，了解企業的經營發展目標，調動企業全體員工的積極性，使科技的運用和經濟的發展相結合，努力挖掘企業的內部發展潛力，改善企業的經營管理，控制并降低企業的產品成本，增強企業參與市場競爭的能力以及自身抵御風險的能力，促進企業的穩定發展。

有利于對企業的各個經營單位進行工作績效的評價。企業實施全面預算管理后，各部門業績考核的標準就是預算目標及其分解的各個子目標。通過對比預算目標和實際完成情況，對各個部門以及每一位員工的工作績效進行考核，建立以此為依據的人事任免和獎懲制度。這種績效考核方式在企業面臨多變的市場競爭環境的條件下，比直接對比本期實際和上期實際的考核方式顯得更加實際。全面管理是在對差異進行分析的基礎上進行績效評價的，既包含對歷史變化因素的分析，也包含對預算執行主體和客觀環境因素的變化，相比較來說，這種分析方法還是較為客觀公正的。

　二、企業在實施全面預算管理過程中存在的問題

　近年來，國有企業全面預算管理水平逐年提高，在合理配置資源、有效應對危機、推進區域開發、提升市場競爭能力等方面的作用顯著。但一些企業也存在預算管理體制不健全、工作組織不到位、管理流程不完善、預算編制與企業戰略發展目標結合不夠緊密、預算執行偏差大且缺乏動態控制、內部控制目標與預算目標脫節等現象，部分企業全面預算管理尚未正式實施，嚴重制約了預算管理作用的充分發揮。筆者認為主要原因是由以下一些問題引起的。

企業在全面預算管理的認識和觀念上存在一定誤區，缺少對預算目標的整合，不能形成相應的協同效應。企業實施的全面預算管理實際上是對財政收支預算的發展和延伸，很多企業的領導把預算管理簡單地看作財務行為，認為預算管理應該由財務部門負責，甚至把預算管理理解成財務部門對資金收支的相關計劃和措施。導致企業不能講組織經驗的每個階段聯系在一起，每個部門都只是編制自己的計劃，缺少整合的思想。例如：生產部門只是關注產量規模，銷售部門只是根據客戶的情況安排銷售計劃，這樣就使編制的預算只是“紙上談兵”，缺少相關的調度和協調，使全面預算管理的整體系統效果打了折扣。

企業的預算管理與企業的實際情況相脫節，預算的編制缺乏一定的客觀性，審批預算的過程也缺乏合理性。例如：企業成本預算指標的確定是以業務產量為基礎的，以定額的參數值和歷史指標作為計算的依據，但是企業的生產成本還受到政策和市場的影響，這樣確定的預算缺乏客觀性和真實性。

過分強調編制預算的剛性，缺乏對預算調整的靈活性。在實際生產經營過程中，企業受政策變化和市場因素影響，當影響因素出現的時候，企業應該及時對預算做出相應的調整，但是現階段，很多企業對變化因素的反應都不敏感，預算的調整相對滯后。

全面預算管理的考核、評價和獎懲機制有待進一步完善。企業實施預算管理的過程中，在以預算標準對責任單位和責任人進行業績考核時，往往會摻雜個人情感，被考核的一方強調客觀因素對其績效的影響，忽視了主觀因素。考核完成后的獎懲機制不健全，缺少相關的激勵機制，使得考核工作流于形式。

三、完善國有企業全面預算管理的建議

　鑒于企業全面預算管理過程中存在的問題，應該從以下幾個方面進行改進。

建立健全全面預算責任體系，擯棄預算管理工作只是財務部門職責的錯誤觀念。首先，建立預算的決策機構全面預算管理委員會，從領導層的角度開展全面預算管理工作，并對全面預算管理工作的運行進行監督檢查。其次，企業的預算目標需要各個職能部門共同努力才能實現，擯棄預算管理工作只是財務部門職責的錯誤觀念，進一步理清各個職能部門的權責歸屬，建立歸口管理部門、明確使用部門，使每個部門都能成為全面預算管理的責任中心，形成一個全面預算管理的職責網絡。三是改進預算編制方法。企業的預算應根據企業長期戰略、發展規劃，考慮未來政治、法規、經濟、自然因素，采取自上而下、自下而上、上下結合的方法進行編制。先由企業高層管理者提出企業總目標，各基層單位根據自身的分目標采用一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，報上級歸口管理部門，歸口管理部門初審合格后報預算管理委員會辦公室，預算管理委員會辦公室審查匯總預算草案報預算管理委員會；根據預算管理委員會意見將預算草案分級反饋給相關部門修訂，經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終方案，經企業最高層審批后，逐級下達，正是實施。

逐步建立預算定額標準體系，提高預算編制準確性、審核客觀性。國有企業可以逐步建立與業務管理相結合，全面覆蓋實物消耗、能源消耗、人力成本以及費用開支、資產占用等方面的預算定額體系標準。一是明確預算定額標準的制訂依據。預算單位可以根據管理需要，對預算定額標準進行分類管理。根據所處層級不同，可將定額標準分為國家標準、行業標準、地方標準以及企業標準。其定額標準的制定依據主要包括：國家法律法規、政策；行業指令性計劃、政策、制度以及行業數據；地方法規、規章、通知、經物價部門認可的公用或行政事業性收費標準；企業內部控制標準，包括技術標準、管理標準、工作標準等；歷史參考數據；合同協議價格、市場參考價格等。二是明確預算定額標準值（指各項預算定額標準所對應的具體數值）的測算方法。預算單位要根據預算定額標準所涉及業務內容的特點，采用科學方法測算定額標準值，主要包括：(1)理論值分析：根據物料清單、產品結構表，按產品所需物料逐項分析，在理論值基礎上，綜合考慮設備、工藝等因素，測算實物量消耗的定額標準值。（2）作業分析：根據作業的規范流程，科學合理設定作業效率，測算定額標準值。（3）實際測試：在受控狀態下投入資源（物資或人力），觀察其實際產出，根據投入產出比測算定額標準值。（4）歷史數據統計分析：通過整理與分析不同時期相關預算項目的實際發生水平及關聯關系（如收入與費用），測算定額標準值。（5）對比分析：通過整理與分析行業相似企業同類指標的實際水平，測算定額標準值。（6）市場調查：根據對各類物資、服務、勞務用工的市場價格調查，確定相關定額標準值。（7）其他方法：除前述方法外，預算單位可以根據預算項目的特點采用其他方法測算定額標準值。當業務量發生顯著變化、市場變動或其他因素對預算定額標準適用條件產生重要影響時，預算單位要適時修訂預算定額標準值。

積極謹慎地調整預算。企業的預算是對未來經營狀況作出的相關規劃，但是由于人們對未來的預測能力有限，加之企業受不確定因素的影響較大，預算在執行的過程中常常會出現市場突變、戰略調整以及生產條件發生變化等現象，使得預算會在一定程度上和企業的發展不適應。所以在預算執行的過程中，應該對預算指標以及考核方式等進行相應的調整。當預算的指標或相關考核方式和公司的實際情況不相符的時候，預算可能會對企業的發展產生不利的影響。全面預算管理潛在的問題可能會在執行過程中顯現出來，這就要求預算部門及時了解各個部門對預算的建議，根據預算執行的結果，對存在的問題進行分析，及時地對原有預算進行補充和修正，使預算與企業的運行互相磨合，發揮預算的最大作用。根據調整內容的不同，預算調整大致可以分為兩大類：一是預算內的調整。對于不影響預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業可以按照內部授權批準制度執行。鼓勵預算執行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現。二是預算外的調整。由預算執行單位逐級向企業預算管理委員會提出書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算的調整幅度。為使調整后的預算切實可行，預算調整時還應遵循不偏離企業發展戰略和年度預算目標，調整方案應當在經濟上能夠實現最優化，調整重點應當放在執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

建立健全科學合理的考核指標體系。在國有企業中，其預算考核是對預算執行結果的有效評價。如果企業的考核指標完善，則將對提高員工的積極性和國有企業業績有很大幫助。否則，預算工作就會付諸東流。因此，為了使國有企業立于不敗之地，就應該建立健全科學合理的考核指標體系。同時以財務考核指標為中心而建立的考核指標體系，其預算管理的根本目的很大程度在于強化內部經營管理以及有效的提高企業的經濟效益。針對我國國有企業在考核指標上存在的問題，應該在嚴格的考核指標體系的基礎上，實施兌現以及加強考核的落實。如此可以將薪酬與績效掛鉤，即預算執行結果與企業的獎勵制度結合起來，從而實行定期的考核辦法。另外，在國有企業中的考核指標體系可以分為兩個層次，其一可以稱為否決性指標，主要包括財務成本上的指標，其二，就屬于輔助性的指標，即財務成本指標完成才能保證輔助性指標的進行即及完成。總之，建立健全科學合理的考核指標體系的同時，保證指標的嚴格落實，從而最大程度的調動管理者的工作積極性。

總之，企業實施全面預算管理需要有自己的一套工作程序，需要企業的管理者擁有正確的理財觀念和先進的生產經營理念。企業應該結合自身的經營特點，有計劃、分步驟地實施全面預算管理，促進企業經濟健康持續的發展。

參 考 文 獻

何瑛，《全面預算管理體系框架和主要功能》，《經濟與管理研究》2005年第02期

鄭海英，《全面預算管理及其在我國企業的應用研究》，《經濟師》2007年第06期

扶群英 彭小平，《全面預算管理是企業管理的需求》，《中國管理信息化 》2010年1月第13卷第2期