淺析家族企業管理模式

第一章 家族企業的產生............................................3

1.1 家族企業定義

1.2 家族企業管理在中國的發展

1.3 中外家族企業的比較研究

現代家族企業管理現狀分析..................................5

2.1 家族成員在生產經營中起著積極的作用

2.2 家族成員在生產經營中起著消極的作用

2.2.1 人才匱乏

2.2.2 管理機制不健全

2.2.3 忽視企業文化的建設

第三章 家族企業管理提升的對策....................................8

3.1 引進人才，唯才是舉

3.2 健全管理體制

3.3 營造良好的企業發展環境

3.4 走股份制道路，構筑科學合理的公司治理結構

3.5 提高領導者的素質

第四章 總結......................................................11

 摘要

企業經營是一種風險較大的事業。家族企業作為民營經濟的主體是我國社會主義市場經濟的重要組成部分純的家族式管理已難以適應新的形勢其弊端日益暴露出。本文首先分析了家族企業產生和發展的原因,然后闡述了其面臨的“瓶頸”新問題,最后提出了打破“瓶頸”的策略思路。

淺析家族企業管理模式

第一章 家族企業的產生

1.1 家族企業定義

家族企業作為最古老的企業組織形式今天仍被廣泛采用著。據統計家族企業占全世界企業的65%至80%。在我國中國民營企業里面90%是中小企業這里面80%是家族企業家族企業經過幾十年的發展相當一部分的企業已經具備了一定的實力如希望集團、用友軟件、太太藥業。但是不容忽視的是許多家族企業的發展已經處于一個停滯不前的階段有的甚至出現嚴重危機以致影響企業的生存如巨人、三株。如何避免“富不過三代”的悲劇保持家族企業的持續發展本文重點從家族企業管理模式進行分析探討。

 

1.2 家族企業管理在中國的發展

家族企業在文革期間特別是對私有制的偏差基本上不允許。改革開放以后放開創業創業最初的沖動一定是創業者起來一個事業首先是自己的見識和能力而且最需要的是家庭的支持伴隨著市場的逐步開放和做大因此企業也是在這個過程當中最先依靠家庭成員的支持家庭成員的參與觀念資產屬于自己的管理也是家庭的這種家族化管理就是家族企業主要管理模式。主要體現在產權家族化、用人家族化、權力集中化、企業內部關系基本上建立在血緣關系上伴隨著它的做大以后家族成員一時難以適應做大了事業的情況而且在市場活動當中必然也接觸到具有對他們家族文化認同的職業經理人因此可能會開放自身的管理體系。如果一個家族企業做到上市以后開放產權體系我認為這是一個企業成長過程當中的例如松下公司現在只占松下4%的股權松下文化恰恰是給這個企業留下非常好的具有生命力的東西。家族企業沒有這樣的困擾第一代企業家的時候他的志愿對企業的熱情是沒有任何人可以沖擊這一塊的也因為這樣對于整個目標的達成不管是速度也好或者凝聚力也好比一般好幾個創業人在一起來得比較容易。由此家族企業進入了職業管理化階段。

 

1.3 中外家族企業的比較研究

家族企業無論是在促進我國經濟增長還是解決就業方面都發揮了極其重要的作用。中國家族企業的發展只有20多年，而西方圓家的家族企業已有上百年的歷史。相比之下。西方家族企業的發展對我國有很強的借鑒作用。與西方相比，中國大多教家族企業實行的還是較原始的企業制度。我國的家族企業還有不少家庭作坊式企業或單一業主制企業。中國家族企業決策權與經營權、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的。2001年企業主兼廠長經理的比例為96％。企業重大經營決策由單獨決定的比例為39.7％，由主要投資人參與決定的為29.8％。雖然很多中國家族企業也設置了董事會，例如，中國家族企業設董事會的比例2002年提高到47.5％，設監事會的有26.6％，設股東大會的占33.9％。但董事會在家族企業管理中核心作用井沒發揮，重大經營決策由董事會決定的比例僅為30.1％。而美國的家族企業普遍設置了董事會，且34.1％在董事會下設置了審計、報酬、行政、人力赍源、財金、戰略規劃委員會等專門機構。董事會批準公司的重大決策與戰略，決定家族企業接班人選及高管層的報酬。

與西方相比，中國家族企業家族成員之間的產權往往是模糊的。國內家族企業往往只重視家族整體占有的企業股權，卻忽視了在家族董事會成員中具體的股權占有狀況。由于股權占有狀況的不明，導致了冼策過程中責、權含混不清，管理決策效率及質量很難保證。許多家族企業的創業團隊往往因為產權的劃分而引發諸多沖突，最終影響了企業的持續經營。產權模糊在創業時或企業規模還小時問題不怎么明顯，但企業壯大后就會成為其發展的瓶頸，甚至出現創業者分家產從而導致企業四分五裂的狀況。

第二章 現代家族企業管理現狀分析

2.1 家族成員在生產經營中起著積極的作用

發展初期的家族企業，家族成員既是企業的管理者又是企業的勞動者，他們為了家族的興旺發達而忘我奮斗，視企業財務與家族財務為一體，以企業利潤為榮。正是由于這種特殊的親屬關系，親屬之間的個人信任彌補了制度信任的缺點，簡化了企業的監督與鼓勵制度，有效彌補了家族企業技術水平與管理水平中的不足，從而使家族企業成為一個具有高效、高競爭力的經濟組織。在這個角度上看，家族成員參與企業經營實質上是家族企業為了尋求低成本發展而結合自身實際資源加以利用的一種本能、必然的選擇。 

2.2 家族成員在生產經營中起著消極的作用

當企業發展到一定規模后，家族內部人員在企業的商務活動中的作用就會有所改變。隨著企業的發展，規模逐漸的擴張，企業本身需要經營管理，企業文化，人才的培養培訓等各個方面所需要的知識就會日漸增多，除了本身個人資質較好，能力較優秀的高素質成員以外，一般家族人員無法承當企業內的相關要職。這個時候企業將面臨從社會上聘請外員來替代企業中的相應職位。然而家族內部的成員由于親情關系，占據著各種重要職位。對很多科學新鮮事物都抱排斥態度。他們并不重視聘請來的非家族成員，讓他們永遠擔當打工者，這樣并不利于企業的發展；社會上的有利資源并不能順利地融入到企業中來，自然企業也就很難吸收各種技術以及資源，從而使企業發展處于停滯狀態。此時的家族成員就變成了家族企業的絆腳石。在這個競爭如此激烈的時代拒絕引進外部資源，就相當于是作繭自縛。另外，隨著家族企業勢利的日益膨大，家族成員的整體素質也在無形的提高，他們的個人欲望越來越高，個人利益開始膨脹化，此時他們的意愿高于家族企業的發展，言行舉指開始背離家族企業的宗旨，一切以個人為中心。往日的敬業精神與自我犧牲觀念已茫然無存，他們把精力都集中在利益分配上，甚至由于分配不均而產生矛盾。這樣，如果家族長輩本身沒有足夠的威望與能力去維護產業，就很容易出現內部分裂與斗爭，這樣一來矛盾與沖突不能及時解決，就會導致分裂。市場化競爭是以企業整體競爭力為衡量標準的，當企業內部因有家族成員的參與致使企業經濟衰退時，必然會受到市場的壓力。所以要拯救家族企業，必須要讓最適當的人擔任最適當的職位。家族企業在選用家族外成員時一般能夠形成因事擇人的流動機制。而在選用家族成員時，雙重系統屬性使他們的流動要更多地考慮家族系統的平衡，結果通常是企業系統服從于家族系統，致使不適應工作需要的家族成員不能及時流動。傳統的人治模式因其顯著的主觀性與隨意性很難處理好家族系統與企業系統之間的矛盾，退出機制從根本上減免家族成員合理流動而產生的家族關系不和對企業經營決策造成的不良影響。 

2.2.1 人才匱乏

家族企業選擇人才的一個重要參考因素是血緣、姻緣或者地緣等關系因素,造成家族企業人才選擇的視野非常狹窄,不能按照理性的原則,擇優錄用,造成有能力的人才匱乏。此外,長期的家長制管理,使領導者變得自負,總覺得自己比他人有能力,這恰恰排斥了優秀人才的加盟。最后,基于家族關系建立起來的內部信任,輕易使企業中的家族成員不自覺的對企業中的“外人”產生戒備、抵觸甚至是打壓心理和行為,甚至展現出“高人一等”的姿態,造成“自己人”和“外人”的對立和矛盾,不利于使“外來”員工產生歸屬感,從而降低企業的凝聚力,對其員工的主觀能動性及其創造力造成不利的影響。

除此之外，一些外在的因素導致優秀人才流動性大，比如工作強度大，出發嚴重，升值空間小等。

（1）工作強度大，負擔過重。許多企業的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經理在內的中層干部。調查表明，多數家族企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

（2）處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，家族企業一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規范等方面，處罰比獎勵多得多。某知名服裝廠《員工規章制度》規定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

（3）員工感覺沒有前途。員工應聘到家族企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。這一點在職業經理人身上體現得較為明顯。在家族企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發現有更能施展其才華的企業，他會選擇跳槽。

（4）“一手遮天”趕走了明星員工，在我國的家族企業中，“家長式”的管理模式比較盛行。這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業發展，這種家族式管理就成了制約企業發展的桎梏。

2.2.2 管理機制不健全

民營企業家族制管理模式雖然在產權管理上與企業管理者利益直接相關，但隨著社會主義市場經濟體制的完善，家族制企業管理難以滿足市場發展需要，民營企業管理制度化中，現代企業管理制度變革是民營企業發展的趨勢。變革中民營企業現代產權制度和先進管理方式的缺失，將是影響民營企業管理制度化兩個關鍵的因素。第一，現代產權制度缺失。民營企業沒有建立與現代企業要求一致的獨立的、完備的現代企業產權制度。企業產權與個人產權相互混淆，企業財產與個人財產之間也十分模糊；單一的企業產權結構，企業干預性因素增強。民營企業單一化管理，造成家長一人獨掌企業管理權力，企業運行中，行政干預因素增加，一元化管理模式容易受到血緣關系的影響。

第二，現代管理方式的缺失。民營企業現代企業管理制度的缺失，造成企業現代管理方式的缺失，與現代大中型企業、國有企業相對比，民營企業難以形成規范的、程序化的、制度化的先進管理方式，以規范企業發展方向，促進企業可持續發展。2.2.3 忽視企業文化的建設

中國傳統的家族制度,家族文化影響家族企業制度創新。家族企業與一般企業不同因為家族企業中家族具有重要作用,行使著關鍵職能。中國是一個家文化傳統最為悠久的國度,家族組織不但成為中國人社會生活、經濟生活及文化生活的核心，甚至也成為政治生活的主導因素。中國傳統意義上的家與一般意義上的家庭不同，它在結構上表現為小家族的形式，因而也就不像一般意義上的家庭一，以生育為主要特征是暫時性的，我們的家是一個事業組織,具有連續性。在我國傳統觀念中，為了讓家族血脈不斷、香火有繼，歷代家庭都特別重視傳宗接代。這種觀念的結果是，我國家庭不僅重視傳宗接代，追求家族人丁興旺，同時重視家業的興旺、家業在家庭成員中的繼承傳遞。家庭的基礎地位并沒有隨現代科層組織的發展和家庭結構的核心化而喪失。這就決定了中國大量的民營企業以家族企業形式存在并注重企業在家族成員中的傳遞。另外，傳統文化中差序格局的社會形態，使得人與人之間的信任關系也是以血緣關系的親疏遠近為衡量標準的，這種家族內部的高信任度和家族外部的低信任度，造成家族企業任人唯親，家族成員對股權和經營管理權的高度控制.

第三章 家族企業管理提升的對策

3.1 引進人才，唯才是舉

家族企業與國有企業相比，具有很大的自主性和靈活性，能夠對市場的狀況迅速作出反應，占據了主動。然而，表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度，往往憑企業主的經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智。這樣當企業發展到一定程度，企業的人員素質就不能達到要求，就會造成損失。為了降低企業人力資源成本，企業應該采取以下一些措施來避免員工高學歷化。

第一，領導轉變觀念。第二，不同崗位用不同學歷者。不同崗位需要的員工學歷是不一樣的，一味強調高學歷對企業弊大于利。第三，讓多余的高學歷者流動出去。如果有些企業已經有很多的高學歷員工，可以讓這些多余的員工流動出去，這樣即降低了企業人力資源成本，又可以使這些員工更好地發揮潛力，為社會多作貢獻。

對于招聘人才。內部選擇，這是員工招聘的一種特殊形式�？煞謨煞N，一種是內部提升。當企業有些比較重要的崗位需要招聘人員時，讓企業內部符合條件的員工從一個較低級的崗位晉升到較高的崗位的過程，有利于激勵員工奮發向上。另一種是內部調整。當企業中需要招聘的崗位與員工原來的崗位層次相同或略有下降時，把員工調整到同層次或下一層次崗位上去工作的過程。

由于家族企業的快速發展，需要大量的優秀人才，如果只通過內部招聘是遠遠不夠的，因此到外邊找更優秀的人才對家族企業的發展尤為重要。通過網上招聘，這是這兩年新興的一種招聘方式。它具有費用低、覆蓋廣、時間周期長、聯系快捷等優點。家族企業通過這種方式，有利于提高本企業的知名度，但可信度不是很高。

或者通過獵頭公司。對于市場上比較緊缺的高級人才和尖端人才，企業競爭對手或同一行業、同一地區的其他企業是潛在的重要招聘途徑。這種招聘對家族企業來說是最能奏效的，在最短的時間里找到企業需要的人員，而且還是行業里的佼佼者，但要付出較高的費用，還會牽扯上法律問題。

3.2 營造良好的企業發展環境和健全管理體制

改善外部環境，為家族企業制度創新創造條件。加快社會資本積累，改變社會資本力量薄弱的現狀是實現中國私營企業制度創新的根本保證。社會資本的積累是十分復雜的，物質資本和人力資本可以通過理性的投資獲得，而社會資本只能從文化、傳統、習俗中產生。因此，我們應盡快建立一個健全的、發達的社會中間組織體系（工會,宗教團體、民間教育組織等），因為只有在這種中間組織中才能培養出人們相互擔責任、共同分享權力、以信任為基礎的合作精神。另外，我們還應加快建立個人信用和社會信用體系伐加強信用監督，使人們如愛惜自己的財富一樣珍惜自己的信用。同時，政府應大力實施科教興國戰略，提人民的思想道德文化素質，以增加社會資本的積累。 制定相應的法律、法規，降低家族企業制變遷是建立比較公正和可以預見的司法體系，保護產權免受盜竊、暴力和其他掠奪行為之害，絕有關主管部的亂收費、亂罰款和亂攤派，維護私有權益。二是針對部分型家族企業的上市要求，制定和規范法律、法規。家族企業上市后往往形成新的“一股獨大”現象“一股獨大”既不利于股健康發展，也將延緩家族企業向現代產權制度變遷和建立規范的公司治理結構的進程。

完善職業經理市場和資本市場建設，為家族企業提供制度變遷支持。一是完善經理市場，規范經理人行為。建立各方支持的大容量的經理人才信息庫，將單位部門經理以上人才都列入經理市場選擇的范圍，以于在更大范圍內選拔人才；建立經理人才的市場工資制度，做好人才的薪酬調查和咨詢工作，推動市場工資制度的形成；建立公正有效的仲裁機構，保證經理市場各方的合法權益，提高市場供需雙方積極性。二完善資本市場。提倡公平信貸，突破銀行傳統所有制觀念的束縛，根據企業的效益，而不是企業的所有制成分放貸，大力拓展銀行信貸間接融資的空間；建立企業融資擔保基金，降低銀行款的風險；拓展證券市場的直接融資空間

3.3 走股份制道路，構筑科學合理的公司治理結構

企業的發展是離不開資金、核心技術、管理人才、市場能力等重要因素。如果家族企業在創業的初期，也就是發展初期，就能把各個成員的自身能力，價值取向，專業技術等因素明確下來，進行適當的股份劃分，是比較明智的想法。然而出于起步初期的家族企業一般是很難判斷出成員的價值所在，技能所長，這種產權不清的制度基礎致使企業后來的組織危機、文化危機、人才危機、利益危機、經營危機等。隨著企業的資產日益龐大時，再對各成員進行能力劃分量比，必然會在長期相處的家族成員之間引起各種內部矛盾，從而直接影響企業的正常發展。所以，企業越早進行股份劃分就越有利于企業的發展，越能及時減少不必要的消耗。

3.4 提高領導者的素質

家族企業的家長的個人素質直接影響著退出機制能不能順利運轉。一個高素質的企業家長應具備如下幾點：①能夠以企業的可持續發展為目標；②能夠正確判斷分析家族成員的積極作用與消極作用；③能夠明確現代企業制度和傳統企業制度之間的不同點；④能夠明晰核心競爭力與優化資源配置間的關系。如果家長沒有這點遠識，那么退出機制根本無法建立。實際上退出機制被認定為是一種強制性規定，主要是對家族成員進行一定的約束以及利益的調整。所以，企業家長應該將企業系統與家族系統的權力與地位融為一體，結合他們所擁有的至高無上的威望，來保證決策的果斷和政令的暢通。退出機制的主要目的是讓家族成員及時流動起來，如果企業家長的個人素質及能力不能適應企業的快速發展時，企業就需要提拔更合適的人選，來引領企業的持續發展。企業家長能不能“革”自己的“命”就成為退出機制成功運行的最大瓶頸。 

第四章 總結

小企業本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學會判斷機會。小企業要擴張，可以通過有效的經營來長大，現在的小企業，常常是還沒有長大，攤子已經鋪得到處都是，小企業較低的抗風險能力，如何能夠經得起這些折騰?當然，可以看出，中國小企業目前總體的發展形勢還是不錯的，對于國家的經濟貢獻不容忽視。但是，由于小企業或多或少都有以上這些毛病，如何突破這些瓶頸，是小企業主需要進行深思的。怎樣從大企業的規范運作模式和成功經驗中，反思自身企業存在的一些問題，探索較好的成長方式，是小企業需要密切關注的。 所以， 通過上訴的分析和討論，本文建議家族企業管理需要完善機制，吸納優秀人才，提高管理著素質，以及關注大環境的變化。

參 考 文 獻

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