淺研我國集團企業全面預算管理

目 錄

摘要…………………………………………………………………(2)

1 緒論

1.1研究的背景與意義………………………………………………………(3)

1.2國內外全面預算管理概況………………………………………………(3)

2全面預算管理的應用價值

2.1全面預算管理的特點……………………………………………(3)

2.2企業預算管理的作用…………………………………………………(4)

2.3我國集團企業施行全面預算管理過程中的問題……………(4)

3 適合我國集團企業的全面預算管理方法探究

3.1建立合適的預算管理組織………………………………………(5)

3.2充分的調研和詳細的方案設計…………………………………(6)

4 我國集團企業施行全面預算管理的補充建議

4.1全面預算實施的成敗首先取決于集團高管的重視與否……………………（7）

4.2及時使用集中式的預算管理信息系統………………………………………（7）

4.3預算管理應與企業的經營管理相結合，共同提升企業的管理水平………（7）

參考文獻…………………………………………………………………(8)

內 容 摘 要

 “十二五”時期是我國深化改革轉變經濟發展方式的關鍵時期，面對國內外嚴峻經濟形勢，我國企業必須要深刻認識到形勢上的新變化、新挑戰，要抓住我國經濟發展轉型的戰略機遇，利用先進的管理手段和創新來提升企業在市場中的競爭力，努力為我國實現經濟的新局面做出貢獻，而集團企業以其規模優勢處于前沿陣地。如何加強企業集團的管理、實現與國外跨國公司相抗衡，成為一個急待解決的問題。

而我國企業的全面預算管理在管理體制、企業文化、信息化手段等方面都不同程度的存在問題，針對這方面的問題，在總結國內外集團企業經驗及教訓，結合我國集團企業的自身特點的基礎上，本文試在管理層重視和預算過程管理方面探究適合我國集團企業的全面預算管理實踐方法，以幫助企業更好的運用全面預算管理來為企業的發展服務。

【關鍵詞】 預算管理、我國企業、困難、合適的管理

淺研我國集團企業全面預算管理

1 緒論

1.1研究的背景與意義

“十二五”時期是我國深化改革轉變經濟發展方式的關鍵時期，面對國內外嚴峻經濟形勢，我國企業必須要深刻認識到形勢上的新變化、新挑戰，要抓住我國經濟發展轉型的戰略機遇，利用先進的管理手段和創新來提升企業在市場中的競爭力，努力為我國實現經濟的新局面做出貢獻，而集團企業以其規模優勢處于前沿陣地。如何加強企業集團的管理、實現與國外跨國公司相抗衡，成為一個急待解決的問題。

本文擬在研究國內外全面預算管理經驗和不足的基礎上，結合我國集團企業的自身特點，探究適合我國集團企業的全面預算管理方法，并且在實踐中能更好的用全面預算管理來服務企業的發展。

1.2國內外全面預算管理概況

管理體制方面，由于管理體制原因，國內企業集團公司下達的預算目標往往與資源分配不掛鉤，而西方企業的預算目標是企業資源分配的主要依據。這就造成集團企業在制定預算目標時偏于保守，而西方企業為爭取獲得更多的資源，在制定預算目標時態度積極，往往能夠提出先進的預算目標。

企業文化方面，預算管理作為企業的一種內部控制手段，需要有企業文化的支撐才能取得理想效果，而西方大企業一般都非常注意對企業文化的培植，在此基礎之上推行預算管理等新的內部控制思想時，往往收到事半功倍的效果。相比之下，國內企業在企業文化方面尚缺乏有效的規劃和引導，在新的預算管理思想推出時往往遇到阻力。同時國內企業的企業文化大多是某個部門的“工作”，企業文化變成了企業“活動”，不能從根本上形成支持企業經營管理和凝聚員工的力量。

信息化手段方面，ERP系統，特別是財務集中管理系統，是實現預算管理尤其是預算執行監控的有效和必要手段。西方大企業在ERP系統的規劃和建設上有很多成功經驗值得我們學習和借鑒。

國內的企業在信息化建設方面，規劃性和前瞻性不足，往往各職能部門各自為戰，各自規劃，慢慢的形成多個數據中心，即形成“數據孤島”。另外一方面，國內企業沒有專門的信息中心，即使有類似的機構，也是以IT維護為主要職能，人員結構中幾乎沒有各業務的專業性人才。在這樣的基礎信息化環境中，全面預算管理的基礎數據獲取、過程管理及相應的分析功能不能發揮最大的效用。

2全面預算管理的應用價值

2.1全面預算管理的特點

全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全過程、全方位的特點。

全員性，全面預算管理不僅要求企業經營管理者參與，還需要企業員工的配合和支持，經營管理者和員工在全面預算管理和實施中，具有同等地位，全面預算管理強調的是企業全體員工間的互動和參與作用。

全過程，全面預算管理將事前、事中、事后的企業各項生產經營管理活動均列入預算管理，強調的是企業對過程控制欲結果控制二者之間的均衡性。

全方位，全面預算管理要求企業內部所有的生產經營活動必須全部納入到預算管控工作中去，強調的是預算工作的全方位性和整體性。

2.2企業預算管理的作用

企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。在企業管理過程中發揮著非常重要的作用。

第一，明確生產經營目標。正如前文所述，預算是企業用數字編制未來工作計劃的過程，通過全面預算管理的編制，企業的各個分子公司、各部門能夠全面的了解公司未來發展的方向，工作的重點等，明確公司總體目標和工作重點。同時全面預算將公司總體奮斗目標層層分解、層層落實，使各分子公司、各部門以及每一個崗位的工作人員清楚地認識到各自的具體任務。

第二，控制業務活動。通過施行全面預算管理，各分子公司及部門可經常對比、分析自身業務活動與各自生產經營目標的差距、與企業總體目標的差距，從而及時采取有效措施加以改進，以保證企業預算目標圓滿完成。

第三，協調工作關系。企業預算的編制是從全局出發，圍繞企業總體目標，協調各部門和單位工作的結果。它可以促使各分子公司、部門及人員及時檢查自身的活動和其他分子公司、部門及人員活動之間的關系，充分估計可能發生的障礙和阻力，以及可能出現的薄弱環節，從而從自身做起，加強同各部門和單位的聯系，使各分子公司和部門的工作得到協調。

第四，評價工作業績。通過對各分子公司和部門完成企業預算情況的分析，可以考核他們工作的好壞，找出原因，分清責任，以便制定改進措施，提高工作質量。

2.3我國集團企業施行全面預算管理過程中的問題

2.3.1治理結構多樣化，制定合理的預算目標難度大

由于我國的公司治理結構多樣化，國有控股的集團企業，往往受行政約束非常強，不能夠完全用市場化的方法來安排其工作計劃，從而使全面預算管理目標人為化，不能真正制定出符合企業、符合市場的全面預算管理目標。在執行過程中也由于過多的行政干預，企業不能及時的把握市場機會，同時高管追求的是任期的業績，而不是企業價值的最大化。

我國的集團企業還有一種形式，即家族式的集團企業。此種組織形式的企業所有者和管理者是相同的人，其管理企業主要依賴“信任”的人（一般為家族人員）來管理，往往人的作用大于制度的作用。此時的全面預算工作可能就會按照高管的個人意愿進行，制定的預算管理目標就很可能與企業狀況、市場狀況嚴重不符。

2.3.2預算目標的制定者和實施著往往是同一個主體，導致預算目標缺乏客觀性

在我國現階段，作為國有控股的企業，在編制預算的時候，往往是管理者自己編制預算，經過主管部門的審核后由企業的管理者執行。由于主管機關對行業和企業本身的實際情況了解較粗曠，導致預算的目標往往很保守。此時的預算目標已經成為了領導業績最大化，不能夠有效的分配企業資源，從而使預算越做越脫離實際。

在我國現階段，作為家族式的集團企業，企業的所有者同時扮演了企業的管理者。一方面，受創業初期個人付出巨大心血等思想的影響，他（她）不愿意把經營權交與“不信任”的人，因為這些高級職業經理人畢竟是“外人”；另一方面，隨著企業的壯大，老板自己產生了有一種“老大”的心理，認為只有按照自己的想法處理事務，企業才是朝著好的方向發展，并且通常是老板自己在違反自己制定的企業運行規則。類似個人英雄主義的管理方式或者家族式的管理方式，往往也不能有效分配企業資源，使預算的編制圍繞著管理層的個人判斷進行，執行過程也只能控制中下層的單位和人員，責任和資源分配也不匹配。

3 適合我國集團企業的全面預算管理方法探究

正是由于我國的集團企業有其特殊性，因此照搬國外全面預算管理的方法是不可行的。通過對國內外大型企業和國內大型集團企業的對比研究，我國的集團企業在施行全面預算管理的過程中，應該重點關注預算管理工作的執行力，確保預算的目標更加積極，預算的實施更加有序、預算的評價更加客觀，將預算管理目標真正分解滲透每個員工的每項具體業務中。

3.1建立合適的預算管理組織

為保證全面預算管理的全面開展，在實行全面預算管理前，集團總部應該成立相應的組織機構，從上到下設立預算管理委員會、預算管理辦公室及預算控制小組等機構。

預算管理委員會是非常設專門委員會，向董事會負責，是公司經營層領導全面預算管理工作的最高管理機構，一般情況下，由公司總經理擔任預算管理委員會主任委員，公司常務副總、財務總監擔任副主任委員，各分管副總經理擔任委員。

預算管理辦公室是預算管理委員會領導下的專門機構，負責全面預算管理的日常工作，預算管理委員會副主任委員兼任預算管理辦公室主任，財務部總經理兼任副主任，辦公室其他成員主要由其他各部門領導及相關業務人員組成。

預算控制小組是各二級預算單位具體履行預算管理職責的非常設機構，各二級預算單位（分公司、項目部等）負責人擔任預算控制小組組長，小組其他成員由預算員、會計及相關業務人員構成；二級預算單位設專職預算員，各職能管理部門設兼職預算員。

3.2充分的調研和詳細的方案設計

在實施全面預算管理過程中，預算管理委員會和預算管理辦公室要深入調研，詳細設計實施方案，加強培訓與宣傳，并選擇合適的信息化系統作為全面預算管理的技術支持系統，分階段、分步驟實施這一系統工程。

考察調研的原則：全面預算管理的實施需要充分的準備，只有充分了解自己的公司，才能做出一個好的全面預算管理實施方案。調研工作必須首先明確預算編制的原則。首先，預算管理要以明確經營目標為前提，通過分析企業自身的強項和弱項，結合考慮市場信息，落實實現經營目標的策略和措施；其次，所有預算指標之間要相互銜接，勾稽關系要明確，以保證整個預算的綜合平衡；再次，預算的預測要積極可靠、留有余地，既要充分估計目標實現的可能性，又要有一定的靈活性，以免在意外事項發生時，影響目標的實現。

預算方案設計：在充分調研的基礎上，結合公司實際情況，起草《全面預算管理設計方案》和《全面預算管理工作實施步驟》。在預算管理辦公室成員充分討論修正后，報預算管理委員會審批。經過反復的研究和可行性論證后，確定正式的《全面預算管理設計方案》和《全面預算管理工作實施步驟》。同時要對方案的每個要點進行充分的解釋說明。

實施前的宣傳準備：要實施全面預算管理，提高認識、統一思想是前提。公司負責人及主要領導必須高度重視。同時分層級對公司高層管理者、中層管理者、預算員進行培訓， 通過對全體員工的培訓與宣傳，營造推行全面預算管理的有利環境和氛圍，使全體員工理解、支持并參與全面預算管理工作。

全面預算管理的實施：在預算實施試運行階段，要按照《全面預算管理設計方案》執行，同時要收集各級預算單位的實際問題，在實踐中再次確認方案的科學性、實用性。一邊實施，以便加以補充。全面預算管理的實行是預算編制、調整、執行、分析和考核過程的總稱，這個過程反映了預算的程序性。

預算管理的分析：全面預算管理的分析功能是整個預算管理工作中最重要的部分之一，科學的預算分析不僅能夠為管理層提供實時的公司經營與財務狀況，為決策提供依據；同時，上一預算期間的分析結果為下一階段預算的編制提供依據。因此實施預算管理之后的日常預算分析工作就顯得格外重要。筆者認為：全面預算的分析工作要注意以下幾個方面：多期間的預算分析主要側重集團企業中各獨立預算單位在不同發展階段的經營和財務狀況，著重同歷史數據的比較，能夠反應各預算單位自身的發展與工作業績。能夠使各預算單位認清自身的發展和變化；多單位預算分析是將各獨立預算單位的指標進行對比分析，通過對比各單位的指標的高低，讓各單位明確本自身的不足，并且在未來的工作中及時改進；多版本的分析能夠為管理層總結歷史預算編制的不足和判斷的偏差，能夠為其提供歷史判斷和決策的好與差，使其在今后的工作中少犯相同錯誤，也發現更多的經驗；預算的執行與差異分析，必須建立在對比預算編制時期的環境與預算執行期間的基礎上。當由于突發事件等不能夠事先遇見的情況發生，而導致預算差異較大時，不能夠將其作為考核的主要依據。任何分析都是為了加強管理和對下屬單位的考核評價，因此為了分析的客觀合理，預算分析的前提和過程要剔除一些異常的因素，不能只依據紙面的數字化的信息。

預算的考核與評價：各獨立預算主體的執行部門負責預算執行。子孫公司根據經營期的實績與預算的差異提出評價意見和激勵要求，報母公司審批，母公司分別根據各子孫公司的差異確認評價標準，進行有區別的預算分析考核。在評價考核的時候除了要按照上文所述的分析要點以外，還要相應預算單位的職能、所擁有的資源、考核指標的合理性等因素。

預算方案完善：從全面預算管理實施試運行暴露的問題入手，加強基礎管理工作，最大限度發揮出全面預算管理的作用。具體從以下幾個方面入手：首先，結合自身實際情況，購買或者研究開發出一套符合本公司實際的預算編制、調整的計算機管理信息化系統，實現財務信息網絡化、標準化、規范化管理。其次，保證各部門各種原始資料的準確和完整，保證財務部門的數據與生產部門的數據實時保持同步。第三，完善財務管理、會計核算、資金管理、考核評價等內部控制的規章制度，為全面預算管理的編制、執行等提供制度保證。第四，明確劃分各部門管理職能的權限，滿足全面預算管理要求的經營管理模式。第五，完善《全面預算管理組織機構設置方案》、《全面預算管理辦法》、《全面預算實施細則》、《全面預算管理分析控制管理規定》、《全面預算管理考核評價標準》等制度，增強實用可操作性。

4我國集團企業施行全面預算管理的補充建議

4.1全面預算實施的成敗首先取決于集團高管的重視與否

首先，全面預算管理的推行必須建立在公司發展戰略的基礎上，而發展的戰略往往跟最高管里層緊密相關。其次，全面預算管理是要深入到每個員工的每件工作中的，高管的消極對待，或者違反預算流程的做法，都會影響員工對待預算管理的態度，使全面預算管理不能做到深入。這樣推進全面預算管理不但不能為企業發展服務，反而會增加內部成本、降低工作效率，更嚴重的將會影響企業經營。再次，推行全面預算的初期，大部分員工的工作量是增加的，沒有一定的行政力推動，預算也不能深入。因此，全面預算管理也是個“一把手”工程，必須有高管的高度重視。

4.2及時使用集中式的預算管理信息系統

全面預算管理工作量大，沒有信息化的支撐是不可想象的。實施全面預算管理的集團公司應不斷完善業務、財務信息系統，同時應使用集中式的全面預算管理軟件，這樣才能保證預算編制、控制、分析、調整、考核、評價的實時性和有效性。

4.3預算管理應與企業的經營管理相互結合，共同提升企業的管理水平

全面預算管理是一個動態的管理活動，與公司的工作流程和管理流程緊密結合，因此在公司流程再造過程中，全面預算管理需要不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，可以暴露業務流、資金流及信息流在流動過程中存在的問題，從而推動流程再造工作，促進企業不斷改進和完善，二者相互作用、相輔相成。因此，企業應該把全面預算管理與企業經營管理緊密結合起來，在二者相互促進的過程中，不斷提升企業的管理水平。

參 考 文 獻

1、孫娟.淺談現代企業全面預算管理創新.中國總會計師.2012年

2、張長勝.企業全面預算管理.北京大學出版社.2007年

3、王吉鵬.集團管控（第2版）.中信出版社.2008年