淺析績效管理的規(guī)范化

績效管理的基礎(chǔ)理論.....................................4

（一）績效管理的含義及特點(diǎn)................................4

（二）績效管理的內(nèi)容和程序................................4

（三）績效管理的重要作用..................................7

（四）績效管理與績效考核的區(qū)別............................9

二、目前績效管理過程中存在的問題..........................10

 （一）績效管理的目的與意義不明確..................11

 （二）指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)合理......................11

 （三）績效考核方法運(yùn)用不熟練......................11

 （四）績效考核結(jié)果沒有得到很好的應(yīng)用...............12

 （五）績效考核流于形式，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用..........12

 （六）績效管理更多的是負(fù)激勵......................12

 （七）不重視績效改進(jìn).............................12

三、開展績效考核管理工作的規(guī)范化途徑.......................13

(一) 提高對績效考核工作的重視程度明確目的..........15

(二) 科學(xué)設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo).........................15

(三)加強(qiáng)指導(dǎo)，事中控制，績效輔導(dǎo)，強(qiáng)化管理..........15

(四)將績效考核結(jié)果落實(shí)到獎懲上.....................16

(五)完善好績效方案................................16

(六)不斷營造績效考評氛圍...........................16

(七)樹立以人為本的管理思想.........................17

四、全文總結(jié).............................................17

內(nèi) 容 摘 要

 本文首先通過對績效管理的作用研究，確立績效管理對人力資源管理及企業(yè)發(fā)展的價(jià)值和意義，因而必須做好績效管理才能管理好企業(yè)內(nèi)部的人力資源；再通過對國內(nèi)一些企業(yè)存在的績效管理問題進(jìn)行探討，最后提出一些績效管理的規(guī)范化的有效途徑。 

關(guān)鍵詞： 績效管理 作用 問題 規(guī)范化 途徑

淺析績效管理的規(guī)范化

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,圍繞如何確保經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),關(guān)注績效管理已是市場經(jīng)濟(jì)競爭業(yè)績導(dǎo)向下的必然要求。從20世紀(jì)90年代初期開始,隨著企業(yè)流程再造和全面質(zhì)量管理等活動的風(fēng)起云涌,績效評估的觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，擴(kuò)大為整體經(jīng)營成效的提升，績效管理顯得越來越重要。

 本文著重研究其作用，管理過程中的問題，及規(guī)范化途徑。

一、績效管理的基礎(chǔ)理論

（一）績效管理的含義及特點(diǎn)。

績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價(jià)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。

 （二）績效管理的內(nèi)容和程序。

所謂績效管理：是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。  

績效管理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理目的、意義、性質(zhì)和特點(diǎn)，以及組織實(shí)施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。  

由于涉及的工作對象和內(nèi)容的不同，績效管理程序的設(shè)計(jì)可分為： 

1、管理的總流程設(shè)計(jì)（從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進(jìn)行的設(shè)計(jì)）

2、具體考評程序設(shè)計(jì)（在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設(shè)計(jì)）  

國內(nèi)對于績效管理的代表性意見認(rèn)為：績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程 包括四環(huán)節(jié)：

1、目標(biāo)設(shè)計(jì)2、過程指導(dǎo)3、考核反饋4、激勵發(fā)展 

國外意見則認(rèn)為組織未來所面臨的挑戰(zhàn)主要是建于績效考評之上的一系列績效改進(jìn)活動，即可以稱之為“績效管理”，而成功的績效管理應(yīng)由：指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵，四部分組成。

總之，企業(yè)成功的績效管理活動就是一個基于四個基本環(huán)節(jié)的相互影響，相互作用，相互適應(yīng)，相互調(diào)整，循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程。 

績效管理總流程的設(shè)計(jì)，包括：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。 

準(zhǔn)備階段，需要解決以下四個基本問題：

1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系，正確地回答“誰來考評，考評誰”；2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法；3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系；4、對績效管理 的運(yùn)行程、實(shí)施步驟提出具體要求，說明 “如何組織實(shí)施績效管理的全過程 ，在什么時(shí)間做什么事情” 

實(shí)施階段，應(yīng)當(dāng)注意的兩個問題： 

1、通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力。 

一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高 員工工作績效，從而保持和增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢—— 

A：目標(biāo)第一 B：計(jì)劃第二 C：監(jiān)督第三 D：指導(dǎo)第四 E：評估第五 

2、收集信息并注意資料的積累

建立原始記錄登記制度的具體要求：

A：所采集的材料習(xí)可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)該包括有利和不利的記錄  B：所采集的材料，應(yīng)當(dāng)說明考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結(jié)果   C：詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)，以及參與者 D:所采集的材料在描述員工的行為時(shí)，應(yīng)盡可能對行為過程 、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果作出說明  E：在進(jìn)行考評時(shí)，應(yīng)以文字描述記錄為依據(jù)，可以保證考評的質(zhì)量。 

考評階段，注意做好考評的組織實(shí)施工作應(yīng)注意：

1、 考評的準(zhǔn)確性  2、 考評的公正性 

為保證考評的公平公正性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立保障系統(tǒng)：員工績效評審系統(tǒng)(功能：a:監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作，b、針對績效考評中存在的主要問題，進(jìn)行專題研究，提出具體的對策，C、對員工的考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評結(jié)果的公平和公正性，d、對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突)

（三）績效管理的重要作用。

首先,在績效管理的計(jì)劃階段,通過層層分解下達(dá)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)了壓力有效地向下傳遞,促使公司達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。通過建立科學(xué)的績效反饋體系,能夠保證計(jì)劃在實(shí)施過程中及時(shí)地反饋信息,并且對計(jì)劃進(jìn)行迅速調(diào)整,對績效管理的實(shí)施進(jìn)行有效的管理與控制。在績效評估階段,通過準(zhǔn)確評估績效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果,從而有利于計(jì)劃管理的改善。績效管理通過建立一系列制度來規(guī)范每一位管理者的行為,從而使得管理者管理技能得到了有效提升。

其次,績效管理能夠提升企業(yè)和個人的績效。其通過設(shè)定科學(xué)合理的企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)術(shù)與個人職業(yè)目標(biāo),為企業(yè)員工指明了奮斗方向。通過多種方式激勵高績效部門與員工不斷努力以提升績效,多種方式督促低績效的部門與員工找到差距以改善績效。績效管理能夠使得企業(yè)內(nèi)部許多優(yōu)秀的人才脫穎而出,也能夠淘汰企業(yè)不合適的人員并且吸引企業(yè)外部人才。使得企業(yè)人力資源能夠最大限度地滿足企業(yè)發(fā)展的需要, 促成組織績效與個人績效的提高。

再次,績效管理與企業(yè)目標(biāo)管理相結(jié)合,并且有效地控制企業(yè)績效目標(biāo)實(shí)施過程,加強(qiáng)了企業(yè)的執(zhí)行力與聚焦力,提升了企業(yè)整體的快速反應(yīng)能力。

最后，可以避免沖突。通過企業(yè)的績效管理可以有效地避免沖突，當(dāng)企業(yè)的員工理解績效管理是一種工作互動與幫助的時(shí)候，他們會更加積極地投入到工作中。績效管理人員的職責(zé)是通過相應(yīng)的績效管理與溝通去發(fā)現(xiàn)問題，并幫助員工改進(jìn)自己的工作方式。績效管理是一種雙方的合作的過程，它可以很大程度上減少沖突，增強(qiáng)彼此之間的合作與交流。企業(yè)的員工也將會因?yàn)閷�工作的理解與表現(xiàn)而受益，當(dāng)他們明確了自己的工作職責(zé)與績效預(yù)期，便會充分地發(fā)揮自己的潛力。

而從目前研究和企業(yè)實(shí)踐來看，普遍認(rèn)為績效管理的目的有如下三個方面：  

一是，績效管理的核心目的，是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效—— 

在績效管理的過程中，我們達(dá)到了許多目的，如員工參與管理：員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺；組織目標(biāo)的統(tǒng)一：通過自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；一年中多次的評估與獎懲，實(shí)現(xiàn)組織對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)按時(shí)完成。以上這一切都是為了提高組織或團(tuán)隊(duì)的效率，保證實(shí)施組織目標(biāo)。因此，績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用。  

二是，績效管理對于企業(yè)組織存在戰(zhàn)略意義——  

績效管理對于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，這一點(diǎn)早已取得共識，而將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，則是近年來績效管理的顯著特點(diǎn)。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望的實(shí)現(xiàn)要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績效要求，通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實(shí)現(xiàn)。因此，績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。一個企業(yè)要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰(zhàn)略上的成功設(shè)計(jì)它的績效管理系統(tǒng)，建立一個旨在提高企業(yè)核心競爭力的績效管理系統(tǒng)。績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個崗位，崗位職責(zé)最終由員工來實(shí)現(xiàn)。因此，對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，使得企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值也隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。績效管理是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。  

三是，績效管理，可以為企業(yè)提供了一個更為規(guī)范而簡潔的溝通平臺——  

績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實(shí)用的溝通平臺。

（四）績效管理與績效考核的區(qū)別

績效管理與我們常說的績效考核不同。績效管理是一個系統(tǒng)和持續(xù)的過程，強(qiáng)調(diào)的是事前的目標(biāo)溝通與承諾，過程的管理與偏離指導(dǎo)，事后的結(jié)果確認(rèn)與發(fā)展。績效是全體管理者和員工的共同責(zé)任。高層管理者通過績效管理來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)成公司目標(biāo)；中層管理者通過績效管理來更好地完成本部門的任務(wù)；員工通過績效管理達(dá)成工作目標(biāo)，提高個人績效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿龋欢�績效考核只不過是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。

二、目前績效管理過程中存在的問題

首先我們要探討——績效管理是手段還是目的？

組織目標(biāo)的終極性。從根本上說，不僅績效管理、乃至整個人力資源管理體系，都是組織戰(zhàn)略的支撐系統(tǒng)，組織戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)一切管理活動的終極目標(biāo)。

因此，組織目標(biāo)對于績效管理具有終極性意義。從這個意義上講，提高員工個人績效、進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)績效，實(shí)現(xiàn)上下級之間的有效溝通，都是為了組織目標(biāo)這一終極目標(biāo)服務(wù)的。

 因此，績效管理的手段性，正是基于組織目標(biāo)的終極性，績效管理實(shí)際上只是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段而已。從這個角度來看，績效管理過程中的持續(xù)溝通、績效管理的結(jié)果運(yùn)用，都可以納入手段的范疇，

即使在公平就業(yè)法律約束下的績效管理也不過是從更廣的角度強(qiáng)化了績效管理的公平性而已。從這個意義上講，績效管理更多具有管理手段的意義。

 而在企業(yè)實(shí)踐中，所存在績效管理的較多問題，也主要來自于這個意義上，集中表現(xiàn)為對績效管理的目的認(rèn)識不清晰，從而產(chǎn)生了績效管理終極性與手段性的沖突。主要有如下幾個方面——

(一)績效管理的目的與意義不明確。

在進(jìn)行績效管理與考核中過分地注重于“突擊”式績效考核成績，而輕于績效計(jì)劃、績效改進(jìn)，僅把粗放式的考核績效結(jié)果用于薪酬回報(bào)，無法真正做到通過績效考核的這種形式達(dá)到指導(dǎo)員工進(jìn)行合理的工作方式、明晰的工作目的這一根本目標(biāo)。認(rèn)為績效管理就是績效考核，把很多心思放在績效考核的各種方法的應(yīng)用上，如何讓績效考核更加量化、如何讓績效考核更加全面，而實(shí)際上績效考核做得再好，也不能做好績效管理工作，因?yàn)榭冃Э己酥徊贿^是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，解決問題只看到了它的部分，沒有看到它的全部，是不能解決問題的。

(二)指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)合理。

績效考核過程中另一個非常關(guān)鍵的項(xiàng)目就是績效考核指標(biāo)的設(shè)立，它直接關(guān)系到績效考核的最終結(jié)果。科學(xué)的設(shè)立考核指標(biāo)，可以使考核者在考核時(shí)更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指導(dǎo)性。事實(shí)上，目前考核指標(biāo)的設(shè)立存在很多問題。考核指標(biāo)的設(shè)立與實(shí)際情況脫節(jié)，標(biāo)的設(shè)立過于寬泛，不能反映員工工作的關(guān)鍵，不能對員工有更明確的指導(dǎo)作用等等。

(三)績效考核方法運(yùn)用不熟練。

績效考核施行過程中，績效結(jié)果的排序是最常遇到的問題。目前，普遍運(yùn)用的就是分?jǐn)?shù)排序法。但是在實(shí)際的運(yùn)用和工作中。極有可能出現(xiàn)如下幾方面的問題：一是考核者的綜合素質(zhì)較低、專業(yè)素質(zhì)較差，其對績效管理理論的掌握不夠深入，無法熟練地運(yùn)用績效考核評價(jià)體系和其方法。二是考核者礙于情面，對手下員工的打分不客觀、不真實(shí)、甚至出現(xiàn)偽造績效考核成績的現(xiàn)象。

 （四）績效考核結(jié)果沒有得到很好的應(yīng)用。

做了很多績效管理工作，但忽視了一個很重要的環(huán)節(jié)——結(jié)果應(yīng)用，沒有很好的與薪酬、福利、職位變動、培訓(xùn)等結(jié)合在一起，沒有建立相應(yīng)的制度做支撐，使結(jié)果應(yīng)用不能更好得到落實(shí)，從而大大降低了績效管理的作用。

(五)績效考核流于形式，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

很多員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理層的一種形式主義，是每年必須要走的過場，進(jìn)而導(dǎo)致無人真正地對績效考核的結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的系統(tǒng)分析，沒有利用所得的結(jié)果去發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部體制所存在的問題，對員工而言，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助其分析工作中的問題。

（六）績效管理更多的是負(fù)激勵。

績效管理更多的是負(fù)激勵，不是正激勵在績效管理中，采用的更多的是負(fù)激勵，不是正激勵，造成很多人認(rèn)為搞績效管理，就是變相的扣員工工資，使很多員工，甚至中層干部都不支持公司搞績效管理，在企業(yè)中得不到大多數(shù)人支持，這是搞績效管理失敗的原因之一。

（七）不重視績效改進(jìn)。

通過推行績效管理，發(fā)現(xiàn)了很多問題，但很多單位不重視績效改進(jìn)，沒有將績效考核發(fā)現(xiàn)的重要問題放入下一個考核周期的績效計(jì)劃中，使這些重要的問題沒有在下一個考核周期內(nèi)得到應(yīng)有的重視和很好地解決，使得這些問題很可能又出現(xiàn)在下一個考核周期中，從而使問題沒有得到很好地改善。

三、開展績效考核管理工作的規(guī)范化途徑

我們很容易在績效管理的目的上達(dá)成一致，但不同的人對績效管理活動如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)理和路徑上的認(rèn)識是有分歧的。我們也非常有必要對績效管理如何提升員工績效進(jìn)行規(guī)范化管理。 

 

在這個意義上，一般有如下三種規(guī)范化管理的核心觀點(diǎn)：  

其一是，行為導(dǎo)向觀點(diǎn)——  

一方面通過設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，為員工的認(rèn)識和行為方式提供一個統(tǒng)一的方向和標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)的方面。通過這兩個方面，向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號，是否達(dá)成或符合預(yù)先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及其他納入考核的行為標(biāo)準(zhǔn)，將直接與每個員工的切身利益掛鉤。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，每個員工都具有趨利避害的動機(jī)，都會追求個人利益的最大化，員工趨利避害和追求利益最大化的過程也實(shí)際上構(gòu)成了達(dá)成預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)的過程。  

持有這種觀點(diǎn)的人一定也認(rèn)同心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，這一路徑也可以認(rèn)為是強(qiáng)化理論在人力資源管理中的經(jīng)典運(yùn)用。  

其二是，過程改善觀點(diǎn)——  

這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績效管理是一個完整的不斷提升的P—D—C—A過程。我們知道，直線經(jīng)理從績效計(jì)劃開始，與員工在工作實(shí)施、績效評價(jià)和績效結(jié)果反饋中保持持續(xù)的溝通，尤其是通過與員工在績效反饋中就員工工作存在的問題達(dá)成一致，并制定具有針對性的績效改進(jìn)方案，從而推動在下一個績效管理周期內(nèi)員工績效水平的提高。從這個角度看，績效管理循環(huán)過程就是一個完整的PDCA過程。  

其三是，能力開發(fā)觀點(diǎn)——  

過程改善觀點(diǎn)和能力開發(fā)的觀點(diǎn)在一定程度上是相似的，但與過程改善觀點(diǎn)將注意力主要放在工作或者“事”上的觀點(diǎn)不同，能力開發(fā)觀點(diǎn)更關(guān)注員工能力的開發(fā)，即更關(guān)注“人”。強(qiáng)調(diào)在每個績效管理循環(huán)中不斷提高員工能力，因?yàn)閱T工能力的提升是員工績效提升的根本動力，關(guān)注“人”也就是在更根本的層面上關(guān)注“事”。 

能力開發(fā)的觀點(diǎn)還需要與行為導(dǎo)向的觀點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分。行為導(dǎo)向的觀點(diǎn)更強(qiáng)調(diào)通過強(qiáng)化作用實(shí)現(xiàn)對員工行為模式的改變，而能力開發(fā)更重視對員工能力的主動開發(fā)。

在實(shí)際工作中，以上三種觀點(diǎn)實(shí)際上是綜合運(yùn)用的。在企業(yè)的績效管理制度中都能找到對應(yīng)的表述：績效結(jié)果運(yùn)用于薪酬顯然是行為導(dǎo)向觀點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)上級對員工的指導(dǎo)和持續(xù)不間斷的溝通則是持續(xù)改進(jìn)的觀點(diǎn)；績效結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)顯然是能力開發(fā)觀點(diǎn)。  

以上規(guī)范化管理的核心觀點(diǎn)描述，并非要將績效管理作用方式，以不同觀點(diǎn)進(jìn)行割裂，而是讓我們對績效管理有效化、規(guī)范化管理的方式，有一個更清晰的總認(rèn)識，進(jìn)而對本文前述提及的諸項(xiàng)細(xì)分問題，提供一個可靠而務(wù)實(shí)的方法論，以制定落實(shí)，一套相對完善且具針對性的規(guī)范化管理解決方案——

(一) 提高對績效考核工作的重視程度明確目的。

績效考核是一種員工的評價(jià)制度，它通過比較系統(tǒng)的方法來確定員工的工作行為或者是工作效果。企業(yè)的管理人員和員工可以通過它進(jìn)行溝通。績效考核的最終目的也使為了改善員工在工作上的表現(xiàn)，能夠把員工的能力最大化的挖掘出來，使員工的目標(biāo)和他工作的企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來。這樣，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)員工也可以找到滿足感，實(shí)現(xiàn)“雙贏”的效應(yīng)。實(shí)際上，績效管理是一個管理體系，要使得績效管理變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。

(二) 科學(xué)設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)。

制定崗位說明書在工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面與員工達(dá)成共識，根據(jù)崗位工作性質(zhì)進(jìn)行劃分，并通過對各崗位工作流程的分析與研究，確定各個崗位工作規(guī)范，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，并明確上崗人員在履行職務(wù)上應(yīng)具備的知識、技術(shù)、能力和責(zé)任，制定出完整、切合實(shí)際的崗位說明書。崗位說明書是績效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點(diǎn)。

(三)加強(qiáng)指導(dǎo)，事中控制，績效輔導(dǎo)，強(qiáng)化管理。

注重事中控制及績效輔導(dǎo)績效管理的方式不同于傳統(tǒng)的績效考核方式，它側(cè)重于績效溝通的工作，及時(shí)地反饋、探討、指導(dǎo)、建議和幫助。溝通主要有兩個目的：一是基層匯報(bào)工作進(jìn)展或就遇到的障礙向上級求助：二是主管對基層的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)進(jìn)行分析與糾正。形式主要有：績效面談、工作改進(jìn)等，同時(shí)還可以運(yùn)用一些管理工具。因此加強(qiáng)指導(dǎo)，注重事中控制以及績效輔導(dǎo)是績效管理取得更好成效的保證。

(四)將績效考核結(jié)果落實(shí)到獎懲上。

將績效考核的結(jié)果真正落實(shí)到獎懲上有利于建立起一套行之有效的激勵機(jī)制和公平、公正的競爭機(jī)制，通過這套獎罰機(jī)制的運(yùn)行使員工明白自己的收入高低，職業(yè)生涯的發(fā)展與自身的績效考核的高低有關(guān)，鼓勵員工立足于不斷提高自身工作績效。

(五)完善好績效方案。

在廣泛聽取各方面意見的基礎(chǔ)上，對績效管理的實(shí)踐工作進(jìn)行全面的總結(jié)分析，明確指標(biāo)值是否合理，為新一輪績效指標(biāo)確定提供借鑒與指導(dǎo)：對績效評估進(jìn)行全面分析驗(yàn)證剔除不合理因素，進(jìn)行修正，對績效輔導(dǎo)等進(jìn)行分析、總結(jié)、完善，并優(yōu)化績效方案。

(六)不斷營造績效考評氛圍。

員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。企業(yè)搞好績效考評的法寶是堅(jiān)持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評氛圍。具體做法可以構(gòu)建一個切實(shí)可行的績效考評運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然而，這個方案肯定做不到十全十美。因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施，都會產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊(duì)，還是自己。堅(jiān)持公開、公平和公正地進(jìn)行績效考評，并將其與勞動合同簽訂、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個有機(jī)的人力資源管理體系，長此以往，就會自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考評氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績效考評的開展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程。

(七)樹立以人為本的管理思想。

以人為本可以說是績效考核的思想精髓。它貫穿績效考核的始終。以人為本的績效考核和管理其實(shí)就是員工參與到組織的管理過程中，更加重視員工的發(fā)展，不僅僅完成了組織的目標(biāo)，也使員工的價(jià)值得到體現(xiàn)，并且使得員工和組織的關(guān)系更加緊密，目標(biāo)一致。

四、全文總結(jié)

有效的績效管理是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。一個績效管理過程的結(jié)束,是另一個績效管理過程的開始,通過這種循環(huán),個體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。同時(shí),績效管理強(qiáng)調(diào)全體員工參與,每一個員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo),高層管理者也要規(guī)范自身行為績效管理涉及面廣、技術(shù)含量高、內(nèi)容復(fù)雜的一項(xiàng)巨大工程。在實(shí)際的應(yīng)用中應(yīng)該把與人力資源管理有聯(lián)系的部門或者環(huán)節(jié)都容納進(jìn)來，使其相互關(guān)聯(lián)，形成一個能自己運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)體，那么企業(yè)就會有一個氣氛獨(dú)特充滿人情味的考核管理機(jī)制，并形成企業(yè)文化的組成部分，從而使績效管理發(fā)揮巨大作用。

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