談企業文化對員工的激勵作用

目 錄

一．企業文化與激勵理論的基礎理論

1.1企業文化 

1.2激勵理論 

一．企業文化的激勵功能 

2.1企業文化激勵功能的主要體現功能

2.2 企業文化對員工激勵的影響

2.3員工激勵對企業文化的影響 

2.4企業文化對員工激勵的作用過程分析

三．．部分企業在企業文化激勵的運用中存在的問題分析

1.沒有真正理解什么事企業文化的激勵

2.誤以為物質文化激勵等同于薪酬獎勵

3．物質激勵與精神激勵的不適配

4.激勵政策缺乏適用性、系統性。

5.濫用激勵理論

四． 如何有效的實現企業文化的激勵功能

1.在合理的績效評估的基礎上建立合理的薪酬體系 

2.以人為本，讓員工樂在其中

3.情感激勵 

五．小結

參考文獻

內 容 摘 要

在文獻回顧的基礎上，本文從分析組織文化與激勵作用功能入手，通過分析兩者之間的相互影響和相互作用以及部分企業在企業文化激勵的運用中存在的問題分析，得出該如何有效的實現企業文化的激勵功能。

關鍵詞：企業文化；激勵作用；人力資本

企業文化是廣大員工在組織活動中創造的具有獨特個性的核心理念、經營哲學和組織精神，具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和進取精神的效應，它通過積極向上的思想觀念使員工產生強烈的使命感，持久的驅動力，能最大限度地調動員工的積極性和創造性，形成組織合力。對于理順員工情緒，凝聚員工力量，實現組織目標有重要作用。

談企業文化對員工的激勵作用

一．企業文化與激勵理論的基礎理論

 1.1企業文化 

企業文化（Corporate Culture或Organizational Culture）發源于日本，形成于美國。1982年7月，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾（Terrence Deal）和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼（Allan Kennedy）合著的《企業文化--企業生存的習俗和禮儀》一書正式出版，標志著企業文化這一新的管理理論的誕生。 通俗地理解企業文化是指在企業內部將各種力量統一于共同方向上所形成的文化觀念、歷史傳統、共同的價值標準，道德規范和生活觀念等，是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果，即增強企業員工凝聚力、向心力和持久力的意識形態的總和。 

1.2激勵理論 

在經濟發展的過程中,勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。激勵理論是業績評價理論的重要依據，它說明了為什么業績評價能夠促進組織業績的提高，以及什么樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高。 

一．企業文化的激勵功能 

2.1企業文化激勵功能的主要體現功能

 （1）導向和凝聚功能 

企業文化反映組織整體的共同追求，共同價值觀，共同利益。這種文化理念一旦形成，就會產生強大的凝聚力，把全體員工引導到組織的總體目標上來，使其為實現共同的目標而努力。

（2）規范和輻射功能

 規范功能體現在企業文化建設的實踐活動中，一旦被領導員工所認同和接受，就會形成共同的價值理念，滲透到員工的思想認識中，進而規范和約束其行為，形成一種團隊精神，也即輻射功能。

 （3）深層次激勵功能

 企業文化的中心精神是以人為主體的人本文化。通過倡導人本管理，以滿足員工的不同層次的需要為激勵手段，形成全方位的深層次激勵，從而調動人的積極性，發揮人的主觀能動性，使組織和成員成為真正的命運共同體和利益共同體。 

2.2 企業文化對員工激勵的影響

 一方面，不同的企業文化營造不同的企業精神和團體意識，優良的企業文化能夠為員工提供良好的組織氛圍，員工受其感染，能把對企業的發展與自己的成就密切系在一起，而且在這種企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。另一方面，員工需要具有多元化和個性化的特點，每一個人追求的目標迥然，實現的途徑也不盡相同。優秀的企業文化往往根

據企業的類型、特點，結合員工最迫切的需要來制訂激勵計劃，從而使得員工激勵更具有現實性、適用性。 

2.3員工激勵對企業文化的影響 

企業激勵機制影響著企業文化的演變和發展，選擇不當甚至可能,引發企業文化危機。一方面，員工需要是多層次的，在不同的企業，同一企業的不同發展階段，員工的需要也是不同的，因此激勵措施也是有所側重的，激勵措施的選擇代表了企業的價值導向，因此員工激勵能夠塑造并強化企業文化，引領企業文化的變遷。另一方面，激勵機制具有內在的按組織目標來進行運作、管理、調節和控制的功能，本身就是一種價值評判的標準。員工可以依據這個評判標準隨時修正

自己的行為以滿足自身的需要，個人的動機會因良好的行為結果而使行為重復出現并得到加強。因此，有效的激勵方式可以使員工形成符合企業價值觀的行為方式，實現行為轉化，并通過行為的強化方式使已發生轉化的行為方式趨于穩定化、持久化，直至形成一種符合企業文化的行為模式。

2.4企業文化對員工激勵的作用過程分析

 從上述分析中可以看出，企業文化對員工激勵的影響是一個過程,這一影響過程以需要這一激勵源頭為起點，最終反映在員工行為和績效的變化上。 

(1)需要是企業文化激勵功能的作用支點。需要是激發人們行為的基礎，文化對需要的影響，關鍵在于對需要評價的影響。有了評價，就有了“價值”和“價值觀”的概念。 

(2)滿足需要的方式受企業文化影響。企業文化不僅影響需要的形成,也決定了人們可以接受的滿足需要的方式。例如，在物質財富和成就是工作中最為重要的激勵因素的企業文化下，為了獲得滿足感，人們拼命工作，甚至不惜占用私人的時間加班；而在工作生活質量更被人們看重的企業文化下，為了獲得滿足人們甚至愿意放棄工作而去享受生活。 

(3)企業文化影響激勵決策的實施方式。在不同的文化中，管理者對激勵措施有不同的偏好。比如在集體主義的企業文化下，管理者側重的是基于集體的激勵措施，會實施諸如團隊績效、利潤分享、收益分享等激勵方式；而在個人主義的企業文化下，管理者的激勵措施是基于個體的，因此會選擇以個體績效為基礎的計件獎勵、個人傭金和獎金等激勵方式。

 (4)企業文化影響人們對激勵措施的反應。在不同的企業文化中，人們對同一種激勵措施的反應是不同的。比如在高集體主義文化中，員工對組織抱有很高的忠誠度，所以負激勵措施不會使員工對組織產生消極的想法；而在高個人主義文化中，負激勵措施會使員工對組織產生敵對情緒，甚至導致離職，因為他們對組織的忠誠度不高。 

三．部分企業在企業文化激勵的運用中存在的問題分析

眾所周知，管理者紛紛采取各種各樣的激勵手段，目的都是為了有效地提高員工的工作效率。就企業而言，激勵是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高，如果企業采取了某種激勵手段而無法提高員工的工作效率，我們說這種激勵政策是失敗的，或者說是低效的和無效的。人們在現實生活中常常會看到激勵政策失效的現象，歸納起來大致有如下幾種原因： 

1.沒有真正理解什么事企業文化的激勵

 有的企業將企業行為文化誤認為是一般的文藝活動，認為成立了閱覽室，組織了郊游，進行了文體比賽，就斷定這個企業行為文化建設的好。還有一些企業墻上醒目地寫著“團結、拼搏、求實、創新”等標準的口號，認為這就是企業行為文化對員工的行為導向，但實際上卻沒有配套的措施將這些行為理念貫徹到員工日常的生產經營活動中去。比如，員工即使有創新的想法，但想得到一些有用的信息卻難上加難。我們知道，企業員工能否積極地工作，要看目標是否明確、是否量化、是否具有挑戰性，否則就會像大海中的一葉孤舟，迷失了方向。然而不少企業的目標卻是一些籠統、空泛的要求。這種目標的不明確，造成員工不知最終需要達到什么目標。由于沒有樹立足以催人奮進的目標,集體中往往充斥著沉悶的氣氛，難以形成員工為集體積極工作的自覺行為。把報酬和績效聯系起來是行為文化激勵最有效的手段。

2.誤以為物質文化激勵等同于薪酬獎勵

一些企業將物質文化激勵等同于薪酬獎勵，激勵方式單一，主要還是以工資、獎金為主，其它的激勵形式(如培訓、工作本身等)較少薪酬總額中，固定工資所占比例較大，獎金的比例較少，而且是按職位償付，而不是與工作業績進行掛鉤。獎金的差距較小，有時獎金的分配甚至被平攤，這種“大鍋飯”式的獎金分配非但起不到激勵作用，反而大大挫傷了員工的積極性。還有一些企業比較注重高級管理人才和技術人才工作環境的完善，而對普通員工這方面的需求卻關心不多。實際上，薪酬只是作為員工滿足其生理需要的一種過渡手段，是一種最基本的需求。另外，如廠區布局、廠容廠貌、建筑設施、機器設備、工藝流程、技術裝備、操作手段、工作環境、產品品質、防護設施、環境保護、居住條件、環境美化等“硬件”構成的工作、生活環境也是物質文化激勵非常重要的一面。除了上述“硬件”構成外薪酬總額中，固定工資所占比例較大，獎金的比例較少，而且是按職位償付，而不是與工作業績進行掛鉤。獎金的差距較小，有時獎金的分配甚至被平攤，這種“大鍋飯”式的獎金分配非但起不到激勵作用，反而大大挫傷了員工的積極性。還有一些企業比較注重高級管理人才和技術人才工作環境的完善，而對普通員工這方面的需求卻關心不多。實際上，薪酬只是作為員工滿足其生理需要的一種過渡手段，是一種最基本的需求。另外，如廠區布局、廠容廠貌、建筑設施、機器設備、工藝流程、技術裝備、操作手段、工作環境、產品品質、防護設施、環境保護、居住條件、環境美化等“硬件”構成的工作、生活環境也是物質文化激勵非常重要的一面。除了上述“硬件”構成外，員工對工作本身的興趣以及從中學到的本領等“軟件”，無疑也是物質文化激勵不可或缺的組成部分。如果員工置身優美的工作環境中，而長年累月地干著同一種既缺乏挑戰、又缺乏興趣的乏味工作，即使頗豐的薪酬和優美的工作環境所能帶給員工的激勵作用也會是非常有限的。 

3．物質激勵與精神激勵的不適配

向員工提供的報酬框架越清晰、越具體，員工就越能建立起信念和進取心。可是企業的管理者也許都會有這種經歷：當你給員工太少的報酬時，他們會牢騷滿腹；你多給了，他們沒牢騷了，但卻并不領情，認為本該如此，并不因此就工作積極些。比如某國有壟斷企業獎酬不錯，大家挺滿意，氣象升平，心寬體胖，但干活卻懶懶散散，工作績效平平。這種情況是說，工資高并不能引發干勁。這里的干勁就是我們通常說的工作效率。因此工作效率與金錢之間并不是簡單的函數關系。其實，美國學者赫茲伯格早在20世紀 40年代己對此問題進行了分析，提出了“雙因素”激勵理論。他認為影響員工工作有兩類因素，一類稱為保健因素，一類稱為激勵因素。所謂保健因素是指這樣一種因素，當這種因素缺乏時，會導致員工的不滿，如工資以及住房、醫療、退休金等福利措施。但是當這種因素具備時，也只能解決“為何在此工作”的問題，而不能對“為何努力工作”做出解答。由此可見，如果企業的管理者沉溺于這種激勵誤區，忽視了知識經濟時代的員工的復雜性，把員工當成一個簡單的“經濟人”，對來自員工心理和精神上的阻力視而不見，熱衷于以錢為本，缺乏凝聚力，看不到員工的智慧和力量，則會使員工精神不振，談何提高工作效率？ 

4.激勵政策缺乏適用性、系統性。

許多企業在實施激勵措施時，并未對不同的員工需求進行具體分析，而是一切地對所有人采用相同的激勵手段，結果適得其反；還有一些企業缺乏系統的激勵制度，試圖采用零散的激勵措施來達到激勵效果，這是無法增強企業的內聚力的。管理者以為“任何激勵都適用于任何人”，想采取簡單的激勵方式，這是一個誤區。其實每個管理者都應該明白兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，在不同的階段，員工會有不同的需求。對于不同的人應當具體分析，采取不

同的激勵方法。從企業內部層次講，激勵至少有兩個層次，一是所有者對經營管理人員的激勵，另一層次是管理人員對員工的激勵。不分對象和層次的激勵猶如濫施藥方，不會有效的。這是激勵政策的適用性問題。激勵政策的另一個問題就是企業的政策缺乏系統性，把激勵機制當成一種隨意的獎賞。采取頭痛醫頭、腳痛醫腳式的激勵機制，沒有制定一套相對穩定的政策，把激勵手段當成事后的一時沖動，想起來時獎賞一下，想到什么就是什么。

 5.濫用激勵理論

有一些企業在激勵問題上缺乏基礎性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘和作用，反而對時下流行的激勵理論和激勵概念津津樂道，并不顧環境因素和企業的實際生搬硬套，如員工持股，期權，年薪等，結果不但起不了激勵作用，反而弄巧成拙。例如，股票期權在我國是一個新生事物，還不規范。首先，經營者片面追求股票升值的收益，可能導致企業經營的短期行為，出現經營者的收益與所有者收益增長不同步的現象。其次，通過業績好壞來激勵經營者，有可能掩蓋某些真實情況。企業經營業績在考核中比去年有了較大的進步，但是這種進步可能并不是經營者管理能力的發揮產生的作用，而是整個社會環境的變化、行業發展甚至可能得益于政府的支持。另外從我國資本市場發育程度和有關政策制度分析，我國目前的市場環境、法律環境加上操作上難題等因素的存在，表明并不具備實行股票期權的成熟條件。其實以上種種激勵手段失效的原因可以歸結為在同一種指導思想的激勵政策，我們稱之為理性主義。在這種理性主義的指導思想下，企業管理者只會過多地強調了技術、設備、方法、規章、組織結構和財務分析等“硬因素”，把員工當作純粹的生產要素，當作會講機器，當作“經濟人”看待，那么，企業管理者無論制定了多么完善的激勵政策，有多么配套的規章和先進的管理信息系統來執行，這種激勵政策的效果都會大打折扣。其根本原因就是這種政策缺乏了“人情味”。

 四． 如何有效的實現企業文化的激勵功能

1.在合理的績效評估的基礎上建立合理的薪酬體系薪酬是關系到“民生”的大事，堪稱治企之本。一個運行良好的薪酬體系，不僅能對外產生強大的吸力，還可以極大地激勵內部員工達成組織目標，創造高質量的績效。相反，則員工的積極性發揮不出來，企業發展的優秀員工流失。可見，營造一個以員工為導向的薪酬體系是企業物質文化激勵的重要內容。企業“讓員工滿意”的薪酬設計應注意以下幾個要點: 

第一，為員工提供有競爭力的薪酬。一個結構合理的薪酬體系，具有留住優秀員工，淘汰較差員工的功能。 

第二，重視基于工作任務本身的報酬。如對工作的勝任、影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。 

第三，把收人與技能掛鉤，不要與權力綁在一起。基于技能的薪酬體系能在調換崗位和引人新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲報酬也會順理成章地提高。這樣，可以給員工更多的機會，在不晉升的情況下提高薪酬級別。這種薪酬體系的最大好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。

 第四，讓員工更清楚地理解薪酬體系。企業應讓員工弄清楚他們的報酬待遇的真正價值，簡明易懂地解釋各種收人。現在許多企業仍采用秘密薪酬制，人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱薪酬的激勵功能。

第五，讓員工參與薪酬體系的設計與管理。員工參與薪酬體系的設計與管理，無疑有助于一個更適合員工需要和更符合實際的薪酬體系的形成，這樣的薪酬體系對員工激勵更加有效。薪酬問題既與組織發展相聯系，又與員工利益直接相關，牽一發而動全身，因此吸納員工參與到薪酬設計中來，不僅有利于薪酬內容的合理性與完整性，而且在情感方面也會拉近與員工的距離，通過此舉可向員工清楚地傳遞這樣一種信息:企業心中時刻裝著員工，正在并且將會盡最大努力去滿足他們。 

2.以人為本，讓員工樂在其中

1）踐行“以人為本”的企業價值觀 在經濟全球化的影響下，中國的企業面臨著激烈的競爭，企業產品和服務質量的提高、企業科研力量的提升都面臨著前所未有的挑戰，而這些問題的最終解決都要依賴于生產力中最活躍的因素———人。如果沒有人這個生產力中最活躍的因素,科學技術也無從產生，社會更無從發展。所以當今中國乃至世界企業間的激烈競爭歸根到底是人才的競爭，是吸引人才更是留住人才的競爭與較量。“以人為本”的企業價值觀無疑是吸引和留住人才的制勝法寶。“以人為本”是指在現代企業管理中，要以保護和實現人的權利為中心，確立人的主體地位，充分體現尊重人、理解人、關心人、信任人的人文精神，重視人的主動性、積極性和創造性的發揮，努力實現人的全面、自由、協調的發展。在工作中對員工授權,能提高員工的滿意度員工感到自己能對工作控制與支配時會在工作中追求獲得成功的快樂,將工作的責權利統一在員工個人身上可以提高其對工作的積極性。企業制度文化是企業精神文化和企業物質文化的中介，優秀的企業文化必然要通過制度文化的滲透作用，來提倡和傳達企業精神文化，表達企業精神和企業價值觀；而企業精神和企業價值觀的提倡，又會對企業制度文化的實施和完善起到促進作用。所以，踐行“以人為本”的企業價值觀，可以凸顯企業人文精神，創造一種平等、友愛、互助的企業文化氛圍，真正地實現尊重、關心和愛護員工，激發員工的主動性、積極性和創造性，激勵他們把這種精神內化為自己從事工作和創造活動的力量源泉，自覺地認同和維護企業的管理制度，保證企業制度有效的發揮。

2）員工需要類型的不同折射出不同的企業文化，要求有不同的員工激勵模式與之匹配，因此，確定員工需要類型并予以滿足是構建激勵模式的重要因素。

3）共同愿景的激勵。企業的共同愿景必須構筑在個人愿景之上，同時共同愿景又不同于個人愿景，它應該高于個人愿景，共同愿景的實現過程同時也是個人愿景的實現過程。組織在建立共同愿景時應該容納那些與組織共同愿景無利害沖突的個人愿景，并能夠給予一定的實現空間；創造鼓勵個人愿景形成的氣候，因為成員們具有個人愿景比不具個人愿景行為效率更高。在鼓勵形成個人愿景時把組織共同愿景容納于其中，使共同愿景成為個人愿景的一部分，這是從個人愿景到共同愿景的根本所在。

 4）使命宣言與使命感。所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了、帶有激動性的文字加以表達，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同愿景實現的要求或一種必然性選擇。使命宣言本身應該具有這么一種魅力，即每當員工在想起或讀起這一使命宣言時，就能產生一種神圣使命感、自豪感，產生一種努力工作，積極創造的強烈欲望。使命宣言與一般的口號不同。使命宣言不應該是組織領導的一種說教。

 3、情感激勵 

1）創建知識共享的文化 。知識經濟時代，知識共享的企業文化是企業整體思維和智慧的集中體現。通過這種企業文化，使企業員工共同擁有集體的知識，使他們能以相同的方式來對變化作出反應，并依據共同約定的規范行動。通過這種企業文化，使企業具有凝聚力，把企業的每一個員工都引導到問一個方向，并使員工不斷進取、不斷創新、相互合作，從而使企業興旺發達。

 2）建立雙贏的群體價值觀。知識經濟時代，需要新的企業價值觀。這種企業價值觀應該以雙贏的信念，以信任、誠實和開放的觀念來處理企業內部員工之間的矛盾。雙贏的信念強調協同而不是一味的競爭，使道德與功利能相容或相輔。為了實現這套企業價值體系，需要改變一些員工的不良心態，如將自私、自滿、冷漠、好逸惡勞及急功近利的心態，改變為自律、熱忱、有同情心、務實及有團隊意識的心態。需要拋棄許多現在公認的“真理”，其中包括：與他人合作不如自己干、相信別人容易吃虧等等。 

3）倡導尊重他人和相互學習的文化。當前很多企業都存在一種貶低他人價值的文化氛圍，在這種文化氛圍中員工總是在不斷尋找別人的缺點來贏得自己的一些競爭優勢。知識經濟時代，要在企業中建立尊重他人價值、相互學習的文化，要求員工相互之間了解對方的實力、才干、能力和渴望。在企業內部，引導員工注重工作聯系的紐帶，注重提高集體工作效率和集體激勵，在完成自己工作的同時，主動幫助別人。 

4）提倡寬松和自由的文化，鼓勵創新。在知識經濟時代，企業應該承認并十分強調個人在知識開發創新中的獨創性與主動性，把企業的每位員工視為具有創新能力的專家，給企業員工以施展才華的廣闊天地。如惠普公司第一臺激光打印機的問世，就是公司的外設部在未征得公司總部批準的情況下，自行設計出來的。惠普公司還明確規定員工可以利用其15%以內的工作時間和相應的企業資源，自由從事與創新有關的活動，事前無需獲得主管同意。

 五．小結

良好的企業文化既有助于樹立企業形象，又可以振奮員工士氣，凝聚員工的力量，激勵員工。在企業充分尊重每一位員工，愛惜每一位員工，真正做到以人為本，善待員工，讓員工的物質需求和精神需求都得到滿足的時候，員工才會發揮其最大的力量為建設企業。

參 考 文 獻

[1] 李軍祚. 企業制度文化的激勵功能及完善途徑[J]. 大慶社會科學,2009（2）94—96頁 

[2] 張麗英新時代我國企業物質文化對員工的激勵探析[J] 韶關學院學報.社會科學，200６（５）１２０—１２３頁

  [３]黃瑩瑩 何秀麗談企業文化對員工的激勵作用[J]企業管理２００８（１１），９９—１０１頁

 [４]張麗英改進企業行為文化對員工激勵功能的若干思考[J]特區經濟 ２００５（１），２３４—２３６頁 

[５] 張麗英淺析如何保證企業制度文化對員工的激勵[J]商場現代化 ２００５（６），１１５頁

 [6]王萍企業文化對員工的激勵作用探討[J]  企業管理 2008（9），60—61頁