戰略成本管理

一、戰略成本管理的內涵與目標

1、戰略成本管理的內涵 

2、戰略成本管理的目標 

二、戰略成本管理與傳統成本管理比較

1、戰略管理的發展對傳統成本管理提出了挑戰

2、傳統成本管理的局限性 

三、戰略成本管理的基本框架

1、價值鏈分析 

2、戰略定位 

3、成本動因分析 

四、實行戰略成本管理的意義

五、知識經濟下我國戰略成本管理的幾點思考

內 容 摘 要

[摘要] 知識經濟時代的到來，企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段，傳統成本管理也逐步向戰略成本管理轉變，給戰略成本管理帶來了一些全新的課題。本文從戰略成本管理的內涵與目標入題，即企業如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理，借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢；并對戰略成本管理與傳統成本管理進行比較，簡述了戰略成本管理的基本框架，進而引出實行戰略成本管理的意義以及知識經濟下我國戰略成本管理的幾點思考等方面。本文了闡述筆者的一些看法，希望能對問題的深入研究起到拋磚引玉的作用。

[關鍵字] 戰略成本管理 傳統成本管理 價值鏈 知識經濟

一、戰略成本管理的內涵與目標

1、戰略成本管理的內涵

國際上對戰略成本管理的研究是20世紀80年代末90年代初才開始的，盡管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性的認識是一致的，但究竟什么是戰略成本管理，卻存在不同的看法。美國學者認為，簡單而言，戰略成本管理就是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。我國學者對戰略成本管理內涵的解釋有下面幾種觀點。一種觀點認為，戰略成本管理是指會計人員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的，亦可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于整個循環過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。另外一種觀點認為，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，其含義可表述為不同戰略選擇下如何組織成本管理。也有人認為，所謂戰略成本管理就是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理。還有人提出，所謂戰略成本管理是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。

對戰略成本管理的內涵進行正確的界定，應該考慮這樣一些方面。首先，戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段，傳統成本管理也應該向戰略成本管理轉變。其次，戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論與方法體系相匹配的。最后，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以有利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。因此，戰略成本管理的內涵應該表述為：企業如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。企業戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。

2、戰略成本管理的目標

首先，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。從戰略管理活動本身去考察，我們不難發現，戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。

其次，戰略成本管理目標要符合成本管理系統自身的功能性特征。成本管理系統自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統，但其基本的功能并沒有改變。戰略成本管理的基本目標就是為決策者提供決策有用的戰略性成本信息。

最后，戰略成本管理的終極目標還應該落實在企業成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境

二、戰略成本管理與傳統成本管理比較

成本管理主要包括七個環節，即成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，其中的兩大核心內容是成本控制與成本核算。隨著科學技術的飛速發展，傳統成本管理模式逐漸失效。以下筆者將對戰略成本管理和傳統成本管理進行初步的比較。

1、戰略管理的發展對傳統成本管理提出了挑戰

成本管理的基本功能定位就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。戰略管理理論與方法的廣泛應用，使得人們越來越發現，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，沒有能夠及時適應這一管理環境的變化，不能夠為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。在戰略管理的大背景下，傳統成本管理的缺陷表現得越來越明顯。

第一，傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與戰略管理極強的不適應性。戰略管理強調的是知己知彼，也就是說要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好與他們的關系，同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。由于傳統成本管理的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品制造環節，它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是“競爭優勢”觀念。如果從戰略管理的角度看，“增加價值”觀至少存在四個方面的不足：一是在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的；二是以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，無疑會影響購買商的價值鏈。增加最終消費者的購買成本；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位；四是沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業和購買商之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑。

第二，傳統成本管理的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，這是難以同戰略管理的目標相協調的。戰略管理的目標就是要通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力。客觀地說，傳統成本管理的目標是由成本管理的初始動機和直接動因所決定的。盡管降低成本對于企業來說在任何時候都是不可忽視的，但如果從戰略管理的角度來看，企業依靠新產品的開發與完善的售后服務，能夠取得競爭優勢，即使成本有所提高，這種戰略仍然是可以接受的。傳統成本管理把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業喪失良好的發展戰略，影響了競爭力的形成。

第三，傳統成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想，而戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠”，戰略管理的重點不在于戰略的實施，而在于戰略的決策。因此，無論是早期的標準成本控制，還是后來的成本性態分析及相應的成本量利分析，乃至現在的全面質量管理和責任會計等，它們都是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理，所產生的成本信息也是為日常的經營決策服務的，并沒有考慮戰略管理的信息需要。因此，依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。

第四，傳統成本管理對決定成本高低的因素的分析不全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理模型的創新和運用。戰略管理要求對企業進行全面的分析，進而產生供戰略決策的各種方案，作為提供成本信息的成本管理系統也應該把對企業成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰略決策的正確性提供信息支持。但是傳統成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務費用和管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模、管理文化等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息不但不能夠幫助管理者有效地進行戰略決策，反而會影響戰略決策的正確性。

2、與戰略成本管理相比較，傳統成本管理的局限性主要表現在以下幾個方面：

（1）利潤最大化是企業財務管理的追求目標。成本管理為財務管理服務，傳統成本管理視追求利潤最大化為己任，以利潤最大化為目標，能夠促使企業講求核算、加強管理，但利潤最大化不僅末考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個關注點——風險。其結果是增大企業財務風險，削弱企業長遠發展能力。當今，股東財富最大化己成為企業財務管理的追逐目標，傳統成本管理的短期效益性暴露無疑。

（2）傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行必要的分析與研究，而對處在激烈競爭環境中的企業而言，要保持持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業了解競爭對手的成本情況，因此必須計算競爭對手的成本。

（3）未能與企業的戰略相聯系。如何適應瞬息萬變的外部市場環境，以取得持續性的競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。因此，企業必須把重點放在制定競爭戰略上來。而傳統的成本管理把眼光局限在單純降低成本上。盡管降低成本對于企業而言，任何時候都是重要的，但事實上在企業采用不同的競爭戰略情況下，當以保證企業產品的差異化（如競爭者無法比擬的產品特征、售后服務等）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。

（4）傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業而言，通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。因此，戰略成本管理的對象是產品整個生命周期的成本。既包括生產過程又包括研究開發與設計，還必須考慮售后服務環節；既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的合作。

（5）傳統成本管理只重視了有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理觀念中，像原材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素，而產品的研究開發、市場開拓、內部結構調整等都與成本管理無多少關聯。但事實上，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要因素，而一些傳統成本管理未能考慮的因素，如企業的規模、地理位置、產品的復雜性等因素，都會對產品成本產生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更要強調從戰略上予以綜合考慮。

（6）傳統成本管理由于過分依賴現有的成本管理系統，而未能采用靈活多樣的成本管理核算方法，使得成本管理還局限于單純的為降低成本而降低成本的狹義范疇，最終不能提供決策所需要的正確信息。另外，由于傳統的成本管理注重強調財務方面的信息，而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數、顧客投訴次數等數據，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息。

由此不難得出這樣的結論：戰略管理理論與方法在企業管理實踐中的廣泛應用對傳統成本管理提出了挑戰，需要按照戰略管理的要求對傳統成本管理進行適應性變革，這種變革的基本出發點至少包括這樣三個方面：第一，拓寬成本管理的空間范圍，將成本管理的對象從單純地關注企業內部活動，延伸到企業外部；第二，拓寬成本管理的時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常經營管理的層次提升到戰略管理層次；第三，創新成本管理的方法和手段。使其更好地滿足戰略管理對成本信息的需求。

三、戰略成本管理的基本框架，主要包括以下幾個方面。

1、價值鏈分析

價值鏈是一系列由各種紐帶聯接起來的相互依存的創造價值的活動集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商起直至最終產品消費者的相關活動的整合，是從戰略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分為行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析。

（1）行業價值鏈分析。每一個行業中，企業本身即位于這一行業價值鏈的某個階段。

（2）企業內部價值鏈分析。企業內部也存在許多價值鏈。既有各業務單位（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單位內部的價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業，再比較各個作業的成本與效益。通過企業內部價值鏈分析，可以發現，是否可通過重構價值鏈作為相對成本降低的戰略？在企業內部價值鏈上是否存在不增值的鏈結？怎樣消除這些鏈結？

（3）競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對于的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。通過對證爭對于價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較，根據企業的不問戰略，確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。在進行競爭對手價值鏈分析時，財務管理人員應制作本公司與主要競爭對手的“價值鏈成本分折比較表”，找出與競爭對手在作業活動上的差異，選擇適合本企業的競爭戰略。

2、戰略定位

戰略定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略管理中，首先應分析企業的產品所處的生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。較著名的有波士頓發展矩陣即BCG矩陣，是由美國波士頓咨詢公司設計發明的。對處于不同象限的產品采取不同的市場戰略。如某企業某一產品屬于問題類產品，即具有高市場增長率和低市場占有率，則說明該產品有極大的市場潛力，企業應采取建立戰略。具體到財力上要加大投入，在定價上要不惜犧牲短期現金流量來換取市場占有宰的擴大，在成本管理上則要努力確定明確的戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下，生產比對手更優的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不大會有差別的情況下，努力以降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。

成本領先戰略可以通過規模生產，追求曲線效應，嚴格控制成本等方法來實現；而產品差異戰略則可通過培養顧客對品牌的忠誠度，以優良的顧客服務，改進產品設計等方法來實現。

3、成本動因分析

成本動因是指引起產品成本發生的原因。從價值鏈的角度看，每一個創造價值的活動都有一組獨特的成本動因，它用來解釋創造價值活動的成本。因此，每一項價值創造活動都有獨特的競爭優勢來源。戰略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指決定組織基礎經濟結構的成本驅動因素，主要包括：

（1）規模：對研究開發、制造、營銷等活動投資的規模。

（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍相關，后者與經濟規模有關。

（3）經驗：指熟練程度的積累，即企業是否有生產該種產品的經驗，或者生產過多長時間。

（4）技術：企業在每一項價值鏈活動中所采取的技術處理方式。

（5）多樣性：指提供給客戶的產品或勞務的種類。

（6）執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素。主要包括：凝聚力：員工對企業投入的向心力；全面質量管理：即員工對質量的認知與重視程度；生產能力運用：在既定企業建設規模下，生產能力運用的程度；產品結構：產品研究設計是否有效率，是否符合市場需求；聯結關系：指與上游供應商和下游顧客間價值鏈的聯結關系。

與作業性成本動因（材料、人工等）相比，結構性成本動因與執行性成本動因都是更高層次上的成本動因，而且很多是非量化的動因，但其對產品成本的影響更大、更持久，因而也更應予以重視。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果；而對于結構性成本動因，未必總是愈多愈好，如單純擴大企業規模，或運用高新技術，對于管理水平有限的企業而言，未必是好事。總之，企業要取得戰略成本優勢，應從以下兩個方面人手：

（1）控制成本動因：企業只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本。

（2）重新組合價值鏈活動：企業可研究、分析如何重新設計、組合其主要價值鏈活動，如產品設計、生產、營銷、運輸等等，以取得成本優勢、提高競爭能力。

四、實行戰略成本管理的意義

我國企業應樹立戰略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。戰略成本管理的實質是尋求成本優勢，研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。

1、戰略成本管理的形成和發展，是現代市場經濟和競爭的必然結果。成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。

2、戰略成本管理的形成和發展，是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展以加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。

3、戰略成本管理的形成和發展有利于更新成本管理的觀念。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本文出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，以此實現成本效益原則。企業采用何種成本戰略，取決于企業整體的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整體經營管理服務。

4、戰略成本管理是實現企業經營和發展戰略的工具。戰略成本管理的研究與應用，與企業外部環境和內部管理之間是相互促進、相互制約的辨證統一關系，它促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，以減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。 

五、知識經濟下我國戰略成本管理的幾點思考

由于成本管理外部環境的不斷變化及管理理論和方法的日益創新，當今成本管理思想正經歷著戰略成本管理這一重要發展階段。所謂戰略成本管理就是指運用成本數據和信息來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略，主要包括戰略定位、價值鏈管理和成本動因分析。知識經濟的一個顯著特征就是強調企業的“軟資源”管理和“軟資源至上”觀念，而“軟資源”主要指知識資本、人力資本和企業文化。在知識經濟時代，知識資本就像企業的中樞神經，人力資本就像企業的骨骼，企業文化就像企業的血液，忽視其中的任一方面，企業的戰略成本管理就會導致“瓶頸效應”。如何探索出戰略成本管理在知識經濟時代的特征，以使更好地把握戰略成本管理在新經濟時代的發展趨勢，這是擺在我們面前的一個嶄新課題。

1、戰略成本管理應加強知識資本管理

眾所周知，知識資本是知識經濟時代最基本的資本形態。知識資本是知識經濟時代特定的資本形態，是知識經濟時代企業無形資產的總和。因此，企業在進行成本管理活動時，就必須學會用戰略的眼光去開發、運營和管理知識資本，使戰略成本管理與知識資本管理密切結合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業的最優經濟效益，以提高企業的核心競爭能力。為此，應做好以下幾方面的工作。首先，合理選擇企業在知識資本上的競爭優勢，即進行戰略定位決策。在獲得知識資本的過程中，存在三種基本戰略去選擇：成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略要求我們以較低的成本獲得知識資本上的優勢，標新立異戰略要求我們就客戶廣泛重視的知識資本在行業內獨樹一幟，目標集聚戰略則要求我們在一個或一組細分市場上獲得知識資本的競爭優勢。實施三種基本戰略所需成本存在此消彼長的關系，需要做出最優的權衡。其次，進行知識資本的價值鏈分析，主要包括供應商價值鏈分析、買方價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，以便判斷競爭優勢并發現一些方法以創造和維持競爭優勢。最后，分析引起知識資本發生的一系列作業，進行成本動因分析，以達到降低成本、提高效益的目的。加強知識資本的戰略成本管理，關系到一個企業的興衰存亡，是一項迫切需要解決的關鍵問題。

2、戰略成本管理應突出人力資本管理

人力資本學說最早是由美國經濟學家西奧多·W·舒爾茲提出的，之后隨著知識經濟的逐步興起；人力資本管理日益受到理論界和實務界的普遍重視。人力資本指的是蘊含于人自身的各種生產知識與技能的存量總和。人力資本作用的發揮是以入本身為載體的，不能脫離勞動者而獨立發揮作用。由于人力資本本身的上述特殊本質，因此奠定了其在知識經濟中成本管理方面的主導地位。

與以往的農業時代和工業時代不同，在以人為本的知識經濟時代，推動經濟發展的主要因素已經發生轉移，人已經成為知識經濟時代對社會經濟發展貢獻最大和起決定性作用的主要因子，離開人的作用的發揮，各種物質資本、無形資本和信息資本就失去了其存在的價值，因此從某種意義上說，人力資本就是第一生產力。既然人力資本是如此重要，我們就應該切實實施“人本管理”的思想。

我們在戰略成本管理中實施“人本管理”的思想，就是要拋棄過去一味強調重物力成本而輕人力成本的舊觀念。“人本管理”的思想應該深化到戰略成本管理的各個環節，將成本管理的思想從事中事后管理同事前管理轉移，由下游管理向上游管理轉移；將人力資本成本控制的空間延伸到產品壽命周期的每個階段。總之，我們在成本管理過程中，必須把人力資本管理放在重中之重的位置，充分調動員工的工作積極性和個性發展，為員工的發展提供良好的外部環境，使戰略成本管理的思想實現于每個員工的實際行動中，做到全員全過程管理。與此同時，還要做到精細管理；從細節入手，使員工“不以惡小而為之，不以善小而不為”。

3、戰略成本管理應強化企業文化管理

成功的企業文化是企業的發展之源、活力之本和制勝之寶。例如惠普公司“相信、尊重員工”的企業價值理念已經深入人心，在員工之間建立了良好的互動關系，從而也就造就了該公司的輝煌與成就，這也從一個側面說明了“經濟的一半是文化”的合理性。企業文化是企業內部人員在較長時間內形成的共享價值觀、信念、態度和行為準則，它是一個組織特有的傳統和風尚，全面地影響著各項管理職能的實現和組織效力的發揮，制約著全部的管理政策和措施。當然，企業成本管理也離不開企業文化的強力輻射。企業文化作為企業價值理念的一個重要組成部分，與成本管理存在著必然的聯系，在知識經濟時代，這種聯系會得到進一步加強：企業文化強，就易實施戰略成本管理；企業文化弱，就不利于戰略成本管理在企業的展開和深入，成本管理就會呈現弱勢效率。加入WTO，轉變觀念和整合企業文化是我國戰略成本管理的必然選擇。企業文化的建設和管理是個長期的過程，在這一過程中，不能急于求成，我行我素，要遵循其自身的發展規律。其實，我們所說的企業文化是在長期的實踐工作中員工自覺行動的表現，而不是強加在他們身上的各種嚴厲的規章制度，盡管企業文化的建設離不開規章制度的建設。企業文化必須從企業的角度出發來協調企業內部關系，從供應商和顧客的角度來溝通企業的外部關系，并且協調內部關系和外部關系，關注供應方、買方和競爭對手的反映；使戰略成本管理的理念成為企業文化的有機組成部分。我們推行戰略成本管理方面的企業文化建設的主要目的就是要增強員工在降成本、增效益上的責任感和自覺性，增強企業員工的內部凝聚力，使戰略成本管理的思想體現于所有員工所有階段的所有行動，讓他們感覺是在做自己喜歡的工作而不是像原來單純靠規章制度來約束員工。這就要求企業管理當局切實推行人性化的成本管理，要求員工從內心做到對個人負責、對企業負責。對社會負責。

由于知識經濟的內容是紛繁復雜的，戰略成本管理的新情況也會不斷涌現，因此在進行戰略成本管理的過程中，我們既要有重點地進行諸如知識資本、人力資本和企業文化等關鍵領域的管理，同時也要兼顧產品生產、市場營銷等其他領域的建設，充分體現戰略成本管理在知識經濟時代的時代特征，努力做到企業戰略成本管理的可持續及全面發展。

參考資料

1、《論戰略成本管理產生的社會經濟背景和現實意義》

2、《戰略成本管理的內容及分析》

3、《戰略成本管理基本框架》

4、《戰略成本管理及其主要分析方法》

5、《戰略成本管理——贏得競爭優勢的新工具》

6、《知識經濟下我國戰略成本管理的幾點思考