企業(yè)兼并案例對我國企業(yè)的啟示

目 錄

內(nèi)容摘要…………………………………………………………………2

緒論……………………………………………………………………………………3

公司兼并與重組的概念、意義和方式………………………………………3

國外企業(yè)兼并案例—美國康卡斯特兼并時代華納…………………………4

國內(nèi)企業(yè)兼并重組案例—阿里巴巴收購雅虎中國…………………………4

案例分析………………………………………………………………………5

國外兼并案例對我國的啟示…………………………………………………6

結(jié)語……………………………………………………………………………………7

參考文獻(xiàn)………………………………………………………………………………8

內(nèi) 容 摘 要

在現(xiàn)代社會中，企業(yè)為了增強市場競爭力，從而選擇通過兼并的方式來進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動。隨著企業(yè)并購活動的日益頻繁，對于兼并來說能否合理合法的運用并購手段來實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化成為了首要問題。本文通過對經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域國內(nèi)外著名的兼并和案例分析，討論如何能夠更好，更有效率的來實踐兼并。

企業(yè)兼并案例對我國企業(yè)的啟示

緒論

研究企業(yè)的兼并有著非常重要的意義，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動日益頻繁，為了能夠獲得最大化的利益，兼并與重組這樣的活動屢見不鮮，但是怎么才能有效的實現(xiàn)企業(yè)的兼并與重組呢？首先，我們需要明確的認(rèn)識到，兼并只是手段，或者說途徑。既然是手段，那就必須要在合理合法的情況下來進(jìn)行。雖然我們都說市場是一雙看不見的手，自動調(diào)節(jié)著企業(yè)的行為，但是市場同樣需要法律這樣有形的手來監(jiān)管，從而健康的發(fā)展。在企業(yè)兼并的過程中，企業(yè)需要注重合法性，有些企業(yè)為了能實現(xiàn)利益的最大化不擇手段，搶占市場份額，從而抬高物價，牟取暴利，如果這發(fā)生在那些關(guān)系到我們?nèi)粘Ｉ�活的產(chǎn)品市場，我們的生活將會被嚴(yán)重影響，所以我們需要法律法規(guī)來規(guī)范，不管是在哪個國家，都會找到相應(yīng)的限制壟斷的規(guī)定，（部分行業(yè)除外，如各國對軍火行業(yè)的控制力度不等）或者干脆就由國家壟斷。對企業(yè)兼并監(jiān)管的不利往往最后導(dǎo)致壟斷的形成，由此可見企業(yè)兼并是非常需要在合法的情況下進(jìn)行的。

本論

一、公司兼并與重組的概念、意義和方式

公司兼并指的是兩個或多個公司合并在一起，這些公司通常在法律上享有平等的權(quán)力與地位。常這種合并后的新公司會給股東適量新公司的股權(quán)來換取他們手中持有的舊公司的股權(quán)，從而對股東的權(quán)益進(jìn)行保障。合并前公司的股東同樣是新公司股票的持有人，合并前公司的資源可以作為新公司的資源。

 企業(yè)兼并的原因有很多種，但是主要原因是為了減少成本開銷，這一目的在競爭對手的兼并上表現(xiàn)得更加明顯。企業(yè)間的兼并還能增加新企業(yè)進(jìn)入市場的困難度，還能通過對附屬產(chǎn)品的規(guī)范和技術(shù)的提高讓競爭變得更簡單

公司的兼并有許多種形式，一般情況下分為五種：集團(tuán)化，橫向企業(yè)兼并，縱向企業(yè)兼并，市場拓展兼并，和產(chǎn)品拓展兼并。我們是根據(jù)企業(yè)兼并后對市場的影響，或者兼并的目的，或者兼并企業(yè)間的關(guān)系來劃分的。

 1. 集團(tuán)化

 如果兼并的企業(yè)之間并不存在任何的關(guān)系，例如并不生產(chǎn)相同或相近的產(chǎn)品，我們稱這種兼并為集團(tuán)化的兼并。舉個例子，如果一個很有名的運動鞋制造商和一個有名的飲料制造商合并，兼并后的新企業(yè)不僅要在運動鞋的市場和別家企業(yè)競爭，而且要在飲料市場同別家企業(yè)競爭，兼并后的企業(yè)所面臨的競爭并沒有因為兼并而減少。眾所周知的一個案例就是迪士尼和美國廣播公司的兼并。

 2. 橫向企業(yè)兼并

如果兼并前的幾個公司是競爭者的關(guān)系，我們就稱這種兼并為橫向企業(yè)兼并。兼并前公司就基本上在同一個市場里競爭，公司運行操作的方式基本上也都相同，產(chǎn)品或服務(wù)也基本相同。橫向一體化的兼并一般容易發(fā)生在只有幾個企業(yè)的市場中，因為這樣兼并后的新企業(yè)能夠得到更大的市場份額。如果可口可樂能和百事可樂兼并，這就屬于橫向一體化的兼并。橫向一體化的兼并是建立一個新的，有更大市場競爭力和市場份額的企業(yè)。而且因為這種兼并是兩個相似公司間的，這就更有利于大規(guī)模的生產(chǎn)，從而減少開銷。

3. 縱向企業(yè)兼并

 縱向的企業(yè)兼并通常發(fā)生在多個在產(chǎn)品生產(chǎn)鏈條上不同級的公司之間。這些企業(yè)間沒有直接競爭，但是它們卻在同一條生產(chǎn)鏈上。如果兼并前的幾個公司，其中一個公司是另一個公司的供給者，或者一個公司是另一個公司的客戶，我們稱這種兼并為縱向兼并。簡單來說就是與上下游的企業(yè)兼并，比如通用汽車與上游的汽車零配件公司德爾福兼并。

4. 市場拓展兼并

市場拓展兼并發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)的是同樣的商品，但是他們的市場不同。這種兼并主要是為了幫助企業(yè)進(jìn)入更高級的市場，有更多的產(chǎn)品受眾，有更大的購買力。其中一個案例就是TCL在2004年實現(xiàn)對湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的兼并。雖然結(jié)果是成立的合資公司TTE和T&A分別達(dá)到上億的年度虧損，但是TCL 的運營平臺拓展到全球。

5. 產(chǎn)品拓展兼并

產(chǎn)品拓展的兼并通常發(fā)生在幾個生產(chǎn)相近產(chǎn)品，并且在同一市場里運營的企業(yè)間。這種兼并可以將產(chǎn)品合并分類，從而到達(dá)更大的受眾群體，這可以使企業(yè)得到更多的報酬。

二、 國外企業(yè)兼并案例—美國康卡斯特兼并時代華納

 世界上的大多數(shù)國家都對兼并進(jìn)行了法律規(guī)范，因為實力強的企業(yè)兼并容易導(dǎo)致市場失衡，從而出現(xiàn)壟斷。例如美國在1914年就出臺實施了克萊頓法案，這是非常重要的控制兼并的法律。同時，它也是美國以反托拉斯為目標(biāo)的法律制度的其中一部分。

康卡斯特（Comcast Corporation）是美國最大的因特網(wǎng)供應(yīng)服務(wù)公司，并且還是美國第三大家庭電話服務(wù)的供應(yīng)商，康卡斯特不僅給住戶提供相關(guān)服務(wù)，還向商用顧客提供服務(wù)。服務(wù)覆蓋了美國40個州，另外還有哥倫比亞特區(qū)。它也是世界上最大的媒體和通信公司。康卡斯特最近將受伸向了電子銷售領(lǐng)域，去年它開始向自己的有線電視用戶發(fā)售電影和電視節(jié)目，結(jié)果很成功，在熱門動畫電影《神偷奶爸2》的銷售上甚至超過了蘋果iTunes和電商巨頭亞馬遜（Amazon）。這表明康卡斯特在該領(lǐng)域的力量正變得越來越強大。時代華納（Time Warner Inc.）截止到20世紀(jì)中期，如果用收入來衡量，它曾經(jīng)是世界上第二大的媒體和娛樂企業(yè)集團(tuán)，同時也是最大的媒體集團(tuán)。時代華納曾花費數(shù)百萬美元在美國第二大城市洛杉磯建設(shè)2個區(qū)域體育網(wǎng)絡(luò)，擁有洛杉磯湖人籃球隊及洛杉磯道奇棒球隊的電視轉(zhuǎn)播全，時代華納的體育方面想迎澤產(chǎn)可以幫助康卡斯特增加紐約及洛杉磯地區(qū)的鋼高收入。美國第四大優(yōu)先系統(tǒng)公司Charter Communications曾出價132.5美元一股，被時代華納拒絕，就在2014年1月，時代華納公布了超預(yù)期的2013年4季度財務(wù)報表，并稱在未來三年用戶增長將達(dá)到100萬戶。由于受到AT&tT和Verizon等對手的競爭，去年四季度時代華納損失了21.7萬戶家庭電視用戶。同期康卡斯特增加了4.3萬用戶。前段時間康卡斯特和時代華納發(fā)表聲明表明了兼并意圖，康卡斯特以450億美元拍得了時代華納，這會促使他們在有線電視的產(chǎn)業(yè)中建立一個新的巨頭企業(yè)，隨后有線電視頻道的價格會拼命上漲，這是消費者所不愿意看到但是也被逼的不得不買。新成立的公司擁有3300萬有線線路，并且也有差不多3300萬的的消費者，這意味著消費者喪失了與他們討價還價的余地，新成立的公司并不缺少客戶，因為消費者也無從選擇。這項交易將需獲得美國兩幫通信委員會（FCC）和美國司法部的品準(zhǔn)才可以進(jìn)行，而這些監(jiān)管機(jī)構(gòu)對于可能損害市場競爭的合并交易從來都不會手下留情。去年美國司法部的反壟斷事務(wù)負(fù)責(zé)人比爾波爾對啤酒和航空業(yè)中的大型合并交易提出了非議，但這兩項交易最終都獲得了批準(zhǔn)，當(dāng)時計劃進(jìn)行合并的那些公司做出了多種讓步。

三、 國內(nèi)企業(yè)兼并重組案例—阿里巴巴收購雅虎中國

阿里巴巴作為全球企業(yè)間點數(shù)字商務(wù)的著名品牌，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上交易市場和商人社區(qū)，連續(xù)五次被《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一。雅虎中共是一家全球性的互聯(lián)網(wǎng)通訊、商務(wù)及媒體公司，在全球共有24個網(wǎng)站。雅虎是全球第一家提供互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)航服務(wù)的網(wǎng)站，也是最為人熟悉及最有價值的互聯(lián)網(wǎng)品牌之一，在全球消費者品牌排名中位居第38位。雅虎先向SEC 提交了收購阿里巴巴股份文件，文件顯示，雅虎計劃用總計6.4億美元現(xiàn)金、雅虎中國業(yè)務(wù)以及從軟性購得的淘寶股份交換阿里巴巴40%普通股。其中，雅虎首次支付現(xiàn)金2.5億美元收購阿里巴巴2.02億普通股，另外3.9億美元將在交易完成默契有條件支付。根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，雅虎尺子3.6億美元從軟銀子公司手中收購其所持有的淘寶網(wǎng)股份，并把這部分股份轉(zhuǎn)讓給阿里巴巴，從而淘寶網(wǎng)將成為阿里巴巴的全資子公司。該收購計劃將在雅虎收購阿里巴巴交易完成末期執(zhí)行。2005年8月11日，阿里巴巴與雅虎在北京宣布雙方已簽署合作協(xié)議。阿里巴巴收購雅虎中國全部資產(chǎn)，同時獲雅虎10億美元的投資，并且享有雅虎品牌在中國的無限使用權(quán)。首先，阿里巴巴公司得到雅虎2.5億美元的現(xiàn)金投資后馬云承諾在2003年淘寶“三年免費”之后，2005年10月再投入10億人民幣，讓淘寶繼續(xù)免費三年。在這次交易完成后，阿里巴巴得到了夢寐以求的搜索技術(shù)，可完成打造“五位一體”的完整電子商務(wù)鏈計劃：誠信新通商，阿里巴巴有“誠信通”，量化誠信，帶來豐厚的收益；在交易市場上，有阿里巴巴和淘寶兩大網(wǎng)站，幾乎囊括了市場上的所有商品；在支付系統(tǒng)上，搶先推出了“支付寶”，保證了選貨交錢一站式服務(wù)，方便客戶成活，簡化復(fù)雜的網(wǎng)上交易程序；軟件服務(wù)上，開發(fā)商貿(mào)洽談工具“貿(mào)易通”；現(xiàn)在唯一的空缺的地方搜索也由雅虎中國填補了，又領(lǐng)先了市場上的其他商家，搶占了電子商務(wù)下一步發(fā)展的制高點。

對于雅虎來說，通過這次交易所獲得的收益也是高于預(yù)期的。雅虎更換了管理團(tuán)隊。并購使雅虎中國的精英團(tuán)隊變?yōu)橐园⒗锇桶偷挠小吧褚粯拥膭?chuàng)業(yè)者”的馬云為首的一個團(tuán)隊，雅虎方面對馬云充滿信心，期待新的團(tuán)隊能夠改變雅虎中國在中國持續(xù)低迷的經(jīng)營狀況。此外，雅虎中國的業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到了前景和“錢景”都十分可觀的B2B領(lǐng)域，近年來B2B模式一直占據(jù)總體電子商務(wù)營業(yè)額的80%~90%，并且一直持上升態(tài)勢。雅虎在進(jìn)入B2B領(lǐng)域除了能夠分享這塊大蛋糕之外，同時還能順應(yīng)B2B和C2C相融合這一電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)展的新趨勢，雅虎的“一拍”業(yè)務(wù)將同阿里巴巴的B2B和C2C業(yè)務(wù)相融合占領(lǐng)更大的市場。

四、 案例分析

從這些案例中，我們不難看出一些共同點。首先，無論是兼并都要在合法的情況下進(jìn)行。 康卡斯特聲稱要兼并時代華納，但是還沒有最終達(dá)成他們想要的結(jié)果，因為美國有法律嚴(yán)格規(guī)定要經(jīng)過反壟斷組織的審批才能實現(xiàn)兼并。而雅虎必須向SEC提交收購阿里巴巴的文件才能合法進(jìn)行股份收購。無論是在國內(nèi)國外，兼并都有一定的法律規(guī)定程序和行為規(guī)則。但是在法律規(guī)定方面，美國關(guān)于企業(yè)間合并的規(guī)定比我國的規(guī)定要詳細(xì)很多，并且有專門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)。從這方面，我國的制度的確不夠健全。

企業(yè)合并有風(fēng)險，其中一個最有可能也顯得最為重要的風(fēng)險就是導(dǎo)致市場失衡。康卡斯特和時代華納的合并是在同一個行業(yè)中的兩個公司進(jìn)行的，所以存在著較大的爭議。在結(jié)果出來之前，社會上存在著兩種聲音，支持者和反對者。支持者認(rèn)為這種兼并是未來發(fā)展的必經(jīng)之路，兼并后康卡斯特能夠向社會大眾提供更好的服務(wù)，所以其他的那些競爭者們只能相應(yīng)提高他們服務(wù)或產(chǎn)品的水平，或者轉(zhuǎn)向攻克或提供某一種具體的服務(wù)，最終受益的還是消費者。另外，康卡斯特和時代華納服務(wù)的是不同的地區(qū)，市場并不存在大面積的覆蓋，并且康卡斯特也保證了兼并后絕對不會覆蓋，所以支持者認(rèn)為這對原本的市場競爭并沒有影響。反對者大多數(shù)認(rèn)為康卡斯特和時代華納在他們的行業(yè)里是世界上最大的兩個公司，他們的兼并一定會導(dǎo)致壟斷的產(chǎn)生。不同的在反對的聲音中，最主要的無非是合并后康卡斯特的企業(yè)規(guī)模太大，這樣就有一定的能力去不公平對待消費者。就在企業(yè)的大小是如何影響他們討價還價的能力的問題上的研究是不太樂觀的，的確，我們沒有一個準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)理論來解釋為什么規(guī)模大的分銷商比規(guī)模小的分銷商能夠拿到更低的交易價格，而對此說法存在質(zhì)疑的一個主要原因我想是雖然供應(yīng)商需要依靠分銷商同消費者之間建立聯(lián)系，但分銷商也需要供應(yīng)商的產(chǎn)品賣給消費者從而從中賺取利潤，僅僅是在規(guī)模上得變化并不足以對市場需求有影響。另外，規(guī)模較大的企業(yè)能從成本上入手，降低制造成本，這使價格對于他們來說更有變動的余地，這無疑使大規(guī)模企業(yè)更有周旋的余地，另外，低成本可能會吸引到更多長期并且都是大單的合作伙伴，相較于小規(guī)模的企業(yè)，這種地位上的不平等使他們更容易獲得長期合作的合同。康卡斯特如果要兼并時代華納，這無疑會導(dǎo)致市場失衡，慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)閴艛嗍袌觯�服�?wù)的價格會隨之上升，消費者喪失了自由選擇有線付費電視供應(yīng)商的權(quán)利，市場的競爭力也逐漸消弱，所有的這些都是兼并帶來的后果，這都將影響人們?nèi)粘５纳�活。雖然康卡斯特公司說他們的服務(wù)不會重復(fù)覆蓋的地區(qū)，但是從整個產(chǎn)業(yè)市場的角度上來說，這次兼并一定會影響到他們的競爭對手，競爭對手可能不得不退出市場。而完美的市場是需要競爭的，這樣才能平衡價格和質(zhì)量間的關(guān)系，并且這樣才能給消費者最好的服務(wù)，這次的兼并可能就會打破整個行業(yè)的平衡。

阿里巴巴收購雅虎中國則不同，雖然阿里巴巴和雅虎中國都處于互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)的范疇，但是這兩個公司的業(yè)務(wù)不同，客戶群也很手啊重疊，所以他們的合并并不像康卡斯特和時代華納的合并。2005年，阿里巴巴收購雅虎中國全部資產(chǎn)，同時得到雅虎10億美元的投資，雅虎置換阿里巴巴集團(tuán)40%的股份。而在2012年9月，阿里巴巴集團(tuán)耗資76億美元從雅虎首重收回了21%的股份。有人認(rèn)為這是馬云在收購整合上留下的敗筆，因為當(dāng)馬云收回21%阿里巴巴的股份的時候，自己受傷的雅虎中國已經(jīng)完全變成了一個毫無用處的東西，甚至需要阿里巴巴花錢供養(yǎng)。對此，馬云表示說：“收購雅虎中國，真正的原因是因為阿里巴巴看到，今后的電子商務(wù)絕對離不開搜索引擎，希望和雅虎的合作能給電子商務(wù)注入新的額概念和活力。我們將創(chuàng)造真正在全世界都是很偉大的公司。”根據(jù)上文所提到的，我們不難知道康卡斯特與時代華納的合并是橫向合并，而阿里巴巴與雅虎中國企業(yè)間的合并是縱向合并。通過對合并后市場狀況的分析我們也能了解到橫向合并比較容易形成市場壟斷，而縱向合并則更有益于壯大企業(yè)本身，促進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化。

五、國外兼并案例對我國的啟示

 國外兼并的案例對我國的其實可以分為兩部分，一是大環(huán)境的規(guī)范方面，另一方面是我國企業(yè)可以吸取的經(jīng)驗。

既然企業(yè)的兼并需要在合法的情況下進(jìn)行，首先我們要做到有法可依，世界上大多數(shù)國家都有反托拉斯發(fā)，從法律的層面上限制是最直接也是最明確的方法，這其中包括很多，比如說從法律上禁止競爭者聯(lián)合起來控制價格，實行商業(yè)抵制和劃分市場勢力范圍。法律不僅僅要規(guī)定反對壟斷的規(guī)定，另外，我們可以以行政手段來控制企業(yè)的兼并，比方說像美國一樣，首先由有兼并意向的企業(yè)提出請求，在經(jīng)過專業(yè)機(jī)構(gòu)的評估后，確保不會發(fā)生壟斷的情況下可以進(jìn)行兼并，這也是宏觀調(diào)控之所以重要的一個因素。而這些專業(yè)的評估機(jī)構(gòu)可以采用國際上都認(rèn)可的一些理論作為理論依據(jù)，比如赫芬德爾-赫希曼指數(shù)（簡稱HHI指數(shù)），而美國正是運用這以理論計算市場集中度。司法部根據(jù)市場HHI指數(shù)以及變化后的HHI指數(shù)來做出決定，得到批準(zhǔn)。除此之外，應(yīng)該創(chuàng)立信息公開，反欺詐，反內(nèi)幕交易的規(guī)制，上市公司的兼并應(yīng)該在公正公開的情況下進(jìn)行。

我國至今沒有一部系統(tǒng)完整的企業(yè)兼并法，沒有統(tǒng)一，規(guī)范的產(chǎn)權(quán)交易市場，沒有企業(yè)兼并監(jiān)控機(jī)構(gòu)，沒有合理的判斷標(biāo)準(zhǔn)和制裁方式，所以我們要從這些方面入手，立法機(jī)關(guān)草擬全面的企業(yè)兼并的法律法規(guī)，僅僅是《公司法》遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠完整的，建立完整的企業(yè)兼并體系，明確步驟。

其次，我們從企業(yè)的角度出發(fā)，兼并是商業(yè)活動，這就意味著有成本，時間，金錢，人力，況且可能開始有各種各樣的問題發(fā)生，要具備解決潛在問題的能力，所以，兼并并不是短期內(nèi)能完成的項目，所以從開始我們需要清楚的了解到為什么要兼并，企業(yè)這么做是想達(dá)到什么樣的目的。正確選擇目標(biāo)企業(yè)，關(guān)系到并購成本的高低、并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及并購后的整合與預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。任何商業(yè)活動都希望以最小的成本獲取最大的收益，所以對目標(biāo)企業(yè)的評估是企業(yè)并購過程中的核心問題，比方說對企業(yè)資產(chǎn)、潛力的評估，或者對合并后市場發(fā)展動向的預(yù)計。康卡斯特和阿里巴巴都明確自己合并的目的，康卡斯特為了獲得更大的市場份額，擴(kuò)大自己在全美的影響力，從而獲取更多利益；而阿里巴巴并購的主要目的是獲得搜索殷勤的核心技術(shù)，而在國內(nèi)現(xiàn)有市場上，有搜索引擎的時谷歌、百度和雅虎，與谷歌強大的資源數(shù)據(jù)庫和百度在中國市場的領(lǐng)先地位相比，雅虎中國在搜索引擎市場的競爭地位和市場策略更符合阿里巴巴的要求。另外，在兼并的過程中，我們需要衡量企業(yè)文化是不是相互呼應(yīng)的，就像商業(yè)的組合一樣，企業(yè)文化的組合也是非常重要的，如果企業(yè)文化有不能融合的地方，可能會直接導(dǎo)致兼并的失敗，或者企業(yè)整個崩盤，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，對企業(yè)價值的衡量也不應(yīng)該僅僅包括商業(yè)價值，還應(yīng)該囊括企業(yè)文化價值。對于康卡斯特而言，由于美國的有線電視行業(yè)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，所以合并后并不需要擔(dān)心兩個公司技術(shù)上有無法融合的情況，而阿里巴巴和雅虎中國更是各取所需，阿里巴巴需要搜索殷勤，雅虎中國力圖擺脫在中國搜索引擎市場的“千年老二”地位，兩者在市場定位和策略方面一拍即合，促成了這次收購。

由于并購企業(yè)雙方的靜音策略，上午流程，組織結(jié)構(gòu)，人力資源政策，技術(shù)等方面存在差距，企業(yè)文化的融合成為決定并購企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素之一。雖然上文中提到的康卡斯特和時代華納的合并并沒有雙方企業(yè)技術(shù)上的沖突是因為在美國該行業(yè)技術(shù)都規(guī)范化了，但是大多數(shù)時候，企業(yè)的合并伴隨著技術(shù)上的沖突，而在我看來，被兼并企業(yè)的技術(shù)保留最有效的方法就是對技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，新企業(yè)可以通過被兼并企業(yè)的技術(shù)人員向新企業(yè)技術(shù)人員授課這種方式最完整的保留技術(shù)，另外在開展培訓(xùn)的同時加強雙方技術(shù)人員多方面的交流與合作，交流討論也有利于學(xué)習(xí)現(xiàn)存技術(shù)的優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存技術(shù)的不足，從而有利于開發(fā)新技術(shù)。而企業(yè)文化的整合也是兼并后新企業(yè)面臨的問題，，處理文化差異可以從以下幾方面著手：（1）溝通。溝通是所有方法的重中之重，溝通行動越早越好，不必?fù)?dān)心會有溝通過度的情形產(chǎn)生，因為由于雙方企業(yè)可能由于文化的不同而在日常運行中有不同的習(xí)慣，為了不必要的沖突或誤會，溝通顯的尤為重要。（2）成立整合小組，包括雙方高級管理人員，擬定溝通計劃及如果造成沖突的解決辦法。（3）盡量讓員工有參與感和存在感。新企業(yè)需要向員工傳達(dá)一個每個人的工作崗位都非常重要，并且使員工感受到當(dāng)改變發(fā)生在你身上時是一種威脅，但也可能是一種機(jī)會。企業(yè)的文化不僅僅是決策層決定的，很大一部分都是靠員工的努力在創(chuàng)造。如果員工能很快適應(yīng)新環(huán)境，那么企業(yè)就化阻力為助力，企業(yè)文化的沖突也會大大降低。

在并購是有風(fēng)險的，并不是所有的合并都能夠成功，企業(yè)需要在并購中強化風(fēng)險意識，正式并購活動不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的可能性，以及因此對企業(yè)正常經(jīng)營管理所帶來的影響。康卡斯特已經(jīng)在宣布與時代華納合并的意向之前投入了大量的人力物力進(jìn)行市場分析，與有關(guān)人員交涉，通過社會媒體造勢，他們同樣面臨著一些不確定因素，如果最終他們的合并方案沒有通過監(jiān)管機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)許，這就意味著他們合并行動的失敗，而之前的投資也會付諸東流。而對于阿里巴巴而言，事情也不是平平穩(wěn)穩(wěn)一帆風(fēng)順的。一方面，阿里巴巴換出股份的比例過大，在換股的過程中，雅虎得到了相對的控股權(quán)。盡管阿里巴巴聲稱不會有任何控股，但雅虎所持有的阿里巴巴的普通股的比例還著實讓人擔(dān)心，如果阿里巴巴經(jīng)營沒有達(dá)到預(yù)期效果，這些股份可能無法回收，所以在此過程中阿里巴巴的決策人員也并不是信心滿滿的，甚至有人說，兩年后雅虎會收購阿里巴巴。另外，阿里巴巴和雅虎是兩個品牌，有各自的企業(yè)文化和形象，如果沒有很好融合，可能會給合并后的實際運作帶來困難，產(chǎn)生事半功倍的效果，所以企業(yè)在合并后也要注意企業(yè)文化的融合和打造更響亮的新品牌，更準(zhǔn)確的市場定位。

結(jié)語

我們都能認(rèn)識到兼并能夠有效幫助企業(yè)實現(xiàn)更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，但是關(guān)鍵在于怎樣用有限的資源使利益最大化，企業(yè)的合并并不是立刻能看見成效的活動，前前后后都需要大量的工作，所以企業(yè)合并是一個漫長的過程，但是如果達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，其帶來的收益也是長期的。

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