淺談現(xiàn)代企業(yè)的成本控制_答辯問(wèn)題

答辯問(wèn)題

問(wèn)題1、對(duì)企業(yè)常見(jiàn)的成本控制方法進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹，結(jié)合案例分析如何有效地將這些成本控制方法加以運(yùn)用？

答：企業(yè)成本管理是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展占率而制定的，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項(xiàng)成本核算，成本分析，成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱(chēng)。常見(jiàn)的成本控制方法有：

采購(gòu)成本的控制

即運(yùn)用科學(xué)的采購(gòu)的方法，使采購(gòu)環(huán)節(jié)中各費(fèi)用降低，有效控制采購(gòu)成本。可以分為：1.內(nèi)控即建立、完善采購(gòu)制度，做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作。2.外控：靈活采購(gòu)模式，降低采購(gòu)成本。積極學(xué)習(xí)國(guó)際國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)模式，如集中采購(gòu)-擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高議價(jià)能力，降低單位成本。及時(shí)尋求替代-當(dāng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)批量采購(gòu)，采購(gòu)代價(jià)較高時(shí)，企業(yè)可以考慮向同類(lèi)廠(chǎng)家需求替代品，從而降低采購(gòu)成本。

著名案例如沃爾瑪，繞開(kāi)中間商，直接從工廠(chǎng)進(jìn)貨，既節(jié)約采購(gòu)成本有提高采購(gòu)效率，還能避免中間商與制造商之間撤而產(chǎn)生的不必要麻煩。沃爾瑪還實(shí)行了統(tǒng)一訂貨統(tǒng)一分配統(tǒng)一送貨。一方面統(tǒng)一訂單，采購(gòu)量大，價(jià)格自然低，另一方面統(tǒng)一分配送貨避免了不必須的庫(kù)存，也大大降低成本：

生產(chǎn)成本的控制

企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程主要是材料的消耗過(guò)程，科學(xué)的消耗管理不但可以避免浪費(fèi)，還可以替身物料使用效率，節(jié)約成本，樹(shù)立全員生產(chǎn)成本管理意識(shí)。

例如飲料大王娃哈哈集團(tuán)，一貫宣傳 “發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠(chǎng)精神，開(kāi)展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢(qián)活動(dòng)，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標(biāo)語(yǔ)在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。 　　　　娃哈哈所特有的“二級(jí)管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅(jiān)持至今。這些生產(chǎn)成本控制思維早就了娃哈哈這個(gè)中國(guó)效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團(tuán)。

三、營(yíng)銷(xiāo)成本的控制

而在企業(yè)成本費(fèi)用開(kāi)支中，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)的支出越來(lái)越大，因此營(yíng)銷(xiāo)成本的優(yōu)化和控制可以降低企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)中的成本，提高資金的利用率，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和成本控制，保證企業(yè)健康發(fā)展。

 案例：春秋航空：通過(guò)建立自己的售票，離崗系統(tǒng)，一年省下上億元開(kāi)銷(xiāo)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)電子票，省去開(kāi)票送票的人工費(fèi)，也使公司的銷(xiāo)售成本比一般航空公司要低。這些舉措是的春秋航空的營(yíng)銷(xiāo)晨報(bào)比行業(yè)平均少78%。

問(wèn)題2、針對(duì)企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題，如成本信息失真，從公司治理的角度分析企業(yè)應(yīng)如何加強(qiáng)成本管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

答：針對(duì)企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題，如成本信息失真，從公司治理的角度分析企業(yè)應(yīng)如何加強(qiáng)成本管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

長(zhǎng)期以來(lái)，人們存在一種偏差：把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專(zhuān)利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，而把各車(chē)間、部門(mén)、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)，廣大職工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)力過(guò)問(wèn)，成本意識(shí)淡漠。職工認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，感受不到市場(chǎng)壓力，控制成本的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當(dāng)然難以真正取得成效。

   另一方面，在我國(guó)，有相當(dāng)多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績(jī)、謀取私利或小團(tuán)體利益等不良利益動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)，任意調(diào)整、編造成本資料，從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴(yán)重，并造成以成本為基礎(chǔ)的各種管理活動(dòng)的效能降低甚至給企業(yè)造成損失。當(dāng)然成本信息失真也可能由于成本信息與成本管理的相關(guān)性較差而引起，這也是成本管理系統(tǒng)所需要重視和解決的重要問(wèn)題之一。

還有就是企業(yè)內(nèi)部的分工越來(lái)越精細(xì)，這就要求企業(yè)進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)整成本過(guò)高；另外由于過(guò)細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來(lái)一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失成人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息在企業(yè)中傳遞時(shí)間延長(zhǎng)，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真，同時(shí)造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。

對(duì)策：

1.注重成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)上的成本管理更加注重產(chǎn)品的成本核算，并且產(chǎn)品的成本核算主要是關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過(guò)程中對(duì)彈性資源的消耗。從成本上來(lái)看，企業(yè)的產(chǎn)品成本主要是三個(gè)方面：直接原材料成本、直接人工成本和非制造 費(fèi)用的成本。如果企業(yè)僅僅從這三個(gè)方面計(jì)算產(chǎn)品的成本就不能真正精確的計(jì)算出企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的資源和資源的利用率。作業(yè)成本法為主的成本核算系統(tǒng)可以非常有效的提升信息的相關(guān)性、可靠性。在新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的成本管理需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，即由傳統(tǒng)的成本核算轉(zhuǎn)向成本控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。

　　2.從成本的經(jīng)營(yíng)性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變

　　在過(guò)去的成本管理中，人們形成了固定的思維認(rèn)為產(chǎn)品的成本就是在其生產(chǎn)制造過(guò)程中所耗費(fèi)的資源的綜合，所以制造環(huán)節(jié)便成為了成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容，企業(yè)希望通過(guò)制造環(huán)節(jié)的資源進(jìn)行有效的控制，比如提高產(chǎn)品的產(chǎn)量、優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，最終實(shí)現(xiàn)管理產(chǎn)品成本的任務(wù)。由于產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過(guò)程中的資本消耗及其要素成本基本已經(jīng)呈現(xiàn)出了“固化”，所以他們歸屬于固化成本。產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過(guò)程中所需要的能源及其要素成本在目前已經(jīng)“固化”，它們都是固化成本。固化成本是指企業(yè)在產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)之前對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售等決定，這些成本在未來(lái)“一定會(huì)產(chǎn)生”的成本。實(shí)踐證明，企業(yè)如果通過(guò)經(jīng)營(yíng)性來(lái)進(jìn)行成本控制，僅僅可以降低一少部分的非固化成本，而且降低成本的幅度很小。因而企業(yè)如果僅僅控制產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過(guò)程中的成本，就很難進(jìn)行切實(shí)有效的成本管理。戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為，正是基于對(duì)“固化成本”的研究分析、決策，即在產(chǎn)品制造過(guò)程之前，需要通過(guò)事先規(guī)劃，“筑入”成本理念，通過(guò)規(guī)劃來(lái)優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線(xiàn)規(guī)劃或布局等，才能最終降低成本因此，企業(yè)如果能夠在產(chǎn)品成本實(shí)施前進(jìn)行有效的規(guī)劃和控制，企業(yè)才可以根本的源頭上實(shí)施對(duì)成本的有效控制。

　　3.從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉(zhuǎn)變

　　在過(guò)去的成本管理中主要注重產(chǎn)品的制造成本，因而企業(yè)要判斷生產(chǎn)該商品是否可以盈利，主要是以“商品營(yíng)業(yè)收入”是否大于“商品生產(chǎn)成本”為主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。然而戰(zhàn)略成本管理的觀(guān)點(diǎn)是，企業(yè)不僅僅把“商品總成本”作為衡量盈利與否的標(biāo)準(zhǔn)， 更應(yīng)考慮商品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、售后等方面所耗費(fèi)的資源，進(jìn)而可以更加精確的把握商品是否可以盈利。所以當(dāng)今的成本管理實(shí)質(zhì)上是“對(duì)價(jià)值鏈的總成本的管理”，企業(yè)通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈就進(jìn)行精細(xì)的分析就可以判定企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)作業(yè)的價(jià)值，進(jìn)而可以有效的降低企業(yè)成本，最終找到有助于企業(yè)成功的決定性因素。對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析主要是將戰(zhàn)略成本作為基本依據(jù)，突出表現(xiàn)了戰(zhàn)略成本的在企業(yè)中的重要位置，即企業(yè)的成本管理不是對(duì)“企業(yè)成本”進(jìn)行管理，而是企業(yè)從戰(zhàn)略的高度對(duì)“業(yè)務(wù)”的管理；不是針對(duì)成本結(jié)果的管理，而是針對(duì)成本形成過(guò)程及成本動(dòng)因的管理。

　　4.從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變

　　企業(yè)逐漸實(shí)現(xiàn)從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，即靜態(tài)成本管理主要以總成本為主要的著眼點(diǎn)，認(rèn)為各個(gè)環(huán)節(jié)所消耗的最低成本的綜合和，就是成本管理的最大的效益。但實(shí)際上，企業(yè)成本在生產(chǎn)和銷(xiāo)售的不同環(huán)節(jié)是不是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，各個(gè)環(huán)節(jié)之間存在著此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。譬如，如果從產(chǎn)品成本產(chǎn)生的角度來(lái)看，產(chǎn)品的成本主要消耗在了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)所耗費(fèi)的成本較多，這樣將可以降低生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的制造成本；如果企業(yè)能夠?qū)ι�產(chǎn)設(shè)備加以保養(yǎng)和維護(hù)、在員工培訓(xùn)方面投入一定的資源，這將可以使銷(xiāo)售和售后服務(wù)方面的成本降低。所以，企業(yè)要想取在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力需要在動(dòng)態(tài)中考慮和把握成本結(jié)構(gòu)，對(duì)其進(jìn)行有效的分析、控制生產(chǎn)產(chǎn)品所需的成本，將企業(yè)管理由靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)。

問(wèn)題三、成本一般隨業(yè)務(wù)量的增減變動(dòng)需要作出相應(yīng)調(diào)整，在現(xiàn)實(shí)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)當(dāng)銷(xiāo)售收入下降時(shí)成本減少的幅度小于銷(xiāo)售收入下降的幅度，請(qǐng)針對(duì)這一現(xiàn)象談?wù)剬?dǎo)致傳統(tǒng)成本習(xí)性發(fā)生改變的原因及其對(duì)企業(yè)可能帶來(lái)的影響？

答：對(duì)于在現(xiàn)實(shí)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)當(dāng)銷(xiāo)售收入下降時(shí)成本減少的幅度小于銷(xiāo)售收入下降的幅度我們可以用四個(gè)字來(lái)總結(jié)，及經(jīng)營(yíng)杠桿，通常企業(yè)收入可以通過(guò)以下形式表達(dá)：收入-成本（費(fèi)用）=利潤(rùn)

而成本可以分為兩類(lèi)：

變動(dòng)成本：  原料費(fèi)用、直接人工費(fèi)用

固定成本部：剛性固定成本：折舊費(fèi)，租金，財(cái)務(wù)費(fèi)用，管理人員工資、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)等等

            彈性固定成本：廣告費(fèi)，研發(fā)費(fèi)用

因此，如果原材料費(fèi)用或者直接人工費(fèi)用變動(dòng)會(huì)直接表現(xiàn)再利潤(rùn)中，但是剛性固盯成本如折舊費(fèi)就不會(huì)變動(dòng)，所以成本降低與銷(xiāo)售收入下降的幅度沒(méi)有辦法匹配。

針對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，企業(yè)如果需要進(jìn)行成本控制就就需要在變動(dòng)成本上多下心思，原料成本與采購(gòu)和生產(chǎn)相關(guān)，人工成本則與公司經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)。

　  成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國(guó)許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過(guò)提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本及傳統(tǒng)成本習(xí)性。如此一來(lái)，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷(xiāo)售量不變的情況下。企業(yè)的利潤(rùn)也就越高。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何，片面地通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低產(chǎn)品成本，通過(guò)存貨的積壓，將生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤(rùn)。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)觀(guān)念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤(rùn)越高。

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理，忽視供應(yīng)過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程的成本管理；只注重投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測(cè)、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無(wú)；成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本以及銷(xiāo)售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手段。

傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營(yíng)過(guò)程，不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息以及各個(gè)環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，有時(shí)甚至出現(xiàn)連編制成本報(bào)表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的成本管理對(duì)象局限于產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶(hù)、銷(xiāo)售市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道等非財(cái)務(wù)方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的作用。這一系列弊端都是傳統(tǒng)成本習(xí)性發(fā)生改變的原因。

可能的影響：成本管理方式的轉(zhuǎn)變能夠促使管理者應(yīng)從戰(zhàn)略的角度看待企業(yè)的成本管理，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析實(shí)施企業(yè)成本管理，取得合理的盈利，使企業(yè)具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力，以適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境變化的需要，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。