論財務管理目標_答辯問題

  答辯問題 

  問題一、（１）戰略、文化、組織結構與財務管理目標有什么關聯

（２）戰略與組織結構、文化的有效融合對實現財務管理目標有什么作用

（３）結合你的工作實際談談對財務管理目標的認識 

  答： 1、組織是為了達到一定的目標而組成的，設置職務和職位，配備人員，溝通信息，使組織中全體成員共同為完成組織目標而努力。組織結構是幫助管理當局實現其目標的手段而不是目的。因為目標產生于組織的總戰略，所以，使戰略與結構緊密配合，這是順理成章的。特別是結構應該服從戰略。如果管理當局對組織的戰略作了重大調整，那么就需要修改結構以適應和支持這一調整變革。公司戰略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。同時，戰略管理過程在很大程度上發生于企業的特定文化之中。如果企業的戰略可以利用本企業在文化上的優勢，如積極的工作態度和較強的道德信念，那么管理者往往可以迅速和容易地實施戰略。相反，如果企業文化不能提供支持，戰略的轉變則可能是無效的，達不到預期目的的。企業文化與新的戰略會發生沖突，這將導致混亂和迷失方向。企業文化與新的戰略會鼓舞人們以高昂的熱情來實施戰略。忽視文化對企業各職能領域間關系的作用回導致阻礙溝通，缺乏協調及不能適應變化著的環境。組織結構與文化之間是相互影響的。和諧的、富有變革精神的企業文化，有助于組織的靈活性和變革，相反的企業文化會阻礙這一變革。一個良好的組織也將有助于健康向上的企業文化的確立。戰略、組織結構、企業文化三者之間的關系，可以概括為一句話，即“一個中心、兩個基本點“。以戰略為中心，抓好組織結構、文化兩個基本點，促進企業戰略的有效實施。

2、戰略要求與組織結構相融合的原因主要有兩個：第一，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的；第二是企業的組織結構決定了資源的配置。如果企業組織是按用戶群體構造的，那么資源便也按這一形式配置。同理，如果企業組織是按職能性業務領域構造的，那么資源也將按照職能領域配置。戰略的變化將導致組織結構的變化。組織結構的重新設計應能夠促進公司戰略的實施。離開了戰略或企業存在的理由，組織結構將沒有任何意義。所有企業都有自己的文化。文化包括由企業成員共同分享的如下一組因素：價值觀、信仰、態度、習慣、規范、個性及代表企業精神的模范人物等。文化是企業從事經營活動的獨特方式。在企業的戰略變革中，文化作為人的因素可促進企業的團結，使企業的經營具有意義，加強員工的責任感并提高企業的生產效率。所有的人類成員都有理解周圍的世界、控制事物和進行有意義的活動的基本要求。當事件威脅到人們活動的意義時，他們將做出防御性反應，管理者和雇員甚至會破壞新的戰略的實施以保持現狀。企業文化的各個方面都滲透到公司的各職能領域。挖掘出深埋在企業內豐富的故事、語言、英雄人物和禮儀之中的基本價值觀和信仰是一種藝術。文化要素可以體現為重要的優勢和弱點。在進行內部戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視，因為文化與戰略必須共同發揮作用。進行企業文化的變革是必要的。一方面，根深蒂固的信念會遮住管理者的視線，使他們經常覺察不到外部條件的變化；另一方面，當特定的文化在過去曾經行之有效時，很自然的做法是在未來仍固守這一文化，盡管在發生了很大的戰略變化時也仍會如此。

企業戰略、組織結構、文化是一個動態變化的過程。把握三者之間的平衡點是問題的核心。孤立地制定戰略或進行組織結構設計、或變革企業文化都是無效的，也是不可能成功的。

3、  財務機構是公司的重要職能部門，公司所有經營活動都以價值的形勢體現在會計的賬表中，做好會計核算和財務監管是每個財務管理人員的職責，結合本公司的實際情況，如何加強財務管理，談幾點認識。1．提高自身素質，正確認識財務管理職能的發揮。作為財務管理人員，自身的素質和對工作的認識程度，是決定自己工作優劣的主要方面，自己不知道如何做好這項工作，是怎么也做不好的。財務管理是一項系統的管理工作，不僅要求具有豐富的財務會計知識，而且要對生產、工藝、供銷、倉儲、物流、外部市場等方面的業務比較熟悉，財務管理必須融入生產經營過程中，才能有效發揮作用，財務管理必須充分掌握生產經營各環節的信息，才能有的放失，這些不是在辦公室里能做到的，必須經常下基層，必須熟悉生產工藝、熟悉設備運行、熟悉產品的構成、掌握定額消耗和控制，這樣才能在判斷和分析問題時得心應手。財務人員，包括一定層面的管理人員，這方面做的很不夠，坐在辦公室里，從數字到數字的比較，與實際結合少，分析出的問題是表面的，有時候與實際狀況相差很大，影響了分析的效果，為了適應公司不斷細化管理的要求，這種狀況必須改變。2．在供、銷環節，通過計算機控制，建立程序化管理模式（1）建立材料采購、入庫、報銷、結算、付款等程序化管理模式，通過微機聯網，從采購合同開始，全部錄入微機，建立一套控制程序，合同審核、驗收入庫查驗、財務結算審核、付款審核、應付賬款查詢等全部用微機操用，把財務核算和采購及庫存管理結合在一起，達到互相監督和制約，減少人為因素，提高工作效率。（2）建立產品銷售合同簽訂、出庫、結算、回款等程序化管理模式，減少人為因素的控制，通過微機聯網分級授權控制，達到互相制約的目的，把銷售合同簽訂、產品出庫、開票結算、回款、應收賬款查詢等聯到一起，提高運行速度和管理效率。3．結合現生產系統的網絡，與財務核算銜接在一起，達到資源共享。在現成本核算中，生產管理系統與財務核算都各自成一體，成本核算所需的基礎統計數據，都必須重新錄入，由于計量基礎不同，財務與生產在實物賬之間長期存在差異，同時，生產單位只有到月底才能看到自己單位的成本完成情況，不利于日常的管理。因此，現生產管理網絡應融合成本核算的模塊，把各生產單位各品種的目標成本融入各單位的管理網絡，使各生產單位在組織生產的同時，能及時查詢和控制本單位的成本，使成本檢查和公司考核透明，達到全員控制成本的目的。同時通過網絡的控制，對全公司各單位的投入產出，結合財務成本計價，及時查詢和掌握公司過程資金用情況，便與實物產品管理和流轉。在生產過程控制中，要完善并強化班組核算，前幾年的生產車間經營科，每天要對各班組的產量、消耗、質量等進行匯總，對照班組考核指標，每周進行一次分析和通報，現在這項工作在弱化，部分單位過程控和考核流于形勢。4．建立定期的經營計劃評審程序，定期編制生產經營計劃，使所有的經營活動都在可控范圍。每月底要對下月的銷售、生產、采購、資金、成本等進行統一的安排步署，堅持效益最大的原則、堅持投入產出合理的原則，安排下月的生產經營，在經營計劃編制中，財務要做的工作主要是：根據銷售計劃對效益和資金進行測算，根據生產計劃對采購資金的安排進行審核，根據生產計劃做好生產過程的成本的預測和控制，綜合評定當月效益情況，提出切合實際的參考意見，供領導決策。5．建立完善的分析評價模式，準確評價經營活動。現已形成的經濟活動分析模式，不夠細，有時不能準確反映當期生產經營實際狀況，需要進一步完善和補充，在全面分析的同時，要定期開展專項分析，如采購環節的價格、質量、付款期及實際執行情況，生產環節的投入產出、內部質量、過程消耗等，銷售環節的銷售政策、品種結構、價格、應收賬款清收等。對影響生產經營以及當期效益的主要因素進行專項的剖析，使分析能對當期經營起到參考作用。堅持日跟蹤監控、旬分析、月總結的現管理模式，這項工作現在存在的問題是不細、不深入，分析切不中要害，要做好此項工作，必須要實實在在的跟蹤生產過程，時刻關注各類消耗，對當期限消耗中存在的差異，要有客觀的評價，對當期經營要有指導作用，為此，我們的財務人員每天要抽出一定時間到現場去實地了解生產情況。