試論醫院的全面預算管理

 一、預算的產生

醫院實行全面預算管理的必要性

三、醫院全面預算管理的探討

（一）醫院全面預算管理工作機構

（二）醫院全面預算管理制度體系

 （三）醫院全面預算管理的目標

醫院全面預算編制

醫院全面預算的執行與控制

醫院全面預算分析的概念及作用

 （七）全面預算的考核

內 容 摘 要

公立醫院作為我國醫療衛生服務的主要供給者，提高其管理水平對于充分利用我國有限醫療資源、不斷提升醫療服務質量具有關鍵性意義。全面預算管理是醫院內部管理的重要組成部分，是提高醫院管理水平的重要方法。通過全面預算管理可以達到諸多作用：明確醫院目標，規劃醫院發展；促進醫院運營決策的科學化，提高醫院資源的使用效率；明確各責任中心的權責利，提高管理水平；促進各部門的溝通與協調，提高工作效率；有效監控各部門的經濟活動，提高管理效率；使各級部門的工作業績能夠得以正確評價等。通過對醫院全面預算管理的理論與實踐，進行深入探究，希望更好地在更大范圍內推廣應用醫院全面預算管理。

試論醫院的全面預算管理

 公立醫院作為我國醫療衛生服務的主要供給者，提高其管理水平對于充分利用我國有限醫療資源、不斷提升醫療服務質量具有關鍵性意義。全面預算管理是醫院內部管理的重要組成部分，是提高醫院管理水平的重要方法。各級公立醫院積極推行醫院全面預算管理。

 一、預算的產生

全面預算管理是從西方國家發展起來的，源于企業，是國際企業通用的管理方法，它對明確企業經營目標、協調各部門之間的關系、控制日常經營活動、評價實際工作業績、提高組織的核心競爭力都具有重要意義；同時，作為一項涉及戰略管理、組織行為、財務控制等的綜合管理機制，全面預算管理在組織戰略推進、資源配置、管理控制、業績改進等各個方面都發揮著積極作用。

美國及歐洲國家衛生醫療發展較快，較早地意識到全面預算管理的優越性，通過實踐創新，逐步將全面預算管理引入醫院，醫院全面預算也漸漸得到了管理層的重視。

我國醫院預算管理的演變大致經歷了四個階段：

第一階段：統收統支預算管理辦法。1949年新中國建立之后，為適應社會主義計劃經濟體制的要求，政府對公立醫院的預算管理實行統收統支的預算管理辦法，是一個全院總預算，由財務部門根據基數增減法編制，主要目的是為財政撥款提供依據。

第二階段：“全額管理，差額（定額、定項）補助，超支不補，結余留用”的預算管理辦法。1988年2月2日，衛生部、財政部聯合頒布了《醫院財務管理辦法》，對醫院實行“全額管理，差額（定額、定項）補助，超支不補，結余留用”的預算管理辦法。此階段，醫院預算仍然沒有發揮管理的作用。

第三階段：全面預算管理的理念也開始引入醫院。1998年11月17日，財政部、衛生部聯合頒布了《醫院財務制度》，對醫院實行“核定收支、定額或定項補助、超支不補、結余留用”的預算管理辦法，此后，預算作為一種管理手段開始受到重視，同時全面預算管理的理念也開始引入醫院。

第四階段：醫院實行全面預算管理階段。2010年12月，財政部、衛生部頒布了新《醫院財務制度》，其明確規定：“醫院要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度，包括預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等制度”，此舉強化了預算約束與管理。

 二、醫院實行全面預算管理的必要性

（一）醫院實行全面預算管理是適應醫療市場發展的需要

 在市場經濟環境下，醫院面臨的是一個動態和復雜的環境，作為醫院的管理者，必須加強醫院經營，強化內部管理成為醫院實現可持續發展的有效途徑，在這個過程中，預算成為不可或缺的管理手段，并且發揮著重要作用。如何強化全面預算管理理念和關注醫院預算管理，乃至科學編制預算并嚴格執行預算，及有效地進行預算監控、評估等就顯得尤為必要。

醫院實行全面預算管理是公立醫院改革的需要

 目前我國正在開展公立醫院的改革，公立醫院改革的目標是構建目標明確、布局合理、規模適當、結構優化、層次分明、功能完善、富有效率的公立醫院服務體系。有效實施全面預算管理，可以建立有效的公立醫院管理體制，建立統一的績效考核體系，也有助于完善醫院管理監管機制。

 （三）醫院實行全面預算管理是完善醫院內部管理機制的需要

 實行全面預算管理可以使醫院的責任體系、組織體系、指標體系、制度體系等形成全面的完善的體系。有助于完善醫院內部決策機制，完善院長負責制；有助于實施院務公開，推進民主管理，促進醫院管理的制度化、規范化和現代化；有助于醫院在實行績效管理時，能夠有效地劃清責任，有效地了解部門及科室完成業績得情況，以及有效地發現業績不理想的原因。

預算管理是現代醫院管理機制之一，具有及執性、戰略性和全員性等其他管理手段無法替代的作用，全面預算管理的實施對于完善醫院的內部運行機制具有重要作用。

醫院實行全面預算管理是實現戰略目標的需要

 實行預算管理就是要確保醫院戰略目標的實現，醫院管理需要站在戰略的高度來考慮未來發展。在醫院整個控制管理系統中，預算與醫院的戰略規劃之間實質上是一種以因果關系為邏輯主線、首尾相連的循環過程。一方面在醫院戰略規劃的前提下，圍繞著醫院的戰略目標的實現來進行預算管理控制，為預算提供一個可供遵循的框架。另一方面，預算作為一種在醫院戰略與運營績效之間聯系的工具，可以將既定的戰略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現醫院的戰略目標。

預算管理控制可以在戰略目標與戰略執行之間起到橋梁作用，通過對醫院的戰略目標的層層細化而形成的預算，可使預算責任分解，將戰略和戰略實施聯系在一起，有助于戰略目標的實現。

三、醫院全面預算管理的探討

（一）醫院全面預算管理工作機構

 醫院全面預算管理工作機構是在預算管理委員會領導下主管預算編制、監控、協調、分析、反饋、考評等全面預算管理工作的機構，一般由預算管理常務機構、預算歸口管理機構、預算監督控制機構及預算考評管理機構組成，各部門在全面預算管理工作中相互配合，相互監督。

1、預算管理常務機構是醫院行使日常全面預算管理工作的部門，一般可在醫院預算管理委員會下設一個預算管理辦公室，作為全面預算管理的常務機構。預算管理辦公室既可以單獨設立，也可以采用與財務部門“一班人馬、兩塊牌子”的辦法設立，也可以在財務部門下設立一個專門的預算管理機構。預算常務機構的人員除了財務人員外，還應有醫務、人事、科研、技術等專業人員參加。

2、預算歸口管理即在組織開展全面預算管理工作時，將不同的預算項目根據關聯程度和控制需要，賦予這個組織中有關主體（即相應的職能部門）一定的管理權力。通常醫院設置的歸口部門主要有財務部門、人事部門、采購部門、基建部門、總務部門、院長辦公室等。

財務部門：負責醫院收入預算、支出預算及收支結余預算的編制。匯總各基層預算科室的收入支出預算，編制醫院總收入預算及總支出預算。

人事部門：根據醫院發展目標及人員配置結構，匯總并綜合確定各部門人員增減數據向財務處上報人員預算。

采購部門：負責各科室固定資產預算的申報匯總。

基建部門：組織各科室進行工程類預算項目申報。

總務部門：負責醫院預算內各項后勤業務預算的申報匯總。

院長辦公室：負責醫院預算期內各項管理費用的申報匯總。

醫院全面預算管理的監控體系是醫院的預算管理辦公室、審計部門或財務部門。財務部門作好資金監控、會計核算監控等。

醫院預算考評機構是預算管理辦公室、財務部門或人事部門。財務部門對各預算編制部門編制預算數據的準確性和預算編制及時性進行考核、評價，確保預算基礎數據真實、可靠；定期對預算執行和預算標準之間的差異做出分析，及時發現預算執行中存在的預算偏差和問題，為糾正預算偏差或預算調整提供依據；在預算執行完成后，對預算執行情況實施綜合考評，確定預算差異并分析差異原因。

 （二）醫院全面預算管理制度體系

 醫院全面預算管理制度是醫院預算管理的基本規范，規定了全面預算管理的基本目標、預算職能和原則、預算編制的范圍、預算編制的內容、預算執行中應該注意的事項、預算調整的方式和時間、預算考核等內容，是醫院全面預算管理的綜合性規范，也是全面預算管理在醫院實踐中有效實施的基本保障。

根據醫院的實際情況，建議建立以下預算制度：

《全面預算編制制度》

《全面預算執行制度》

《全面預算核算制度》

《全面預算分析制度》

《全面預算控制制度》

《全面預算調整制度》

《全面預算報告制度》

《全面預算審計制度》

《全面預算考評制度》

《全面預算例外管理制度》

《預算支出審批程序及授權規定》

《部門職責范圍和工作標準》

《醫院預算目標責任書》

 （三）醫院全面預算管理的目標

醫院預算目標是預算期內醫院運營活動所要達到的目標和結果。預算目標是醫院戰略發展目標在預算期內的具體體現，是醫院在市場預測和分析醫院內部醫療資源的基礎上，經過醫院管理者以及醫院內部各個預算管理部門反復測算、協調確定的。預算目標是醫院實施內部控制、進行績效評估的依據，同時也是協調醫院各責任部門利益關系、加強各部門間聯系與協作、調動職工積極性的工具。

醫院預算目標確定的原則：

可行性原則。醫院各項目預算目標的制定要以國家和上級單位的政策性規定、醫院的發展戰略和年度計劃為前提，以歷史資料為基礎，根據對各科室具體情況的實際調研，進行科學合理的預測，避免“定位太高”或“定位太低”。定位太高，導致預算難以實現，使預算喪失可行性，極易打擊各預算部門的工作熱情和積極性；定位太低，不利于挖掘醫院潛力，也違背了實施全面預算管理的初衷。

系統性原則。第一、預算目標的屬性，包括財務指標、非財務指標，絕對數指標、相對數指標，定量指標、定性指標。第二、預算目標的范圍，包括橫向各個環節、縱向各個環節。第三、在預算目標的制定上，既要兼顧國家、上級領導、醫院領導、科室領導和職工各方利益，又要兼顧醫院的發展情況和近期的經營效益和社會效益。

客觀性原則。目標的制定必須符合客觀要求，關注各影響因素和外部環境變化，以科室業務量的合理預測為基礎；考慮科室的資源配置情況、技術要求等內在環境因素。

可控性原則。醫院在向各預算執行責任單位分解落實預算目標時要遵循可控性原則，凡是出現某預算執行部門不能控制的指標，一定要將其變為控制性指標。例如，成本指標是由消耗因素和價格因素構成的，對于耗材的采購由專設部門（如采購中心）統一管理，科室沒有采購權，物價是由物價部門按照統一的標準制定的，而對于耗材的領用和消耗部分科室是可以控制的，所以在落實科室預算目標時要全面考慮到各因素，對于可以控制的消耗因素如何確定預算目標，對于價格因素轉變為可參考的合理的計劃價格，可以適當地進行控制。

 預算目標管理，應注意以下幾個要點：

1、預算目標應保證醫院戰略的實現。戰略目標是預算目標編制的指導性目標，通過分解，將醫院的戰略分解為具體的目標，并通過目標的下達，使醫院戰略轉化為指標化、數字化的預算指標，為各級責任主體預算編制指引了方向。

2、預算目標要為預算管理及考核提供依據。預算目標是確定各級責任中心預算量化指標體系的依據和標準，預算目標的確定應該增強醫院整體的控制與考核的可操作性。

3、預算目標應成為醫院管理的導向。醫院預算目標體系的分解及執行要有助于建立有效的組織架構，要同醫院的組織管理體系相適用，同時要平衡各職能部門的管理，使預算目標滿足醫院總提管理要求。

醫院預算目標的影響因素：

醫院外部影響因素

 （1）、宏觀政治、法律及社會環境

 （2）、衛生政策

 （3）、醫院管理體制

 （4）、醫療保險政策

 （5）、財政補償政策

 （6）、醫療市場

2、醫院內部影響因素

 （1）、醫院戰略

 （2）、醫院管理架構

 （3）、醫院規模

 （4）、醫院資源及技術條件

 醫院全面預算指標體系：

 1、財務類指標

 （1）、預算管理指標

A、預算執行率=本期實際收入總額/本期預算收入總額*100%

B、預算支出執行率=本期實際支出總額/本期預算支出總額*100%

C、財政專項撥款執行率=本期財政項目補助實際收入/本期財政項目支出補助收入*100%

 （2）、結余和風險管理分析

A、業務收支結余率=業務收支結余/（醫療收入+財政基本支出補助收入+其他收入）*100%

B、資產負債率=負債總額/資產總額*100%

C、流動比率=流動資產/流動負債*100%

D、速動比率=速動資產/流動比率*100%

 （3）、資產運營分析

A、總資產周轉率=（醫療收入+其他收入）/平均總資產*100%

B、流動資產周轉率=（醫療收入+其他收入）/平均流動資產

C、應收賬款周轉天數=（平均應收賬款余額*365）/醫療收入

D、存貨周轉率=（醫療支出中的藥品+衛生材料+其他材料）/平均存貨

 （4）成本管理分析

 A、門診成本指標

 每門診人次收入=門診收入/門診人次

 每門診人次支出=門診支出/門診人次

 門診收入成本率=每門診人次支出/每門診人次收入*100%

 B、住院成本指標

 每出院人次收入=住院收入/出院人次

 每住院人次支出=住院支出/出院人次

 住院收入成本率=每住院人次支出/每住院人次收入*100%

（5）、收支結構分析

 A、人員經費支出比率=人員經費/（醫療支出+管理費用+其他支出）*100%

 B、公用經費支出比率=公用經費/（醫療支出+管理費用+其他支出）*100%

 C、管理費用率=管理費用/（醫療支出+管理費用+其他支出）*100%

 D、藥品、衛生材料支出率=（藥品支出+衛生材料支出）/（醫療支出+管理費用+其他支出）*100%

 E、藥品收入比重=藥品收入/醫療收入*100%

 2、非財務指標

醫院在注重經濟效益的前提下，必須重視社會效益，而非財務指標所反映的正是那些關系到醫院運營目標的關鍵因素，因而非財務指標同醫院的運營目標密切相關，可以為實現醫院的運營目標服務。同時，非財務指標注意從醫院整體發展來評價醫院業績，注重醫院的整體利益，所以對整個醫院的發展更為有利。

非財務指標設計的原則：全面性原則、目標一致性原則、激勵性原則、量化的原則。

非財務指標的選擇：服務量（門診人次、急診人次、出院人數）、醫療質量（門診與出院診斷符合率、治愈率、好轉率、病死率、手術前后診斷符合率、臨床與病理診斷符合率）、工作效率指標（病床使用率、病床周轉率、出院者平均住院天數、人均手術）、創新能力指標（研究開發費用率、研究開發投入產出率、創新收入比率、新技術應用率）、患者評價指標（病人滿意度、平均每一門診人次費用、平均每一門診人次藥品費、平均每住院床日費用）等。

 （四）醫院全面預算編制

醫院預算編制包括運營預算、資本預算和財務預算。運營預算一般包含業務收入預算、財政補助收入預算、科教項目收入預算、其他收入預算、業務支出預算、財政項目補助支出預算、科教項目支出預算、其他支出預算等；資本預算主要包括固定資產預算、信息類項目預算和工程類預算；財務預算表格主要包括收入支出預算總表、收入預算總表、支出預算總表、結余預算總表、資本性支出預算表、現金預算表、資產負債預算表等。

醫院預算編制采用“二上二下”的工作程序。“一上”：預算管理辦公室以文件或辦公網形式部署醫院預算編制任務，各科室預算編制完成后報歸口職能部門，職能部門根據本部門業務特點組織編制本部門分預算，報預算管理辦公室，預算管理辦公室對分預算進行收集、分類、匯總，按照事業發展計劃和醫院財務狀況，擬定總預算，報醫院預算管理委員會審議；“一下”：預算管理委員會審批完成后下達，預算管理辦公室根據預算管理委員會審批完成后調整意見下達職能部門；“二上”：職能部門進行預算調整，分預算調整完成后，再次報預算管理辦公室，預算管理辦公室審核通過后報預算管理委員會審批；“二下”：預算委員會審核通過并經院長辦公會批準后下達預算管理辦公室，預算管理辦公室整理匯總通過的預算方案，下達預算執行部門和醫院各科室。

 （五）醫院全面預算的執行與控制

《醫院財務制度》規定，醫院要嚴格執行批復的預算。經批復的醫院預算是控制醫院日常業務、經濟活動的依據和衡量其合理性的標準，醫院要嚴格執行，并將預算逐級分解，落實到具體的責任單位或責任人。醫院在預算執行過程中應定期將執行情況與預算進行對比分析，及時發現偏差、查找原因，采取必要措施，保證預算整體目標的順利完成。

預算控制按以下原則進行：全面性原則、及時有效性原則、成本效益原則、重要性原則、適應性原則、歸口控制原則等。

預算控制的方法有：授權控制，是在某項預算業務活動發生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生而進行的控制，屬事前控制。反饋控制，是指通過會議、報告、調度、分析等多種形式，及時掌握預算執行情況的預算控制活動。調整控制，是指當醫院內外部環境發生變化，預算出現較大偏差，原有預算不再適宜時所進行的嚴格、規范的審批調整；制度控制，通過預算系統設計控制制度、預算執行制度、預算結果考評制度實現預算的事前、事中、事后的系統控制職能。

 （六）醫院全面預算分析的概念及作用

 全面預算分析是全面預算管理的核心內容，是全面預算在編制、執行和評價各個階段發揮業務管理機制的前提。預算分析的對象主要針對院級、科室級、作業級、資金流和醫療項目級預算，重點分析實際完成值與預算產生的重大差異，對整體實現年度運營目標具有重要影響。

事前規劃，作預測性分析，即在實施預算活動之前做可行性分析；事中控制，作控制性分析，在預算執行過程中，對執行情況和預算成效進行日常的運營分析，確定預算執行差額、差異率以及造成不利差異的原因，動態地分析醫院的運營情況，及時調整、控制進度，總結前期工作中成功經驗，加強對整個運營活動事中控制，保證醫院預算目標的實現。事后分析，即總結性分析，對一定期間內執行結果的各項財務指標分析，是對預算執行責任部門考核的依據，為編制、完善并優化醫院下期運營目標提供參考信息。

預算分析方法可選擇：比較分析法、比率分析法、因素分析法、差異分析法、結構分析法、趨勢分析等。

全面預算的考核

 預算考核是對醫院全面預算管理實施過程和實施效果的考核和評價，在全面預算中處于承上啟下的關鍵環節，在預算控制中發揮著重要作用。

 醫院全面預算管理是醫院內部管理的重要組成部分，是提高醫院管理水平的重要方法。通過對醫院全面預算管理的理論與實踐，進行深入探究，希望更好地在更大范圍內推廣應用醫院全面預算管理。

參 考 文 獻

 新舊《醫院財務制度》

《現代醫院全面預算管理理論、實務、案例》-由寶劍 主編

《醫院全面預算管理》-徐元元 主編

《醫院預算管理與財務決策》-費峰 編著