德邦物流成本問題研究(二)

德邦物流主要成本有人工成本、運輸成本、倉儲成本、保險成本、管理成本、配送、流通加工、包裝成本、利息成本、信息以及相關服務成本等組成。刨除人工成本、固定資產采購、房租外，運輸成本占44%左右，倉儲成本占12.7%，管理成本12.8%。

（三）德邦物流現行物流成本主要存在的問題

1成本管理工作不到位

第一管理方面，意識較為薄弱。德邦目前正在深耕大件快遞市場，試圖進行戰略轉型。雖然德邦原來就是快運行業的零擔之王轉型過程中管理者對快遞行業的成本把控有欠缺，主要體現在以下2點:1在很多情況下成本的目標是財務部制定，財務對于新轉型的快遞業務和傳統的快運的業務認知不透徹，制定的長遠的企業發展方案策略意識和實施有偏差，導致實際成本超預期。2由于公司轉型大量的吸納人才，在崗位的人員匹配上面未全面考慮周全，導致人工成本大幅增加。管理層目前考慮的是擴張人員，占領市場，在人工成本控制方面未考慮全面。

第二物流成本核算方法不完善。德邦在采納傳統的成本核算方法時，成本在核算和管理方面是分步驟分開進行的，沒有適合的辦法進行準確地衡量。成本分心方面未能給決策者提供準確的成本數據。同時傳統的成本管理主要考慮成本的本身，只是純粹地從降低基本費用出發，這樣就導致成本管理戰略的困境。對公司內部活動的分析，是傳統的成本管理方式主要依據，缺乏對外部環境的關注，是一個比較封閉的內部核算制度；做好物流成本核算與管理，可以實現高效率運輸，在正常運營的情況下將裝車搬卸、指標費用降低、減少損失。

2成本管理幅度狹窄

近幾年來市場朝著多元化發展，延伸出來很多新興的成本。成本概念的創新，衍生出了新的成本，例如：交易成本、信息成本、組織成本、戰略成本、消費者成本這些成本相似之處就是都體現出一種企業組織之間、組織內部個體之間或者企業與客戶之間的關系，成本管理的外延被擴大。但德邦物流成本還只是停留成本管理維度僅限于組織內部的營業費用和管理費用，例如：工資、獎金、福利、社保、辦公用品、勞保費、通訊費、交通費、租賃費、水電費、維修費等將近20項傳統項目。為了有效的管理成本需要根據實際情況延伸成本管理的幅度，提高成本管理的效益，為企業增收。

3物流成本偏高 

本公司的核心競爭力不僅包括服務領域，還包括服務價格。根據客戶需求提高服務質量是對物流人員最基本的要求，德邦物流有限公司在貨差率、貨損率、準時性和事故率等服務方面做的比較出眾、出色。但是，德邦物流的物流價格相對較高，許多客戶無法承受如此高的價格，其根本原因是德邦物流成本偏高。

第一物流貨物裝載率較低。德邦物流分公司諸多，但是總體來看，人工搬運、裝卸占較大比例，只有青島德邦分公司有專門的貨物分揀設備和現代化的貨物傳送帶設備，不管是總部還是其他分公司中轉使用的都是人工搬運裝卸和叉車做輔助工作，如果平時裝卸車的員工比較少時，總體的工作效率就會降低，全國各地的德邦倉庫都沒有現代化的立體貨架，各種貨物只能在托盤放置，因此占用了大量空間。德邦物流主要運輸大件貨物，還有很多的營業網點在設備和運輸工具設備較為簡單，在運輸程度上降低了運輸效率，人工勞動費在現下是最大的費用成本；而且裝載率牽扯到貨物的配載、貨物的性質、裝載的人員工作積極性、貨物的包裝和裝載的技術等多方面，所以這一弊端將會成為公司成本問題的隱患。

第二是德邦物流的車輛自營成本較高。物流行業一般都有淡季和旺季，所謂的旺季就比如雙十一，雙十二，淡季就比如是年關前一陣，幾年前德邦為了迎接旺季，因此購置了大量的自用車輛，因此在轉入淡季時，閑置了大批車輛，然后用這些車輛走街宣傳便再一次浪費了公司資源。因此，德邦需要對車輛資源進行合理安排。

第三治理混亂。1是人員調配混亂。由于德邦快運和物流很多網點是共享，實現快遞全網的快速布局，由于轉型大量招聘員工，新員工和老員工沒有很明確地安排，導致其人員調配出現混亂。同時沒有明確員工的具體工作職責，對于公司階段性的任務和目標不清楚，導致盲目的工作，降低工作效益。

4沒有把握成本控制的重點與運輸成本環節控制力度不夠

德邦物流公司的運輸網絡的設計和規劃不合理，對運輸方式和路線的選擇不夠合理，運輸過程中出差錯的事件也時常發生，貨品的損失率偏高，導致成本居高不下，不利于運輸環節的管理控制。德邦物流還是停留在降低物流成本，未轉化到應用物流成本，注重成本效益和優化成本等上面來。例如廈門德邦客戶廈門金龍集團有限公司走貨中有玻璃，玻璃每次走都是有破損，在這個過程中人員在走整車包裝時未打包好木架，防震措施不到位等導致破損高，客戶都有保價，為此每次出貨都有破損需要賠償給客戶，造成成本增加。

四、德邦物流公司優化物流成本控制的途徑與方法