英國商業銀行銀行業務轉型及其對我行發展的啟示

英國商業銀行銀行業務轉型及其對我行發展的啟示

 從“紅海”轉向“藍海”是企業競爭的一種全新戰略。企業在原有市場中由于競爭白熱化導致產品趨同，致使利潤空間不斷縮小的狀況稱為“紅海”；而“藍海”則是指企業在傳統業務中通過創新產品，滿足客戶多樣化的需求來創造價值或依托自身特點推行多元化經營模式，開拓新的業務領域，創造新的價值增長來源的經營方式。從“紅海”到“藍海”的轉變需要企業具有戰略眼光，及時把握市場機會。
 發達國家商業銀行對“藍海”的探尋
 發達國家商業銀行都已經不約而同地加大體制、產品、業務流程的創新力度，開拓“藍海”領域，走綜合化經營之路，以逐步擴大非利差收入的占比
 金融服務業是英國經濟的重要支柱產業，每年創造近10%的國民生產總值和190億英鎊的貿易順差，雇傭員工100余萬。過去幾年里，英國銀行業經歷了一個黃金發展時期，利潤與回報雙雙強勁增長，成為全球矚目的焦點。按市值計算，世界前十大銀行中英國占到了三家。2004年在英國10大公司排名中，銀行業就占有5家，其中匯豐銀行、蘇格蘭皇家銀行、巴克萊銀行和勞埃德TSB銀行號稱英國的4大銀行，占有全國54%的市場份額。
 但是，英國銀行業也曾經歷過在激烈的市場競爭中業績下降，不得不積極探索走出“紅海”、尋找“藍海”的業務轉型之路。
 1998年英國開始進行“大爆炸”式金融改革，出臺了《金融服務法》，允許銀行從事證券及其他投資等，使英國銀行業成為沒有業務界限，無所不包的金融集團。例如，匯豐銀行2001年整合其全球私人銀行業務，在全球范圍內向客戶提供私人銀行業務，到2004年其私人銀行管理客戶資產達1800億美元。2002年，匯豐控股集團決定把英國匯豐投資銀行由獨立法人地位，轉移至匯豐銀行公司旗下。
 匯豐銀行、蘇格蘭皇家銀行等這些世界級大銀行，近些年都逐步全面從事商業銀行、投資銀行、資產管理、私人銀行、保險等全方位金融業務。在英國或歐洲，商業銀行和投資銀行等金融業之間的相互滲透已相當普遍，國際化步伐進一步加快，并紛紛向歐洲、美洲及亞洲的中國、印度等新興地區進行擴張。同時，在英國本土，他們大力開展資產管理、外匯和衍生工具交易、私人銀行等具有統治力的、高技術的非利差業務。概括而言，近10年來，英國的商業銀行與其他發達國家商業銀行一樣，都已經不約而同地加大體制、產品、業務流程的創新力度，開拓“藍海”領域，走綜合化經營之路，以逐步擴大非利差收入的占比。西方商業銀行的“藍海”業務主要集中在以下領域。
 一、大力開展投資銀行業務
 投資銀行主要業務活動包括證券經紀、固定收益債券經紀、權益證券交易、做市商及衍生產品交易等，同時為公司進行IPO、權益證券發行、兼并收購咨詢及市場關系協調和信息披露等工作。2006年到目前在IPO業務中賺取手續費最多的前5名為高盛、摩根斯坦利、花旗集團、瑞士聯合銀行和瑞士信貸銀行。中國銀行（中銀國際）排在了第10位。JP摩根、花旗集團、美國銀行、德意志銀行和雷曼兄弟公司占據著債務資本市場發行量的前5位。瑞士聯合銀行、德意志銀行、匯豐銀行、花旗銀行、蘇格蘭皇家銀行和荷蘭銀行2005年被評為最佳一級外匯交易做市商。2005年，德意志銀行投資銀行業務相關業務占全部收入的比重為62％，花旗為34％，巴黎銀行為29％，美國銀行為16％。
 二、及時推出資產管理業務（財富管理業務）
 商業銀行資產管理業務的目標是在給定風險和回報的條件下，通過資產組合管理達到投資者要求的業績目標。資產組合管理則通過資產配置實現。市場中各種金融資產的風險是不同的，因此，回報也是不同的。存款無風險，因此回報最低；債券次之；證券風險最大，因此要求的回報也最高。早期的資產組合理論尋找最佳投資組合，資本市場上有很多著名的公司定期發布最佳資產組合比重。近年來，市場上又興起了其它投資產品，這就是對沖基金、結構化產品和私募資本及風險投資。對沖基金是1949年開始出現的，對沖基金選擇的資產相關性較低，但經調整的風險回報較高。如MSCI全球證券的平均回報率為15.2%，風險為12.9，相關系數為1，經風險調整的SHAPE回報率為0.8；而對沖基金的平均回報率為15.7%，風險為7.9，相關系數為0.7，但經風險調整的SHAPE回報率則達1.3。結構化產品是首先保本，并與某些市場相連結的產品，它的風險高于現金，但低于股票。由于它能保證本金，收益一般高于存款，又能享受大眾不可能投資的市場上升帶來的回報，因此，深受大眾的歡迎。目前，歐洲結構化產品達600億歐元，美國和日本數量更大。匯豐銀行最典型的結構性零售產品是其保本FTSE（英國富時100指數）掛鉤產品：投資期5年，保證本金+90%英國富時100指數上漲幅度的回報。銀行銷售結構產品不承擔風險，一般可獲得5%的手續費收入。匯豐銀行最成功的結構化產品叫匯豐收入和成長型產品（GCA）：六年期的GCA，一半的存款按基本利率加1%付利息（收入賬戶），另一半存款享受60%的FTSE100的成長（成長賬戶）。收入型賬戶可隨時提取基金，而成長型賬戶的基金必須保證持續投資直到到期為止，不可隨時提取。
 三、積極拓展私人銀行業務
 據美林公司估算，以1000萬美元金融資產為標準，全球約有870萬個富裕客戶，其中3000萬美元以上超富客戶約有85萬個。其分布為：北美290萬個，歐洲280萬個，亞太地區240萬個，其它地區70萬個。全球財富客戶中，在中國有32萬個，英國有45萬個，美國有267萬個。2005年，中國的富裕客戶上升了7%，印度上升了19%，韓國上升了21%。富裕客戶財富主要投資于房地產、現金、債券、股票和其它產品（主要為對沖基金、結構化產品和私募股本）中。2002年至2005年，富裕客戶的財富投資比重發生了重要變化，所持現金比重從25%下降到13%，股票比重從20%上升到31%，其他產品（對沖基金、結構化產品和私募股本）比重從10%上升到20%。2002年全球私人銀行業務10大領先者為美林證券、瑞士聯合銀行、瑞士信貸銀行、德意志銀行、高盛公司、花旗集團、荷蘭銀行、JP摩根、Pictet和Julius Baer，總計管理著大約3萬億美元的私人財富。
 四、全面介入保險業務
 實際上，銀行業與保險業相互結合已經有悠久的歷史了。在1980年以前銀行保險僅僅局限在銀行充當保險公司的代理中介人(insurance broker)這一層面上。銀行通過向保險公司收取手續費介入保險領域。這一階段，銀行盡管也直接出售保險單(銀行信貸保險)，但只是作為銀行信貸業務的補充而進行的，銀行與保險公司的關系純粹是合作關系，不存在競爭。1980年以后，銀行開始開發出一些與銀行傳統業務大相徑庭的財經產品，如養老保險合同，開始全面介入保險領域。這一階段銀行保險的發展主要是銀行為應付銀行業之間的競爭而擴展業務范圍，力求在競爭中處于優勢。20世紀80年代末開始，銀行為應付保險公司的激烈競爭在這一時期也全面拓展這項業務，采取了各種措施(如新設、并購、合資等等)，將銀行業務與保險業務結合起來。銀行所推出的保險產品較上一階段大大增加，銀行介入保險的形式也趨于多樣化，銀行保險的組織形式更為復雜。如英國的銀行開始直接提供純粹的壽險產品，在歐洲其它國家，銀行也推出了復雜多樣的保險產品，西班牙的銀行該時期就推出了一生壽險單。在該階段銀行借助于其特有的優勢，銀行保險業務發展迅速，具體表現就是銀行所占的保費收入的份額占保費總額的比例不斷上升。從1989年到2000年銀行的保險業務收入占保險費總收入的比重，英國由10％上升到28％，法國由 52％上升到 60％， 荷蘭由 17％上升到35％。隨著歐洲銀行保險業的發展，其他國家紛紛仿效。在亞洲，銀行銷售保險漸占上風，香港的銀行銷售保險也是方興未艾。近年來，全球范圍內掀起銀行保險發展的浪潮，而1998年11月美國花旗銀行兼并旅行者集團更是將銀行保險推向了高潮。可以說銀行保險的發展在全球范圍內已經成為大勢所趨。
 我國商業銀行的“藍海”在哪里？
 勾畫我國商業銀行“藍海”的大致輪廓，投資銀行業務、外匯及衍生產品交易、私人銀行業務、公司客戶資產管理和現金管理業務將是我們首先應該涉足的領域他山之石可以攻玉。盡管中國的經濟社會環境、金融、法律制度、金融市場等與英國有很大區別，但隨著經濟全球化、金融國際化程度的加深，透過英國金融業的發展軌跡，結合我國、我行的實際情況，我們似乎也可以勾畫出我國商業銀行“藍海”的大致輪廓。
 “藍海”一：投資銀行業務
 盡管我國資本市場很不完善，上海、深圳兩個股市上市公司才不到1400家，總市值不足5萬億元，5年的熊市剛剛轉暖，大批證券公司剛剛走出虧損泥潭，但是，大型企業轉向股市債市融資已初露端倪，資金“脫媒”必將在我國重演，直接融資趕上甚至超過間接融資的趨勢是可以預見的。雖然我國已有100多家證券公司，但近年來經營丑聞頻出，社會形象、信任度、機構網絡無法與銀行相提并論。
 投資銀行業務是聯系大型企業的橋梁，也是開展資產管理業務、衍生金融工具、私人銀行業務及開發高端金融產品的基礎。當前，我國金融業分業經營的格局正在逐步被打破。在國內，一些金融機構已經在探索綜合經營的路徑，商業銀行開展投資銀行業務的制度管制終會放松。因此，對建行而言，為綜合經營做準備、拓展投資銀行業務可以境內外并舉，走自我發展、引進、兼并相結合的高起點之路。在香港，可采取對建銀國際增資等方式，進一步擴大、充實，并將其整合到總行層面進行運作，迅速做大境內企業在香港上市業務，在香港樹立建設銀行投資銀行業務的品牌，在條件許可和時機成熟時，進入國內市場；在國內，通過注冊、并購等方式，積極搭建投資銀行業務機構平臺。
 “藍海”二：外匯及衍生產品交易
 在國際上，衍生交易市場是比貨幣市場、股票市場和債券市場大得多的市場。目前全球衍生交易市場中，掉期年交易量達230萬億美元，期貨達80萬億美元，期權達20萬億美元，而債券和股票年交易量才分別為35萬億和20萬億美元。目前，中國的期貨市場只有商品期貨，沒有金融期貨，這與國外期貨市場的發展水平有相當的差距。前不久，國務院正式批準在上海成立金融衍生產品交易所，這為中國金融企業開拓金融衍生產品業務創造了必要的條件。人民銀行于2005年7月21日啟動人民幣匯率體制改革，將人民幣從固定匯率制度退出，允許每日0.3%的浮動空間。前不久人民銀行允許商業銀行開始居民境外理財試點，批準開展QDII等業務，這些政策的直接后果是擴大市場交易主體和市場交易量。
 綜觀國外金融市場的發展態勢，外匯交易、境內外衍生產品交易在我國也將發揮越來越重要的作用。與西方商業銀行及投資銀行相比，外匯交易、衍生產品交易是國內銀行的弱項，競爭也遠沒有傳統銀行業務那么激烈，但該方面業務的市場潛力卻是巨大的。
 “藍海”三：私人銀行業務
 首先，社會財富格局的改變為商業銀行發展私人金融業務提供了現實基礎。改革20年來，我國居民的金融資產存量增長了200倍，年均名義增長率達到30％，遠高于同期GDP的增長速度。截至2005年底，我國城鄉居民儲蓄存款余額達到了14.1萬億元，比2001年同期翻了一番。居民個人金融資產占全部金融資產的比重也由20世紀90年代初的40％左右上升到目前的60％多，并還在不斷上升。在國內個人金融資產這塊“蛋糕”中，資產集中化的趨勢也已十分明顯，20％的人掌握著80％的金融資產。目前，在國內資產超過100萬元的家庭已經超過了1000萬戶，一個穩定的高收入富裕人群層次已經形成。可以說，社會財富格局的改變為商業銀行拓展私人金融業務提供了廣闊的空間，并將極大地催發市場對私人金融業務的需求。
 其次，個人金融投資理念的不斷成熟為個人金融業務發展帶來了巨大的市場需求。在個人金融服務市場需求總量不斷擴大的同時，老百姓的金融服務需求層次也正在發生深刻變化，個人金融資產由過去單純的保存保值型向綜合理財、增值型轉變，我國城鄉居民消費習慣正逐漸由生存型消費、數量型消費向發展型、質量型、消費型轉變，居民正由單純的消費者轉變為借款者、投資者和消費者。尤其是那些擁有富裕資產和穩定高收入的個人群體，需要有專業的金融機構為其提供全方位、專業化、個性化的資產管理服務，以確保個人資產在安全的前提下不斷增值，這就為商業銀行拓展私人金融業務提供了廣闊的市場前景。
 再次，個人金融業務增長是我國商業銀行發展的必然趨勢。在銀行分業管理的體制下，我國商業銀行傳統的公司類批發業務獲利空間逐步降低，信貸風險不斷聚集，迫使商業銀行必須拓展零售類個人銀行業務去化解。據不完全統計:銀行提供公司類批發性業務，只有2%至4%的利潤空間。而提供零售類個人銀行業務，則有5%至8%的利潤空間，是銀行業務發展戰略和金融產品創新的重點。從利潤貢獻上來看，香港恒生銀行個人業務對該行贏利的貢獻率已達48%，個人業務在美國、英國、新加坡等國家銀行業務中占30%至50%左右，而國內銀行都在20%以下。因此，個人金融業務的拓展對我國商業銀行未來發展具有重要作用。在中國，隨著人均GDP的增長和家庭可支配收入的增加，為個人和家庭提供全面服務的個人銀行業務必將成為金融業的發展方向和競爭熱點。
 藍海四：公司客戶資產管理和現金管理業務
 發展資產管理業務，是實現銀行業務功能轉變的重要途徑。這方面對商業銀行而言面臨巨大的機會。一是我國國有資產的戰略性調整將給銀行資產管理業務帶來豐富機會。二是多達上萬億的各種專項基金和資金開始青睞外部理財安排。三是跨國公司客戶資產管理需求強烈。近十年來，新技術、區域貨幣的出現、內部業務的外購和協調作為跨國公司業務管理和財務運作的主要推動力，已經把跨國公司的經營重點轉到流動性管理方面。幾乎所有跨國公司都在想方設法重構流動性管理程序和體系，這一形勢的變化必將大大刺激資產管理市場的發展。目前，世界前500強跨國公司已有400余家在華進行了投資。跨國公司在對華投資規模不斷加大的同時，業務發展將日趨本地化和系統化，因而對具有國內網絡和資金優勢的商業銀行的服務提出了更多、更高的需求，這為開拓跨國公司資產管理及相關市場提供了難得的機遇。四是國內集團公司的發展為資產管理市場帶來新的需求。如“海爾”“春蘭”、“長虹”、“紅塔”等大集團，他們各自在海內外有數千個銷售網點，市場覆蓋面大，資產管理需求意識很強。
 作為資產管理業務的一個重要領域，現金管理業務也為我們的市場拓展提供了新的武器。現金管理作為國外商業銀行一項成熟的業務產品，雖然在我國發展時間還不太長，但是其在未來同業競爭中的重要作用已經凸顯出來。隨著企業經營管理水平和電子化程度的提高，企業迫切要求銀行根據個性化的需求，提供高層次的現金管理方案，以便提高自身銀行賬戶資金的效益。通常一旦銀行的現金管理方案被企業采納，企業對其他銀行的產品就會有很強的排它性，因此銀企合作非常穩定，并且銀行可通過現金管理服務，介入到企業的產業鏈，包攬對企業上下游的金融服務。自90年代初以來，我行先后建立了100多個銷售結算網絡，這些網絡實質上已經具備了資金歸集、賬戶查詢等初步的現金管理功能。然而，隨著技術的不斷發展和客戶管理水平的提高，我們的現金管理手段已經滯后于客戶的需求。目前客戶要求現金管理業務不僅限于簡單的現金收、付款業務，更主要的是要提供包括結算、銀行賬戶管理、融資、投資、咨詢、賬戶透支、循環貸款等在內的一系列廣義的現金管理服務。因此為客戶提供一攬子的現金管理服務前景非常廣闊。
 建設銀行如何從“紅海”轉向“藍海”
 建行要快速地到達“藍海”，迫切需要盡快推進“四項工程”，即新產品研發工程、客戶關系管理工程、人才開發工程和機制改革創新工程
 客觀地講，近年來總行決策層高瞻遠矚，已發現了我們的“藍海”，并及時作出了突出抓好個人銀行業務、成功實現業務轉型，加大中間業務考核激勵力度，強化“以客戶為中心”的經營理念等戰略決策，對產品、體制、業務流程等實施一系列改革。建行要快速地到達“藍海”，迫切需要推進“四項工程”：
 一、新產品研發推廣工程
 目前建設銀行產品的創新存在著過度與不足并存的矛盾，主要表現為產品創新多頭管理，產品功能單一、重復且互通性差，缺乏完整的產品評價和考核機制等，為解決這一矛盾，建議：一是加強創新組織管理。可專門設立產品研發部或研發中心，對創新的制度、組織、產品和流程創新等方面進行統一協調、運作和管理。將研發工作分散到對公和個銀條線的做法，有可能造成聯動不夠。二是加強創新評價與激勵。應制定統一的創新管理辦法，確定創新評價標準，制定創新的評估、立項、審批、實施、評價、激勵等一系列流程。對一項創新，事前要進行評估、立項，經過批準后再實施。創新之后，還應該按照統一的標準對創新的成果進行評估，對創新帶來積極效果的應給予創新人員一定獎勵，特別是對給全行帶來重大收益的創新人員，要給予重獎。三是加強創新成果的推廣運用。創新的前提來自于客戶的需求。創新之后的成果需要經得起市場的檢驗，要能夠得到客戶的好評。看準了的就要做，做好了就馬上投入使用，盡快推廣，盡快見效，盡快轉化為生產力。四是加強創新的持續改進。創新的成果要在推廣使用過程中，不斷收集客戶和市場的反映，及時根據市場反饋的信息，進行跟蹤完善，持續改進，增強創新產品的競爭力。
 二、客戶關系管理工程
 目前，英國80%以上的銀行都實施了客戶關系管理。實施客戶關系管理是理念、價值觀、組織結構、管理機制、發展戰略等一系列的變革，它可以幫助我們留住客戶、吸引客戶、發現機會、提高收益、加快增長。我行在客戶關系管理方面存在職責不清，職能重疊，多頭營銷，客戶維護不落實的情況。實施客戶關系管理需要我們從理念上進行更新，從組織結構上進行適應，從流程上進行再造，從管理機制上進行改革，是“以客戶為中心”理念為核心的系統工程。目前，建行客戶關系管理信息系統一期工程仍在測試及試運行中，建議在確保相關信息真實和及時反映的前提下盡快投入使用，在實踐中不斷提高我行客戶資料信息收集能力，完善各種指標體系和數據分析模型，使其盡快在經營活動中發揮應有作用。客戶關系管理還要注意的是，銀行自己的員工也是我們的重要內部客戶，只有堅持“以人為本”，充分調動內部客戶的積極性，全行為之服務的外部客戶的滿意度才能得到提高。
 三、人才開發工程
 企業的競爭歸根結底是人才的競爭。在傳統業務中創新需要人才，進入新的業務領域更需要人才。無論是投資銀行業務、外匯衍生交易業務，還是資產管理、財富管理等個人金融業務，都是新興的金融業務，是知識密集型業務崗位，要求知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富、敢于競爭、開拓性強、懂技術、會管理、善營銷的復合型人才，其決策層、管理層以及一線窗口人員均須具備相應的能力，掌握相關的業務理論及操作技能，目前我行的人才還不能完全適應業務發展的需要，需要進一步加大員工培訓和特殊人才的引進力度。加大對關鍵人才，比如投資銀行、外匯衍生產品交易、資金交易、產品研發、市場營銷以及高級管理人員等等的引進和培養力度。
 四、機制改革創新工程
 在人事管理和薪酬激勵機制的改革方面，要解放思想，大膽創新，使之能創造性地發揮作用。要打破過去官本位的思想，特別在“藍海”業務方面要用市場的辦法去辦，比如投資銀行、保險、租賃、資產管理以及個人銀行業務，可先實行事業部制管理，改變對外部門、處室的設置和稱謂，采取符合市場管理和效率的業務匯報路徑；要改變傳統的思維方式，按市場原則評價績效，發放薪酬，真正做到激勵有力，約束有效。