對國有商業銀行成本效益管理的幾點思考

對國有商業銀行成本效益管理的幾點思考

 摘要：在新的形勢下，國有商業銀行原有的管理方法很難適應新的金融環境，要想應對復雜多變的局面，在競爭中立于不敗之地，就必須以經濟效益為核心，加強對各項經營成本、風險成本進行核算、控制、分析與管理，優化決策，以求以最小的投入，取得最大的產出，實現效益最大化，增強綜合競爭能力。
 
 關鍵詞： 成本、風險、控制、對策
 
 隨著我國加WTO，國有商業銀行的外部經營環境發生了很大的變化，銀行業面臨著國有企業股份制改造、產業結構調整、金融與科技創新、金融產品需求多元化、同業競爭日趨激烈的新形勢。在新的形勢下，國有商業銀行原有的管理方法很難適應新的金融環境，要想應對復雜多變的局面，在競爭中立于不敗之地，就必須以經濟效益為核心，加強對各項經營成本、風險成本進行核算、控制、分析與管理，優化決策，以求以最小的投入，取得最大的產出，實現效益最大化，增強綜合競爭能力。
 一、目前國有商業銀行在成本管理中存在的問題
 （一）、成本核算的意識不強，缺乏科學化成本管理理念。
 1、成本管理外部控制強于內部控制，事后多于事先，較為被動。一個時期以來，商業銀行的成本管理主要是對報告期末成本實際執行結果進行核算、監測和考評，管理部位較多的居于成本運動過程的末端，常常處在“被動認帳”狀態，在一定程度上縮小了成本管理的范圍和功能。成本管理事后計算、統計多，事先預防、控制少；外部控制強，內部控制弱；部分成本環節未得到有效的控制和制約，造成管理被動，支出增大。如2000年以前，由于部分商業銀行成本效益觀念淡薄，未能發揮成本管理在貸款經營過程中的事先預防作用，不良貸款率不斷攀升，導致以后年度，特別是近幾年資產質量控制成本和風險補償成本大額增長，對全行發展產生了不良影響。
 2、商業銀行對成本的管理基本仍局限于費用管理。主要由計財部門壓縮費用預算，只盯住成本中費用的削減，忽視成本創造價值的作用。網點的形象、服務環境、設施落后于同業。這種單靠削減費用、壓縮支出，增加利潤的做法，難以在同業競爭中處于優勢，是缺乏發展動力的，相反，只會限制自身的發展。
 3、成本管理只重視費用管理而忽視銀行經營成本中占比最大的籌資成本的管理與控制，是舍本逐末的做法。例如：2004年，甲支行全口徑存款利息支出4980萬元，占營業支出9557萬元的52.1%，甲支行是借差行，如包含向分行借款利息支出2072萬元，占比達73.8%，業務管理費用（非人力費用）1353萬元，僅占比14.1%。資金成本的管理、調控相對于占比較小的費用壓縮、節約，更有潛力可挖，創利空間更大。
 （二）、成本管理工作和管理水平相對落后
 1、成本管理注重即期核算，缺乏對機會成本的管理、分析。
 商業銀行成本管理比較注重即期成本核算，對直接影響經濟效益的費用支出控制較為重視，管理也比較嚴格，但同時對其他成本的管理和控制相對有所放松。一方面在經營過程中，隨著業務的發展，會產生一些隱性成本，這部分成本支出往往需要經過一定時期積累才會形成顯性成本，在形成顯性成本以后，又會快速增長，對效益影響較大。如前些年部分地區、部分行一度出現盲目擴大規模，“占地盤”、“鋪攤子”、不惜高成本購建、裝修營業網點，形成大量資本性支出，造成無效益資金占用，加大了隱性成本，付出了效益代價。另一方面在銀行把資金、費用投向一地、一項目時，放棄其他選擇機會可能產生的機會成本。但是我們往往在進行項目投資時并未考慮機會成本，更沒有分析所放棄的投資機會將帶來多少收益，這樣，就出現了一些地區、一些行資產大量閑置與資源嚴重不足并存，效益好的行無錢投資與效益差的行無處投資并存的現象，喪失了獲取更多經濟效益的機會。
 
 2、成本管理過分依賴財務會計方法，缺少管理會計手段。
 目前商業銀行成本管理大多依賴傳統的成本會計核算及管理方法，對較為先進的管理會計手段運用較少，雖然近幾年有部分行已經開始嘗試運用管理會計方法對成本進行更加科學深入的分析、控制和管理，但是仍然存在管理會計在地區及各行間應用不平衡、會計基礎信息薄弱、實施存在一些困難的問題，特別是作為成本產生重點環節的營業機構從部門預算編制到信息數據采集；從成本劃分到部門考評均處于起步階段，尚未建立完整的管理會計基礎，使成本管理出現簡單核算多，深入分析少；經驗控制多，科學管理少的粗放式管理，不適應經營發展的要求。
 （三）、商業銀行在財務資源分配上“按需分配”的客觀現象仍普遍存在。
 1、營業機構的經營規模差異使其盈利能力差異性很大，但在財務資源的需求及占用上基本相近，營業機構的固定資產占用、折舊、房租、裝修攤銷、基本工資等，與其規模、業務量關聯度不大，只要該網點存在，不論其創利能力大小、水平高低，都必須配置。由此可見，資源投入經營規模不同的營業網點，所取得的效益差別很大，因此，降低了財務資源的創利價值。
 2、商業銀行對營業機構的營銷、公關費用的配置雖主要以效益為依據，但商業銀行對同樣規模、對銀行有同樣貢獻度的客戶重視的程度不同，維護的方式、方法也不同，在營銷費用的投入上差距也很大，造成費用投入產出比的差別很大，也降低了費用資源的創利功效。
 （四）、目前的風險管理、防范體系不夠健全。
 在同業競爭日趨激烈、市場拓展的難度不斷增加的情況下，商業銀行內部風險管理與業務發展不相適應。如內部操作風險控制體系不夠完善；一些貸款項目的評估、審批對市場風險判斷不準確；在一定程度上掩飾了潛在的經營風險。
 二、改善商業銀行成本管理的幾點建議
 （一）、統一認識，轉變觀念，樹立科學的成本管理理念。
 1、要更新理念，樹立成本效益的管理觀念。
 要按照現代股份制商業銀行新體制、新機制的標準，加強學習和培訓，使各級管理人員統一認識，轉變觀念，充分了解商業銀行現階段經營戰略中成本管理的目標、任務，正確理解并貫徹實施。打造一支既善于攻關、談判，又精于算賬、管理的適應現代銀行經營管理需要的團隊。我們倡導的成本管理不應是單純的成本節約，成本降低，而應當是有效益的成本支出，用成本創造效益。所謂成本的升降應當總是與其產生的效益、增加的價值相聯系的。如果片面強調降低成本，勢必會減少某些短期看來高昂但卻必要的戰略性投入，從而影響企業的創新和競爭力的形成。要實行差別化的客戶發展戰略。例如對高端客戶的個性化服務，無論是前期的新產品研發還是高效率、高質量的現場服務都勢必會增加銀行的經營成本。關鍵的問題是，只要個性化服務帶來的價格溢價可以彌補追加的經營成本，那么這種成本增加就是值得的。
 2、要消除浮躁心態，從基礎抓起，夯實成本管理基礎。
 企業成本控制就是要十分關注經營每個環節的細節，就是要精細化管理，通過有效的方法促使每個環節、每個員工個體都處于受控狀態，無論是資源的占用、耗費還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制。無論思想的灌輸，還是機制的建立都不是一朝一夕的事情。因此，要擺正成本管理的心態，踏踏實實、循序漸進，才能使成本管理收到實效。
 3、強化部門成本管理職責，建立考評體系，提高成本管理效率。
 不斷強化成本預測分析，建立符合商業銀行特點的成本預測分析系統，提高對經營狀況和外部環境的快速反應能力；進一步明確各經營管理部門的成本管理職責，建立部門成本核算、分析、考評體系；通過對業務量、成本和效益之間的依存關系的測算、分析，隨時掌握成本動因變化，以達到對成本要素進行控制，實現預期經濟效益的目標，真正使成本管理貫穿于經營全過程、管理各部門，提高全行成本管理效率。
 (二)  運用先進的技術手段和方法，有效實現全面成本管理。
 1、全面實施管理會計，提高成本管理的科學性、合理性。
 在現行的成本會計管理基礎上，運用管理會計方法進行成本管理，如對基層營業機構進行盈虧平衡的測算、分析，優化網點布局，撤銷單產效益差的營業機構，增加效益好的網點產出；對重要客戶和主營業務經營效益進行評估，穩固重點客戶群體，提高經營效益；開展重大支出項目投入產出分析，合理配置財務資源，提高項目決策的科學性；實行費用定額管理，節約支出，控制成本。通過運用管理會計方法，建立一套以管理會計為基礎，以投入產出決策分析系統為核心的科學的成本管理方法，為經營決策提供各種有效數據支持。2、資金成本是商業銀行的第一大成本支出，是成本管理中極其重要的內容。隨著利率市場化的發展，資金成本管理顯得更加重要。
 目前，從整個商業銀行系統來看，資金成本已實行統一的存款內部轉移價格，是現代商業銀行資金管理、配置的重要杠桿和工具，有利于總行集中調度資金，投向優質的資產項目，降低資金閑置成本，有效提高資金使用的效益。但由于商業銀行所在的地域及歷史原因，實際負債成本的差異較大，統一的存款內部轉移價格不能有效地觸動經營部門積極、主動調整負債結構，降低籌資成本。為了能有效地觸動經營部門、網點高度重視籌資成本管理、控制，積極、主動地去考慮如何降低籌資成本，可增設籌資成本專項考核，分別測算全行、各經營部門、網點全口徑存款上年實際付息率，按低于上年實際付息率水平分別確定今年全行、各經營部門、網點付息率，作為籌資成本管理的目標，實行專項考核、獎勵。
 3、建立多主體、多層次、全方位、全過程的行之有效的成本管理體系。
 建立多渠道全方位的成本管理體系，對業務品種、項目及其他主要生產力要素的投入產出情況進行充分完整的數據化管理，并進行客觀的分析評價，努力拓展成本管理外延，通過對經營管理活動各環節、各要素、各主體投入產出的計算、分析、評價，配置人、財、物、科技等生產力要素資源，將商業銀行的所有業務、所有行為、所有環節、所有要素均納入成本管理范疇，變被動認賬型管理為主動控制型管理；變即期成本核算管理為先期、遠期的預測管理；變注重利息支出、費用支出的管理為既管理顯性成本又關注隱形成本，還測算機會成本的全過程成本管理，形成以成本產生各環節管理為基礎，經濟效益為目標，投入產出比為主要決策依據的綜合成本管理體系，促進建行科學決策、高效運行，達到以最小的成本獲取最大盈利的經營目的。
 （三）、建立成本控制的制度化運行機制
 根據銀行營運成本的特點，大致可以分為四類：一是維持基本運營的日常開支，例如水電費、電子設備日常運行費用、物業管理費、印刷費、差旅費、郵政電信費等，這類成本剛性相對較大，但邊際效益較小；二是宣傳營銷成本，如招待費、宣傳用品費、廣告費用等，這類支出與業務拓展密切相關，支出剛性相對較小，而邊際效益較大；三是長效成本投入，包括車輛房產等資本性新增投入、銷售渠道的建設（包括租賃裝修等）、信息技術投入、新產品的研究開發等，這類成本支出不僅當期支出巨大，而且往往會帶來后續成本。四是人力費用支出。對于四類不同性質的成本支出，應當建立不同的管理機制，實施差別化的分類管理。
 1、對于第一類成本支出，必須堅持不懈地推行標準化管理。第一類成本的特點是剛性大，每天都在發生，但邊際效益較小。因此，對第一類成本的管理核心應是“標準化”。雖然近年來，我們對動因較明顯，數據基礎較完善的一些項目已經開始實行定額費用管理，但實施標準化的范圍和約束力度還遠遠不夠。實施標準化管理，一是要在適當兼顧地區差異的基礎上建立一套全行統一的標準；由財務部門牽頭對水電費、差旅費等日常費用項目制訂一套全行統一的標準，制訂成冊，明示于眾。二是逐步增強標準執行的約束力度。在經驗數據還不完善，標準還不穩定的初期。應當容許對標準偏差有一定的容忍度。待標準完善后，要逐步增強標準執行的約束力度；三是對標準的執行應配套建立相應的授權機制。在標準化的實際執行中應建立相應的授權機制，對超過標準的應按照不同額度授權不同管理級次的審批權限。
 2.對于第二類營銷成本的管理，可以考慮建立預算管理的動態、彈性管理機制。所謂“動態彈性”是指開支密切與收入效益相聯系.超收追加成本，減收則扣減成本，從而不斷優化成本結構，使營銷成本向有效益的區域，有效益的業務傾斜,增大營銷成本的邊際效益貢獻.對招待費等營銷性質成本的管理尤其適用這種彈性管理機制.而對營銷活動費用的管理,可以借鑒內部訂單的做法。業務部門在各類專項營銷活動實施前提供實施方案，包括實施中所需的各類成本資源情況。實施中通過內部訂單進行專項營銷活動成本歸集，在營銷活動期間和結束時進行執行效果評估,從而考慮追加或扣收費用資源。
 3.對于第三類長效成本投入,應當逐步建立項目投資管理機制。第三類成本投入包括大型電子設備的購買,固定資產的構建,營業網點的租賃裝修等。這些不但支出巨大，而且將對全行的未來發展戰略產生重大影響。因此，對于第三類成本，應當逐步建立項目投資管理機制。一是要建立重大成本支出決策機制，落實項目責任人，嚴格過程管理。由于銀行的長效成本投入往往金額巨大，影響長遠。因此必須要建立完善相應的決策機制和過程管理機制，既保證長效成本投入是謹慎決策的結果，也通過過程管理中監督制約機制的設立避免浪費，并防止道德風險；二是財務部門對這類成本的控制管理要進一步前移。對銀行的大型投資項目，財務部門應參與其中。包括參與成本與效益的對比分析，參與價格談判。從財務的角度對企業的項目投資提出意見和建議。三是做好項目投資的后評估工作。后評估作為一種檢驗資源是否有效配置的方法和手段，對提升財務管理水平，提高資源分配效益，對生產經營決策都有十分重要的意義。后評估不僅要評估其投資回報以及對業務的貢獻影響，更要對成本預期效益的實現進行事后分析，對成本資源投入的有效性進行評估。
 4、對于人力費用中的基本保障工資可采取合理的定員、定崗、定基本工資的辦法核定工資定額，工資體現崗位差別，同時可有效調動員工的工作積極性。而對于按經營業績考核分配的績效工資，則通過制定考核辦法，細化考核到個人，激勵員工充分利用各種資源，積極營銷各種產品，促進業務發展，效益增長，同時，員工的績效工資也同時增長。�牐�
 （四）進一步強化風險成本管理，切實防范風險，力求盡量降低風險成本支出。
 商業銀行在經營活動的每個環節中都存在著風險，不可避免地會發生資產損失，風險成本是一項重要的成本支出，已成為經營業績價值的重要影響因素。風險成本管理的重點一是完善信貸風險監控、預測體系，強化信貸政策的導向作用。二是建立、健全信貸風險治理機制，細化風險責任。健全以國家產業政策、法律、法規、信貸制度、信貸政策為核心的審批人員的責任制度，強化合規性風險的責任管理；健全以客戶信息真實性、完全性、紀實性為核心的報告制度，強化客戶信用風險和信貸人員道德風險的責任管理；通過細化責任，將風險管理落到實處。三是健全、完善業務操作的內控制度，并加強內控制度執行情況的檢查、監督，切實防范操作風險。