用六西格瑪科學構建流程銀行

用六西格瑪科學構建流程銀行

 美國銀行推行六西格瑪的成功之道，非常重要的一點就是他們格外重視VOC。(VOC主要是指購買銀行產品和接受銀行服務的消費者客戶，銀行改進服務、創新產品、提高效率、增加收入的對象完全來自于具有不同需求的消費者客戶。)可以說，在美國銀行的心目中，是把客戶對銀行的滿意不滿意、高興不高興、欣賞不欣賞、喜歡不喜歡放在第一位來考慮的。美國銀行實施六西格瑪時,是圍繞改善對客戶的服務效率、減少客戶的等待時間、增加客戶的滿意度而展開的。而且他們對服務、產品改進的質量要求，不是一般水平的自己跟自己比有進步，而是要居于同行業的第一，要達到六西格瑪級的最高標準。這就意味著只能允許在對客戶100萬次的服務中有3.4次的服務有缺陷或不滿意之處。這對國內的商業銀行來說難以企及的，很顯然，國內銀行在不太了解客戶真實需求和傾聽不同客戶之聲的基礎上推出的一些服務或產品，真正對路行銷、使客戶和銀行雙方受益、大快朵頤的少之又少，而銀行叫好、客戶不買座，甚至客戶有抱怨的卻屢見不鮮。
 建設銀行要成為一流的銀行就要“以客戶為中心”，隨時傾聽客戶之聲，解決客戶的訴求，滿足客戶的急需，增進與客戶的情感，收獲客戶的回報。這個標準就是六西格瑪：把為客戶服務做到最好，把客戶不滿意的缺陷減到最少。而要做到這點，需要借助合規的力量，即銀行的服務和產品，要合乎法律條規和市場運行規則，也要合乎最大多數客戶的心聲，更要合乎股東和員工的根本利益。
 在著力實現主要目標的同時，兼顧次要目標的解決
 美國銀行專家提出這樣一個觀點：解決問題不能偏于一點而不及其余。在著力實現主要目標的同時，要兼顧次要目標的解決。這里說的次要目標，一般并不是與主要目標同方位順序的目標，而可能是異方位甚至逆方位的目標，即在主要目標解決后可能出現最大問題的那一個目標。應該說，這個見地是很深刻而富有哲理的。換句話說，六西格瑪方法中要運用數理統計知識，要解Y=F(x)的方程式，但其運用并非解一個方程式那么簡單。商業銀行如果遵循六西格瑪，就應該在年初有一個基本的測算，全年的新增貸款目標是多少，在一個年度的4個季度或12個月內做何種安排，哪些行業（企業）、地區、個人優先考慮，哪些次后考慮，哪些不予考慮，哪些收回退出等？如果執行過程中需要調整，最大的調整空間有多大，應有哪些配套措施，可能產生哪些不良影響，準備承受多少不良貸款的暴露或損失等，都應納入測算和考慮范圍。在目標測算中，首先考慮市場的需求和股東的利益是非常必要的，但并不完全充分，因為市場需求中既有客戶的借貸需求，也有對客戶的風險管理需求，同時還要考慮國家需求、員工需求、監管需求等。把客戶之聲放大，國家要求經濟增長保持穩定較快、可持續的增長（科學發展觀、十一五規劃等）也是一種客戶之聲，而且是代表全體國民長遠和根本利益的客戶之聲；廣大員工之聲（即員工的營銷管理能力和其對某些行業、企業貸款的意見和建議等）、監管者之聲也可視為特殊的“客戶之聲”。
 據介紹，建行正在試點進行個人貸款中心項目的六西格瑪設計和改進，通過DMAIC（定、測、析、改、控）已經找到了一些目前個人住房貸款發放流程中制約貸款發放效率的“關鍵X”因子，并有望通過改進流程加快對個人貸款的審批發放效率。這固然是一大進步，但在解決這一效率目標的同時，不能忽略對審批發放貸款質量目標的同步解決，或者說我們也應通過大量數據和信息，找到影響個人貸款質量的若干“關鍵X”因子。從一定角度看，后者的緊迫和嚴重性不弱于前者，而如果沒有后者，前者的任何改善都是沒有實際意義的。解決主要目標，兼顧次要目標，找到關鍵的X，實現優秀的Y。六西格瑪的這種科學方法對現代商業銀行管理的啟示意義深遠，作用遠大，值得我們努力學習和實踐。
 善于用數據和事實說話，不搞主觀推測和經驗臆斷
 六西格瑪管理的一大特點是“用數據說話”。而建行恰恰缺少對數據的度量和掌握。憑經驗辦事，憑長官意志決策，憑概念下結論，誰的地位高就聽誰的現象并不是個別的。推行六西格瑪，就需要與這些傳統的管理方法或行事規則告別。筆者認為，六西格瑪是一種精細化、差別化、增值化、數字化的科學管理方法，基于數據決策，基于事實管理（MBF）是它的兩大法寶。由于缺乏對日常數據的確切掌握和對相關事實的歸納分析，在數據“缺席”的情況下，誰都可以是專家，但誰都難以服眾，其結果只能是誰的聲音大或誰的職位高，就以他的聲音作結論。在現代商業銀行管理方面，由于國內商業銀行普遍起步較晚，缺少歷史數據尚情有可原，但從目前起就應該建立和積累數據。違規事件為什么會屢屢發生，甚至屢查屢犯，究竟是在什么條件和情況下會發生，發生后的處理在多大程度上引起了相關人員的重視，得到多少改進等，今后恐怕都不能再用原則上、大體上等含糊不清的概念搞定性管理，而應該把定性管理與定量分析結合起來，更偏重于定量分析。
 目前我們的資產質量管理中也還存在一些“誤區”，仍有一些同志認為，商業銀行要求過高的資產質量就要付出過高的營銷成本———流失一些可以為銀行帶來即期利潤的客戶。這種認識是以個別現象來推斷全部，容易作出錯誤判斷。事實上，商業銀行為自身經營中的不良質量已經支付了昂貴的代價（數萬億元不良資產的剝離和核銷），只不過這些成本不是由商業銀行自己支付的，而是國家墊付或白付的，如果該項成本由商業銀行支付，恐怕許多商業銀行都要關門了，還談得上營銷客戶、收獲利潤嗎？據有關資料介紹，一個3西格瑪至4西格瑪水平的企業，其COPQ（不良質量成本）大約占銷售額的15%～25%，而達到6西格瑪水平的企業，其COPQ僅占銷售額的1.5%（注：《六西格瑪管理—成功導入的路線圖》P3）。這個數據雖然只是國外企業的數據，但對國內商業銀行還是有借鑒作用。
 從細小問題入手，不求一步到位，但求步步領先
 美國銀行真正把六西格瑪管理從上至下貫徹始終，也是經過了4年多的磨練，迄今為止，美國銀行也并非所有的服務、產品、管理經營都達到了六西格瑪的水平，但其信念沒有改變，還在孜孜以求。對建設銀行來說，應該從一些日常屢見不鮮但很少引起重視，卻是客戶非常關注的細小問題入手。在加強銀行的管理工作上，我們應循序漸進，不能犯超越現實環境和內外部條件的急躁情緒，但更不能囿于主客觀的某些條件不具備而放棄對高標管理的追求和努力。
 美國銀行在改進其電話銀行語音服務的項目上，提出的改進目標是從2004年的74%（不通過人工接轉服務）提高到2005年的79%，從1.8西格瑪提高到2.5西格瑪。這是令人敬佩的，因為百分比上升的幅度不大，提升的西格瑪水平有可操作性，這樣的項目才有成功實現并收到預期回報的可能。對有些工作可以要求實現最優（6西格瑪），有些一時達不到的可以實現次優（4～5西格瑪）或良好水平（3～4西格瑪），不求一步到位，但求步步領先，步步有成。事實上嘗試者的努力并非都有100%的回報，實際情況是：“大約只有30%實現了六西格瑪文化的轉變，50%獲得了戰術上的成果，而20%左右的企業完全是在浪費他們的錢”。我們也要有這樣的思想和心理準備，但愿不會落入20%左右的行列。
 培養一大批專業技術人才，用專家團隊構建流程銀行
 銀監會主席劉明康在一次會議上說，中國的商業銀行還是“部門銀行”，不是“流程銀行”。如何實現“流程銀行”，并不是人人都清楚。六西格瑪給商業銀行指明了一個方向：建立流程銀行需要采用六西格瑪的科學管理方法，同時，需要獨具慧眼的卓越倡導者，更需要一大批的專家和技術人才：黑帶大師、黑帶、綠帶等。從一些成功地實踐了六西格瑪管理的企業來看，他們推進六西格瑪的四個階段：即導入*9邛加速*9邛成長*9邛成熟階段，就是培養和造就綠帶、黑帶和黑帶大師的階段。
 建設銀行目前正處于六西格瑪的導入階段，要想成為“流程銀行”似乎還言之過早，何況我們現在還沒有一定數量的合格的綠帶、黑帶和黑帶大師。而且，構建流程銀行似乎并不是在現有管理體制和組織框架基礎上的小修小補，而是要重新設計新的流程，需要做大量的專業性定義、測量、分析、設計、驗證等工作，而這些工作通常不是銀行原有的某個部門、某個主管人員獨自可以完成的，而需要一大批來自不同崗位的專業人員組成一個團隊聯合攻關，破舊立新，由黑帶大師或黑帶們來領銜完成。這樣，組織新流程設計團隊本身就需要打破現有的條條管理或塊塊經營的禁錮，組織跨部門職能的協作，增加橫向調動資源、整合力量的自由度和靈活性。其中迫切需要選準選好能作為未來六西格瑪管理者、實踐者、培訓師的黑帶和黑帶大師。
 據了解，建設銀行現已開始對一些專業人員進行專門培訓，以期從他們之中產生第一批綠帶，這是非常必要的。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，培訓綠帶、黑帶和黑帶大師，僅僅從專業人員中選材是不夠的，還要從現有的管理層、經營層的負責人中選擇合適的人員參加，也需要有一定的財務人員、合規管理、風險管理人員等加入其中的團隊。對那些獲得綠帶、黑帶或黑帶大師資格認證的人員，除了必要的物質、名譽激勵外，還應該有一定的人事、股權激勵，即把是否成為綠帶、黑帶或黑帶大師，作為其今后能否晉升管理崗位職務或能否獲得股票期權的一個先決條件。如果有了這樣的制度安排，相信會有許多有志者會自覺地投身于綠帶、黑帶、黑帶大師的培訓，親身參與或帶領團隊成員實踐六西格瑪項目，在為銀行創造價值的同時拓展職業生涯的發展空間。
 以六西格瑪推進現代商業銀行管理
 成功推進六西瑪的企業，要有卓越的倡導者。從美國通用電氣公司（GE）的杰克·韋爾奇，到美國銀行（BAC）的肯尼斯.D.劉易斯，前者帶領通用電氣在通向六西格瑪的旅程上“走”了8年，才讓六西格瑪在通用電氣扎根、發芽、開花、結果；后者帶領美國銀行已經走了4年多時間，目前已經初見成效，但還在繼續走下去。他們取得成功的共同經驗是，都有遠謀深邃的戰略眼光和全力以赴的執著精神。
 對于國內商業銀行來說，推進六西格瑪不亞于攀登一座險象環生的高山，必然會遇到許多阻力，包括技術、管理、觀念、文化、人才上的阻力等等。有人說，在克服各種阻力的過程中，沒有捷徑可走，只有策略可言。筆者以為，推進六西格瑪一定要把方法的改變與文化的變革結合起來。在各種阻力中，以文化上的阻力為最大。這是因為，六西格瑪強調要實事求是，要用數據和事實說話，要多問幾個為什么，要掌握一些現代化的技術方法和管理工具等等，而這些對我們許多銀行員工包括管理者的傳統思維和習慣做法是極大的挑戰，所以，倡導者必須要有克服各種阻力的堅強意志和恒久包容的智慧。有人說：如果處理技術阻力要花1分力氣的話，那么處理管理阻力則要花10分，處理文化阻力更要花100分。事實上，建行需要把現代商業銀行管理與六西格瑪結合起來，管理是一個企業安身立命的基石，而六西格瑪是開啟國際一流企業大門的一把鑰匙。目前現代商業銀行管理文化的建設，只處于理念宣導灌輸階段，要成為各級管理者和全體員工的自覺行動和文化內涵，還有很長很長的路要走。