論某企業(yè)以KPI為核心的績效管理研究

 謝氏公司的董事長遇到資金周轉(zhuǎn)困難、行業(yè)瓶頸，為了脫離困境選擇派長子謝曉飛飛往上海與另一家企業(yè)談判，謝曉飛對父親長期以來的管理和經(jīng)營策略并不認(rèn)可，所以對此次的合作意向、談判態(tài)度、關(guān)注進(jìn)度等都表現(xiàn)出一副玩世不恭的態(tài)度，導(dǎo)致幾次談判都未能成功簽約。而與這家合作企業(yè)的必然要素也要在聯(lián)姻的條件下才能去簽署，所謂是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。輔佐謝曉飛的是老功臣袁經(jīng)理也未實質(zhì)上的幫助和爭取到新的商務(wù)談判。額外聘請的國際商務(wù)談判專家及全組團(tuán)隊為此通宵達(dá)旦也未達(dá)到預(yù)期的談攏下這筆商機(jī)。這就是戲劇總會帶著夸張的性質(zhì)，所以讓我聯(lián)想到了這些企業(yè)內(nèi)或多或少在KPI指標(biāo)設(shè)計方面存在諸多問題，例如：1、企業(yè)KPI指標(biāo)設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，過于偏重于短期利益，難以發(fā)揮績效考評的重要作用；2、KPI選取和設(shè)計中片面強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性原則，而忽視了分層分類，不同層級或崗位之間的差異，無法真正建立符合企業(yè)實際需求的KPI指標(biāo)體系。3、績效專員在設(shè)計企業(yè)KPI指標(biāo)體系時沒有綱舉目張，不知應(yīng)從何角度對KPI指標(biāo)進(jìn)行分解；4、在KPI體系設(shè)計中，績效專員不能準(zhǔn)確把握權(quán)重比例分配標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)量化等問題，致使KPI體系建立后，起不到應(yīng)有的效果。 

一、對于關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的重要因素及影響意義