企業管理人才的素質及其選拔方式探討

企業管理人才的素質及其選拔方式探討

 在現代企業經營中，對企業各級層次的人才選擇素質要求不盡相同。尤其是針對企業管理人才的素質考核要求，成為了企業經營成功與否的一個重要因素。其中，大型跨國公司對管理人才的需求持續旺盛，出色的管理人才已經成為了新時期企業發展的推動力。縱觀商海沉浮，多少老牌知名企業瞬間沒落，皆是因為在信息科技飛速發展時代，受制于企業自身管理人員的科研能力低和戰略眼光局限，從而導致了企業的發展受到阻礙，輕者停滯不前，重者破產倒閉。
 本文主要以大型知名企業的用人策略為例，總結出現代企業對管理人才素質的要求及其現狀，進而提出科學的選拔企業管理人才的方式。想成為優秀的管理者，必須具備一些企業管理者應有的基本素質，總結如下：
　　一、戰略思維力

 在當今社會，衡量一個管理人才最基本的素質就是戰略思維力。能否做到在全局層面上考慮問題，具有戰略眼光和全局思維，這關系到企業能否發展壯大。企業缺少的正是在宏觀戰略層面上統籌規劃、指引未來的人。蘋果的輝煌絕對離不開喬布斯出色的審時度勢，在戰略上引領蘋果的未來，成為了消費者心中所敬仰的創新人才。作為管理者，喬布斯認識到在現代科技突飛猛進、產品更新換代速度極具加快的情勢下，如何把握消費者的心理，挖掘消費者內心深處對產品的需求，甚至是給消費者創造一種新生活。
 優秀的管理者不必身必躬親、親力親為，需要做好的是在宏觀戰略上指引企業前進。看看曾經的手機霸主諾基亞如今的現狀，我們會發現諾基亞之所以處境落寞，很大程度上是缺少戰略引導者。在風云變幻的企業商海激烈競爭中，諾基亞這艘曾經的航母已然很難重現昨日的輝煌。一個出色的管理者可以從宏觀上去規劃企業未來的戰略，高瞻遠矚，運籌帷幄。
 中國企業管理人才缺少的最核心的素質就是戰略思維力，他們關注的更多是中級層面的。很多民營企業之所以發展舉步維艱，正是因為沒有在戰略角度去規劃未來，很多事情無法圍繞著核心戰略去實行。接班人的問題，是中國目前民營企業面臨的困惑，年輕一代無法接過父輩手中的槍。而戰略思維力，在短期內是不能靠培訓等手段速成的。它需要人的思維開闊，有較高的洞察力和判斷力。
　　
　　二、組織、協調、與人溝通能力。

 企業執行力不好，其中最大的問題源自于溝通，也就是說執行者還沒有搞清楚整個事情的來龍去脈，就開始執行操作。這種錯誤概率肯定非常的高。有的時候，不是不想搞明白，而是在特定的執行環境下還沒有搞清楚就使然，這一切都是企業經營的大忌。管理者歸根結底是與人打交道，良好的溝通能力對管理者來講至關重要。說對話才能做對事，無論是在戰略執行中，還是在商務談判中，甚至同事關系的處理方面，良好的溝通是前提。
 企業經營的問題歸根結底是人的問題，人是解決問題的執行者。當企業內部、外部出現問題需要協調的時候，尤其是高層之間出現意見不統一時，如何協調各方意見，最終達成共識，這是優秀管理人才需要迫切掌握的。把人的問題解決了，事情也就成功一半了。面對積累的市場競爭環境，管理者要審時度勢，充分調動起企業內部人員的積極性和主觀能動性，形成內部的合力，發揮企業最大的能量。在外部，面對競爭對手和合作伙伴，當出現意見或利益沖突時，要本著“對事不對人”公正的原則去與人溝通，正確表達自己的立場和意見，同時認真聽取對方的意見，實現雙向溝通。暫時不能達成共識的，也不要輕易放棄，開放的環境更有利于溝通的良好進行。
 中國企業的管理者，尤其是中層管理者，在與人溝通時，常常會犯這樣的錯誤：對待下屬，趾高氣昂，用命令的語氣去溝通。這是溝通所大忌，溝通要掌握對方的性格、談話語氣及技巧，有針對性的去準備。
　　
　　三、執行力、學習力。　　

 對于企業的中層管理人才來講，更多的需要具備的是執行力和學習力。面對上級管理者下達的任務指令，最快準確無誤地理解并有效執行，保證執行效果，這是對企業中層管理人才素質的考核標準。中層管理人員是企業的紐帶，連接著上下級管理者，是企業大廈的棟梁和骨干。令行禁止，考察的就是執行力。執行力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。想要培養企業人員高效率、高質量的執行力，需要整套的管理制度與之匹配。
 學習力如今也更多的被企業管理者所提及、所認同。金無足赤，人無完人。人的一生發展需要不斷的學習。在知識和信息時代，在短期內最大程度學習到有效的知識，掌握必備的技能，這也是考察企業管理人才的一個因素。
 
    以上是對企業管理人員素質要求及其現狀的一個簡單分析，下面對企業管理人才的選拔方式方法做科學的簡要說明，以此幫助企業找到適合自身的管理人才，助企業健康、科學發展。
 對于任何企業而言，如何有效地選用管理人才，以建立各層次的領導團隊和人才梯隊，都是極具有挑戰性的問題。當然，從實踐中依然可以總結出一些關鍵的原則，供有心者借鑒，并據此建立符合自身情況的管理人才選拔和培育策略。
 首先，在實踐中發現人才。如寶潔公司，這家公司的總裁在每個周末都會在自家的后花園會見一位神秘的客人，這位客人就是公司的人力資源負責人，二者會就全球的經理人隊伍進行詳細的探討；而海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機制也在業內廣為流傳，這種培養所有的管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優勢；這些選拔管理人才的方法都是在實踐中對人進行考驗，通過實踐的鍛煉，可以認清管理人才的能力與水平。實踐是檢驗一個管理人才是否稱職的重要標準，在實踐中磨練人才、發現人才、重用人才。
 其次，很多企業會選用外部聘任制。對于已經在企業管理中證明了自身能力和水平的管理人才，會有很多企業關注他們的業績，尤其是卓越出色的職業經理人隊伍。在美國，有非常完整的職業經理人培育系統，包括哈佛商學院在內的大學商學院會開設有關的經典課程，意在為社會培養合格的職業經理人。同時，市場上會有獵頭公司到處挖人，能被獵頭公司盯上的幾乎都是大型跨國公司的CEO。獵頭公司受委托人的委托，為其尋找符合要求的人才。但是，這種人才選拔方式通常需要支付高額的聘用成本，也具有高風險。應該說外部聘任這種人才選拔方式，適用于選拔知名人才，尤其是戰略人才。中國移動曾經在全球范圍內尋找職業經理人，希望以此實現企業的全球化，借此走向國際。
 再次，也有企業會選擇內部晉升制來選拔管理人才。相對來講，內部晉升選拔人才更能夠調動起員工的積極性，有利于在企業內部營造良性的人才發展氛圍。對于中層管理人才適合在內部晉升，尤其是工作在基層的員工，能夠晉升中層，是對員工能力的認可。當企業內部晉升人才受阻時，例如內部人才質量不高，就需要采用外部聘任制，吸收新鮮血液，激發企業活力。