論家族企業人力資源管理問題及對策

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論家族企業人力資源管理問題及對策
 企業以人為本，故人力資源是企業的第一資源，對人的管理是最復雜也是最重要的任務。我國的家族制企業在人力資源管理方面有機制管理的一面但也存在著人力資源配置、產權、使用、開發等問題，提出加強對人力資源管理的對策。使越來越多的家族企業在市場競爭中做大、做強。
   一、家族企業人力資源管理存在的主要問題
     家族企業是自古就有的一種經營方式，管理者大都以自己家族成員為主，注重血緣和親緣的聯系，雖然在一定時段里有自身的優勢，改革開放擴大以來家族企業發展很快，但隨著家族企業的不斷發展及在人力資源管理方面還是存在著很多的問題。主要表現在以下幾個方面：
1．家族企業的管理問題。家族人員是企業中是企業的所有者，往往會憑借自身某一方面的能力、機遇、膽識獲得創業成功，這種成功更多的體現為一種“自我主義”，因此他們中大多缺乏現代經營管理知識，只是靠個人經驗和判斷來進行決策。而這種決策一旦失誤就會造成不可估量的損失，若管理者缺乏對企業發展的戰略性思考，會導致人力資源規劃的缺乏。我國家族企業在創業初期，一般規模小，在成長起來的過程中沒有組織戰略，慣性的作用和創業者普遍缺乏對企業發展的戰略性思考，導致家族企業在擴展階段沒有企業戰略，沒有合理的人力資源規劃。   
2．家族企業中會出現很濃厚的親情，“先家族后企業”觀念嚴重。“用人唯親”容易在企業內形成“皇親國戚大于天”的錯誤意識，容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見風，導致外來員工對企業缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業中高素質人才能力的發
揮，由于家族企業主喜歡獨斷專行，集權過多，分權過少；對人才重使用，輕培養；管理過于嚴格、環境緊張；過分追求物質利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分家族企業主素質較低，缺乏人格魅力，使人才跳槽現象頻繁，家族企業難以留住人才。家族企業還容易犯的錯誤是任人唯親用人不公平。一方面在用人時往往只從淺層的信任和利益角度考慮，忽略是否勝任。另一方面由于中華民族家族觀念濃重，對非家族成員不信任而導致用人不公平經濟報酬標準的主觀性；
3、家族企業中的激勵手段也過于單一，主要是物質刺激形式。目前社會中雖然有一切向錢看的心理，但是當員工的貨幣收入達到一定數額后，激勵再靠加薪，效果將呈遞減趨勢。當員工的物質達到了一定的積累，會不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。目前，家族企業并不全面了解人才就業的動機與需求。尚未深刻認識激勵因素的多樣性，只采用簡單的。經濟報酬的手段，很甚至不考慮滿足員工的精神需要．使員工缺乏成就感。
4．員工素質偏低，高層技術及管理人才缺乏。家族企業的創業者多數是在本地創辦企業，資源相對匱乏，企業員工主要以本地人員為主。隨著家族企業的規模不斷擴大，他們的管理、技術水平跟不上企業的發展。由于相當數量的家族企業所在地往往不是大都市，環境
相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術、管理人才的引進。
5．人力資本投資嚴重不足，人員流動性高。人員的流失加劇了家族企業原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業員工隊伍的穩定和發展，特別是有特殊技能和專長的員工的流失，
給家族企業帶來了巨大的經濟損失。 缺乏人力資源的戰略規劃。我國家族企業在制定發展戰略時往往忽視人力資源規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。人力資源與企業發展戰略不匹配。同時，我國許多家族企業存在功利主義。對人才只使用不培訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念
（二）加強家族企業的人力管理對策
家族企業的組織方式和所有權本質決定了家族企業的發展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機制是解決家族企業問題的本質。首先應該界定清楚業務范圍和經營模式，然后開放用人機制，可以保留家族企業的文化特點，但是要開放家族人員的血緣用人文化，
最終從個人領袖的人治走向制度管理的法治。 具體的方法如下:
1．明確企業戰略目標，做好人力資源規劃。家族企業發展的瓶頸在于戰略的模糊，所以首先應該明確戰略，根據戰略制定相應的人力資源規劃。在差異化戰略下，人力資源規劃
更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來為組織工作服務。
2．創建以人為本的“家”的企業文化，增強向心力和凝聚力。創建以人為本的“家”的企業文化，使企業內部的各種力量實現自身價值的愿望，匯聚到一個共同的方向，使企業產生一種凝聚作用和向心力，使員工產生歸屬感，愿意與企業同甘苦、共命運。這有利于家族企
業在不利的人才競爭環境中吸引和留住人才，為企業的長足發展提供必須的人力資源。