關(guān)于五菱工業(yè)公司人力資源管理現(xiàn)狀之我見(一)

關(guān)于五菱工業(yè)公司人力資源管理現(xiàn)狀之我見

對內(nèi)，薪酬缺少公平性。按勞分配，多勞多得是我們國家的分配制度，但目前五菱工業(yè)公司的分配制度，沒有在這方面體現(xiàn)優(yōu)勢。目前該公司的薪酬制度是經(jīng)理人員年薪制，專業(yè)技術(shù)人員按崗位職層職級拿相對固定的工資。工資分崗位工資和績效工資，各占50%，而在一個工作年度內(nèi)、在職層職級不變時，這個崗位工資是固定不變的。績效工資是按員工月度績效進(jìn)行系數(shù)浮動調(diào)整的，但這個幅度一般不大，也就是說在同一部門，崗位相同的兩個人，工作質(zhì)量好與否沒有充分體現(xiàn)在收入上。崗位工資與職層職級掛鉤，而員工的職層職級是與學(xué)歷、工作年限、職業(yè)資格等剛性條件掛鉤的。一個有高職稱、高工齡的員工，盡管一個月下來，業(yè)績平平，但還是心安理得地拿到高工資，而一個步入職場2-3年的新人，就沒這個“旱澇保收”的資格了，盡管他付出的與完成的業(yè)績遠(yuǎn)比別人高，這就缺乏公平性了。而這種分配不公的現(xiàn)象同樣操作類員工中同樣存在，且涉及面更大。

對外，薪酬缺少競爭性。五菱工業(yè)公司在行業(yè)中、地域中的薪酬競爭中并無優(yōu)勢，甚至處于劣勢地位。比如，工程師崗位，同樣是從事產(chǎn)品研發(fā)的工程技術(shù)人員，五菱的員工月薪就比柳汽、柳工的低。

一、激勵制度單一，無法有效激發(fā)員工潛能

工程技術(shù)人員、專業(yè)人員、維修人員等崗位員工每月拿到的薪水相對固定，在缺乏有效的績效考核的情況下，旱澇保收的現(xiàn)象大面積存在，公平性、多勞多得的分配原則沒有體現(xiàn)，員工缺乏積極性，人力資源的潛能未有效激活。以制造系統(tǒng)操作類崗位為例，裝備越來越先進(jìn)，一個優(yōu)秀的設(shè)備維修工，長成周期要比一個生產(chǎn)線操作人員長得多，他的崗位價值是不一樣的。他們可以為公司做許多增值的服務(wù)，但由于缺乏有效的激勵制度，員工不可能拿包月的工資，干著不計流量的活，其潛能沒有充分發(fā)揮出來。

人力資源管理是企業(yè)永恒的主題。目前我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)獲取卓越績效和競爭優(yōu)勢所起的重要作用，但同時也飽受著人力資源管理實施過程中帶來的困惑。本文以一典型國有企業(yè)為例子，首先介紹了該企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，分析其優(yōu)勢和不足，提出改進(jìn)意見建議，并結(jié)合作者本人實踐經(jīng)驗加以論證。

二、提升員工企業(yè)忠誠度