關(guān)于五菱工業(yè)公司人力資源管理現(xiàn)狀之我見(二)

在選人方面，五菱公司多年來與各高校、職業(yè)技術(shù)院校都建立了良好的合作關(guān)系，合作院校遍布全國各地。以五菱現(xiàn)在的品牌號(hào)召力，每年該公司需求100～200的應(yīng)屆畢業(yè)生都能得到滿足，可以說，優(yōu)質(zhì)生源的來源是有保障的。

從員工穩(wěn)定性地域、戶籍調(diào)查情況看，近幾年區(qū)外生源的穩(wěn)定性比區(qū)內(nèi)的要差許多，比如，2007年，畢業(yè)分配到某一分廠的7名外省畢業(yè)生，到09年，沒能留下一個(gè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近幾年，區(qū)外生源的穩(wěn)定性較差，流失率較高，建議公司要適當(dāng)調(diào)整選人策略，適當(dāng)多招聘本土（廣西戶籍）生源。事實(shí)上，在實(shí)際工作中，本土生源的工作能力不比外省的差。一個(gè)很好的事實(shí)：公司高層、中層、基層管理人員中，本地戶籍的占的比重更大些。

三、建立企業(yè)與員工雙向受益的薪酬制度

進(jìn)入21世紀(jì)，80后、90后員工先后粉墨登場并成為企業(yè)的主力軍、生力軍，這一群體的價(jià)值取向已經(jīng)與60后、70后發(fā)生了很大的變化。節(jié)奏快、職場競爭日趨激烈催生出一個(gè)急速時(shí)代，他們對(duì)自己職場的快速增值有了更現(xiàn)實(shí)的訴求，他們不會(huì)象前輩那樣按步就班地排隊(duì)等候。他們對(duì)外部環(huán)境、機(jī)遇更加敏感，如果這樣的環(huán)境不能滿足他增值或提高他們的競爭力的話，他們會(huì)不加思索地選擇離開。因此，為員工搭建多種成長的平臺(tái)，是育人的關(guān)鍵，也是留人的必要。

如何搭臺(tái)？由誰搭臺(tái)？需要專職職能部門人力資源部及各用人單位好好思考，人力資源開發(fā)與利用光靠職能部門來做是做不好的，人力資源部門可在宏觀上構(gòu)建員工成長、職場通道的大舞臺(tái)，這個(gè)舞臺(tái)的覆蓋面要廣，讓不同崗位，不同層次、不同性質(zhì)的員工都有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)職場的增值。做好這個(gè)平臺(tái)，有時(shí)往往會(huì)帶來一些意外的收益。比如，本人在設(shè)備團(tuán)隊(duì)做過管理工作，該團(tuán)隊(duì)的職能、職責(zé)是要是保障生產(chǎn)設(shè)備可靠運(yùn)行，但發(fā)展到今天，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的職能已實(shí)現(xiàn)突破，除了完成日常維修維護(hù)工作外，他們通過設(shè)備改造，為公司研制許多專機(jī)，實(shí)現(xiàn)增值服務(wù)，而這些增值業(yè)務(wù)，也讓員工的技能得到很大的提升，提高他們的職業(yè)競爭力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，五菱工業(yè)公司設(shè)備團(tuán)隊(duì)300多員工中，有30多人被聘為公司特聘技術(shù)、技能專家，拿到崗位津貼，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人職場的增值，員工的歸屬感、成就感較高，穩(wěn)定性也相對(duì)好很多。每個(gè)部門的經(jīng)理人員、工段長，在人力資源管理方面，都是一個(gè)兼職的“HR”，多思考為員工成長搭臺(tái)，只有這樣，公司人力資源的“大文章”才能做好。中，才能真正做好人力資源的文章。