探討企業(yè)品牌問題的重要性

探討企業(yè)品牌問題的重要性

 [摘要]一個品牌是公司發(fā)展的戰(zhàn)略性武器。品牌經(jīng)營的目標(biāo)就是為公司創(chuàng)建強(qiáng)有力的品牌，并使之為公司帶來市場份額和可觀的利潤。品牌經(jīng)營策略研究的就是如何創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌，以及如何利用品牌為公司發(fā)展服務(wù)。我國各個行業(yè)的發(fā)展水平不同，競爭環(huán)境不同，企業(yè)的品牌經(jīng)營策略亦應(yīng)不同。本研究以中成藥、手機(jī)、乳品、啤酒、家電五個行業(yè)的制造企業(yè)為例，探討目前我國大型企業(yè)的品牌經(jīng)營狀況、品牌經(jīng)營中面臨的最重要的問題，以及今后應(yīng)采取什么樣的品牌經(jīng)營策略。
 
 [譯文] A brand is the company's development strategic weapons. Brand management goal is for companies to create powerful brand, and bring the company market share and substantial profits. Brand management strategy is the study of the how to create a strong brand, and how to use the brand for the company development services. Our country from various industry development level is different, the competitive environment different, the brand operation strategy should also be different. This study in traditional Chinese medicine, mobile phones, dairy, beer, home appliance five industries manufacturing enterprise as an example, probes into the present our big enterprise brand management status, brand management in the most important issues facing the, as well as future should adopt what kind of brand management strategy.
 
關(guān)鍵字：品牌 發(fā)展 策略 競爭
 
 
引言
 二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，經(jīng)濟(jì)呈全球化、一體化、集約化發(fā)展，世界各國的企業(yè)都卷入其中。如何培養(yǎng)和確立企業(yè)品牌，已成為當(dāng)今各國企業(yè)運(yùn)營的首要課題。企業(yè)品牌是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、售后服務(wù)等一系列過程和決策中形成的、具有獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力，是企業(yè)技術(shù)、文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映。
 
一、中成藥制造企業(yè)：品牌的戰(zhàn)略性定位策略 　　中國是一個中醫(yī)藥大國，在中醫(yī)藥方面具有悠久的歷史和深厚的理論基礎(chǔ)。中醫(yī)藥是我國少有的幾個具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)之一。面對西藥品牌日益激烈的競爭，隨著越來越多的國家和世界級制藥企業(yè)加大對中草藥的研究和產(chǎn)品開發(fā)，我國中成藥制造企業(yè)的地位受到極大威脅，急需進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，而調(diào)整的策略之一就是對品牌進(jìn)行重新定位：根據(jù)競爭者及目標(biāo)市場的特點，重新確立我國中成藥品牌的競爭優(yōu)勢或比較優(yōu)勢，確立品牌進(jìn)入市場的切入點，從而保持并擴(kuò)大已有的市場。
 隨著我國醫(yī)療體制的改革，實行醫(yī)藥分家，非處方藥（OTC）市場得到快速發(fā)展，平均每年以30%以上的速度增長，到2005年，我國OTC藥物市場銷售額可達(dá)600億元，到2010年，OTC市場將占到整個藥品市場50%以上的份額。OTC市場的發(fā)展，使消費(fèi)者自主選擇藥品的機(jī)會越來越多，這時品牌就成為影響消費(fèi)者選擇的一個重要因素。下面以我國OTC中成藥制造企業(yè)為例，說明我國企業(yè)如何從競爭戰(zhàn)略的高度進(jìn)行品牌定位，以保證品牌的持續(xù)發(fā)展。
（一）我國中成藥品牌面臨的競爭環(huán)境
 相對于其他行業(yè)來說，中藥業(yè)是我國企業(yè)具有獨特優(yōu)勢的行業(yè)之一。但是，近年來，中藥制造企業(yè)也面臨越來越激烈的市場競爭：不僅面臨著外國西藥品牌的競爭，還面臨著外國草藥品牌的競爭。因此，如何發(fā)揮我國中藥品牌獨有的競爭優(yōu)勢，在國內(nèi)外中成藥市場占有一席之地，如何分析中藥品牌面臨的競爭環(huán)境，中藥品牌的發(fā)展出路何在，這是一個品牌定位的戰(zhàn)略問題。
⒈我國中成藥品牌面臨與西藥品牌的競爭
 從國內(nèi)非處方藥市場看，西藥品牌，特別是外國西藥品牌是中成藥品牌的最大競爭者。根據(jù)一項調(diào)查，在非處方藥市場，消費(fèi)者最常購買的三類藥品是：感冒藥、腸胃藥及咳嗽/咽喉藥。在這三類藥品中，除咳嗽/咽喉藥外，消費(fèi)者更愿意購買西藥。以抗感冒藥為例，這項調(diào)查顯示 ，自購藥品的消費(fèi)者在一年內(nèi)購買過中成藥的比例為82%，購買過西藥的比例為93%。在另一項調(diào)查中，當(dāng)問及“您上一次感冒自己都吃了什么藥”時，60.9%的被訪者只吃了西藥，16.8%的人只吃了中藥，22.4%的人既吃中藥也吃西藥。照此計算，全部服用了西藥的人約為83.4%，全部服用了中藥的人約為39.2%，服用西藥的人數(shù)約是服用中藥人數(shù)的兩倍。
⒉面臨外國中藥及植物藥品牌的競爭
 近年來，天然藥物的發(fā)展受到世界各國的重視。全世界已有124個國家和地區(qū)建立了各種類型的中醫(yī)藥機(jī)構(gòu)。同時，世界植物藥公司大量涌現(xiàn)。這些企業(yè)既有雄厚的資金、開發(fā)能力和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備，又有世界級的品牌，使其在國際草藥市場上很有競爭力，對我國中成藥品牌極具威脅。
 作為一個中醫(yī)藥大國，就是在國內(nèi)市場上，我國中成藥品牌也面臨著來自外國品牌的競爭。我國進(jìn)口中成藥在逐年增加，且增長幅度已經(jīng)超過我國中成藥出口的增長幅度。2001年1～9月份，中成藥出口7171萬美元，同比增長6%；進(jìn)口額3548萬美元，同比增長119.24%。2002年以來，洋中藥進(jìn)口額每年已高達(dá)6億美元，而出口額僅為4億美元，形成了中成藥進(jìn)口大于出口的局面。
 值得注意的是，外國中成藥品牌正在改變方式搶占我國市場。許多國外大公司開始改變以往直接進(jìn)口的方式，轉(zhuǎn)而采用與中國企業(yè)合資辦廠的方式。目前，國際上最大的25家醫(yī)藥跨國公司中已有20家在我國落戶，其中有幾家建立了專門的天然藥物研究機(jī)構(gòu)。 這些企業(yè)具有強(qiáng)大的研發(fā)實力和經(jīng)營規(guī)模，更有國際性的品牌，對我國中成藥品牌構(gòu)成的競爭壓力是可想而知的。
（二）我國中成藥品牌面臨的發(fā)展問題
⒈忠誠消費(fèi)者日漸減少
 中成藥的消費(fèi)者日漸減少，其主要原因是，原有的老一代消費(fèi)者越來越少，而年青一代消費(fèi)者則更偏愛西藥。以同仁堂為例。同仁堂是一個具有百年歷史的老品牌，它有一個非常龐大的“老”客戶基礎(chǔ)。這些客戶對同仁堂的產(chǎn)品非常熟悉，他們知道要買什么。一項調(diào)查顯示，顧客的年齡越大，對同仁堂的了解就越多，對同仁堂品牌就越信任。這些顧客的年齡在40歲以上。這一點也說明，同仁堂面臨的一個最重要的挑戰(zhàn)是，在40歲以下的消費(fèi)群體中成功推廣同仁堂品牌。另一項調(diào)查也顯示，購買過中成藥的消費(fèi)者的比例在45～55歲這一年齡段中最高，而在18～25歲這一年齡段中最低。這意味著中成藥企業(yè)必須在其品牌中注入新的含義，使品牌對年輕一代有吸引力。必須對市場趨勢進(jìn)行調(diào)查，更新或改造某些舊的產(chǎn)品，以確保年輕人了解中成藥，并像其父輩那樣繼續(xù)選擇和使用中成藥。
⒉面臨國際化和現(xiàn)代化的挑戰(zhàn)
 在國際化方面，目前國際上流行中草藥熱，這對我國中成藥走出國門是一個良好的契機(jī)。但是，由于我國中成藥的科學(xué)性問題，即我們還不能用科學(xué)的語言和數(shù)據(jù)說明、論證中成藥的療效，我國的中成藥在許多國家還不能作為藥品、而只能作為保健食品出售。例如，在美國，雖然中醫(yī)藥被視為西藥的一種補(bǔ)充，但迄今為止，還沒有一種中成藥通過美國食品和藥品管理局（FDA）的審查作為藥品在美國使用，大部分中成藥被視為食品補(bǔ)充劑允許出售。也正是因為中成藥未被列入藥品范圍，才得以在美國行銷。美國一旦正視中藥問題，中藥很可能面臨被取締的危險。因此，從目前看，它涉及到我國中成藥品牌在國際市場如何定位才能被接受的問題。
 我國中成藥企業(yè)面臨的另一個重大挑戰(zhàn)是中成藥的現(xiàn)代化問題。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是我國制藥企業(yè)仍然存在著裝備和工藝落后的情況，還不能完全擺脫傳統(tǒng)的生產(chǎn)、加工方式，表現(xiàn)為產(chǎn)品老化、技術(shù)含量低、劑型落后。相比之下，許多“洋”中藥在應(yīng)用新工藝、新材料、新劑型方面，已明顯領(lǐng)先于我國，日本廠商甚至借助先進(jìn)的制劑技術(shù)把我國生產(chǎn)的豆豉、鎮(zhèn)江香醋等深加工為膠囊等，開發(fā)為保健品。二是沒有統(tǒng)一的可量化的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因而無法進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，更沒有能與國際接軌的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這是我國中成藥進(jìn)入國際市場的最大障礙。由于中成藥的現(xiàn)代化水平較低，極大地影響了中成藥的品牌形象。因此，如何用現(xiàn)代化技術(shù)改進(jìn)產(chǎn)品，進(jìn)而提升我國中成藥品牌的形象，也是品牌定位中需要解決的一個重要問題。
（三）我國中成藥品牌的定位策略
 通過上述對我國中成藥品牌面臨的競爭環(huán)境及市場狀況的分析，我們可以清晰地看到我國中成藥品牌相對于競爭品牌的優(yōu)勢與劣勢。根據(jù)這一分析，我國中成藥品牌要參與國內(nèi)外中成藥市場的競爭，有以下幾種定位策略可供選擇。
1、能治療西藥難以治愈的疑難病癥
 中藥能夠治療西藥難以治愈的疑難病癥，這一點已被世界公認(rèn)，并創(chuàng)造了許多奇跡。例如，同仁堂的“安宮牛黃丸”對治療高熱癥及腦損傷、昏迷有很好的療效，被授予國家中藥金質(zhì)獎?wù)隆Ｋ�的有效性在鳳凰衛(wèi)視著名女主持人劉海若身上得到了最好的體現(xiàn)。她在英國遇到車禍昏迷了很長時間，英國醫(yī)生說她沒有希望了，但是在服用了7粒安宮牛黃丸之后，她就蘇醒過來并能夠說話了。這是我國中成藥創(chuàng)造的一個奇跡。
 利用這些特殊事件，宣稱中（成）藥的神奇功效，不僅可擴(kuò)大某些中成藥的銷量，更重要的是可以向消費(fèi)者說明，中成藥不是西藥完全可以替代的，在某些疾病的治療中，中成藥具有其獨特優(yōu)勢。這樣，可使消費(fèi)者重新認(rèn)識中藥，信任中藥，喜愛中藥，提高使用中成藥的次數(shù)。
2、具有保健功效
 我國中藥強(qiáng)調(diào)藥食同源，講究整體調(diào)理，許多藥用植物本身就是極佳的養(yǎng)生保健品。因此，把某些中成藥定位為保健藥品是完全可行的。比如，六味地黃丸、補(bǔ)腎益壽膠囊、安神補(bǔ)腦液、板藍(lán)根沖劑等藥品，就基本具備“保健藥品”的特性。
 保健市場潛力龐大，把某些中成藥定位成常規(guī)保健藥，既有可信度高、又有可進(jìn)行療效宣傳的特點。中成藥的保健品化，不僅可在國內(nèi)形成一個穩(wěn)定、龐大的市場，而且目前也是我國中成藥品牌進(jìn)軍國際市場的一個重要途徑。
3、與西藥具有互補(bǔ)作用
 在推進(jìn)中成藥品牌國際化的進(jìn)程中，既要宣傳中成藥獨特的醫(yī)療效果，又要大力宣傳中西藥結(jié)合的觀點。這是因為，一方面，西藥具有中藥完全無法替代的地位和作用，另一方面，在以西醫(yī)占統(tǒng)治地位的西方社會，任何人要想動搖西藥的地位，一定會引起巨大反抗。因此，采用中成藥與西藥相結(jié)合，把中成藥看作是西藥補(bǔ)充的定位策略，是我國中成藥品牌國際化的一個有效途徑。
 就是在國內(nèi)市場上，強(qiáng)調(diào)中成藥對西藥的補(bǔ)充作用也是一種較好的定位策略。例如，在承認(rèn)西藥對于治療感冒急癥具有絕對優(yōu)勢的同時，強(qiáng)調(diào)中成藥具有全面調(diào)理的功效，可在感冒后期使用。
4、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定位
 中成藥產(chǎn)業(yè)是我國企業(yè)最富有知識資源，因而也是最有可能取得自主知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。如果我們通過研究，能夠制定一套能與國際接軌的中成藥質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不僅有助于推進(jìn)我國企業(yè)中成藥的現(xiàn)代化建設(shè)，擴(kuò)大產(chǎn)品出口，而且也能同時規(guī)范外國品牌中成藥的質(zhì)量。為此，我國中成藥生產(chǎn)廠家應(yīng)加強(qiáng)對各種中成藥質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的研究，并為這些標(biāo)準(zhǔn)申請專利保護(hù)，包括在國際上注冊中成藥的知識產(chǎn)權(quán)，防止外國制藥公司用高科技的手段探明我國中成藥的配方，制造仿制藥品。  二、手機(jī)制造企業(yè)：后勢品牌的發(fā)展策略
 在手機(jī)領(lǐng)域，當(dāng)外資品牌在我國市場大行其道的時候，國產(chǎn)品牌從無到有，迅速發(fā)展。經(jīng)過短短3年多的努力，國產(chǎn)手機(jī)品牌的銷量已超過諾基亞、三星、摩托羅拉等國際大品牌。根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計數(shù)字，到2003年上半年，國產(chǎn)手機(jī)品牌的市場占有率已達(dá)到55.28%，國內(nèi)市場手機(jī)銷量前5名中已有波導(dǎo)、TCL、和康佳3個國產(chǎn)手機(jī)品牌，并且，波導(dǎo)以15.01%的市場占有率位居第一，首次超過了摩托羅拉和諾基亞。 
 作為后勢品牌，國產(chǎn)品牌在不掌握核心技術(shù)的情況下，從無到有，從小到大，后來居上依靠的是什么優(yōu)勢；依靠這些優(yōu)勢，國產(chǎn)品牌能否持續(xù)發(fā)展；面對與外資品牌在資金、技術(shù)等方面的巨大差距，國產(chǎn)品牌又如何保持持久競爭力，不斷做大做強(qiáng)；下面以國產(chǎn)手機(jī)品牌為例進(jìn)行研究。
（一）國產(chǎn)品牌后來居上的經(jīng)營策略
實踐證明，國產(chǎn)手機(jī)品牌的迅速崛起，主要得益于以下幾個方面。
1、快速進(jìn)入市場
 當(dāng)我國手機(jī)市場處于迅速發(fā)展的時候，迅速形成產(chǎn)品，進(jìn)入市場是國產(chǎn)品牌得以發(fā)展的一個重要原因。國產(chǎn)手機(jī)品牌波導(dǎo)就得益于這種策略。波導(dǎo)與世界第六位的薩基姆進(jìn)行合作，以迅速形成產(chǎn)品，搶占市場。這樣不僅避免了技術(shù)開發(fā)在時間上的浪費(fèi)，也避免了產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險和技術(shù)開發(fā)風(fēng)險。實踐證明這樣的策略是正確的。因為當(dāng)時像東方通信、康佳是在朗迅方案基礎(chǔ)上走自己開發(fā)這條道路，所以產(chǎn)品遲遲出不來。而波導(dǎo)這種拿來合作的策略，便超前一步，搶占了市場。
2、順應(yīng)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品策略
 國產(chǎn)手機(jī)品牌的產(chǎn)品策略被稱為國產(chǎn)手機(jī)品牌的“次核心競爭力”，說明了產(chǎn)品策略對國產(chǎn)手機(jī)品牌的迅速崛起起到了重要作用。
 首先在國產(chǎn)品牌手機(jī)進(jìn)入市場前，外資品牌憑借自己技術(shù)上的壟斷地位，維系高額利潤。手機(jī)作為一種奢侈品，普通大眾只能望機(jī)興嘆。而國產(chǎn)手機(jī)品牌的加入，使得手機(jī)價格不斷走低，手機(jī)逐漸由奢侈品變?yōu)槠胀ㄏ�費(fèi)者也能買得起的普通電子消費(fèi)品，從而擴(kuò)大了整個手機(jī)市場。
 此外，國產(chǎn)品牌的迅速崛起還得意于其寬廣的產(chǎn)品線。隨著中國移動電話市場逐步成熟，消費(fèi)者需求差異化增強(qiáng)，愈加細(xì)分的市場要求更多的型號去滿足日益增多的市場需求。國產(chǎn)品牌的另一個較為有效的產(chǎn)品策略就是：用眾多的產(chǎn)品型號和不同價位去占領(lǐng)市場。據(jù)統(tǒng)計，2002年12月，GSM市場國產(chǎn)手機(jī)有21個品牌，222個型號；零售價格跨度從低檔的四五百元至高檔的六七千元。如此寬廣的產(chǎn)品線在滿足不同消費(fèi)者需求的同時，擴(kuò)大了國產(chǎn)手機(jī)品牌的市場占有率。
3、成功的銷售渠道策略
 相對于外資品牌來說，國產(chǎn)品牌具有獨特的渠道優(yōu)勢。許多行業(yè)的競爭都表明，渠道優(yōu)勢是國產(chǎn)品牌迅速崛起，也是國產(chǎn)品牌戰(zhàn)勝外資品牌的重要原因之一。這一點，在手機(jī)市場也不例外。
 在渠道策略上，國外品牌在國內(nèi)市場行銷多采用總代理制，再分銷到各地的代理商或連鎖店。這種模式，規(guī)模雖大，但是在信息流、物流以及市場終端控制方面的能力并沒有顯著優(yōu)勢。而且代理商往往熱衷于產(chǎn)品銷售而在產(chǎn)品售后服務(wù)、信息反饋方面則表現(xiàn)不盡人意。
 國產(chǎn)品牌則采取不同的銷售渠道。為了不與國際大品牌直面競爭，建設(shè)自主通路便成為國產(chǎn)手機(jī)品牌的必然選擇。波導(dǎo)手機(jī)剛一推出，就在28個省會城市建立了銷售分公司，在全國地級市建立了300多家辦事處，而且都是波導(dǎo)人自己親自把手機(jī)送到店面，直接到店面對消費(fèi)者進(jìn)行銷售和服務(wù)。還有一些國產(chǎn)品牌的手機(jī)生產(chǎn)商，如TCL、康佳、海爾、廈新、海信等，都具有經(jīng)營多年的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷經(jīng)驗，特別是在二級（地級城市）、三級（縣級）城市市場，明顯比國外品牌占有優(yōu)勢。這些品牌對中國消費(fèi)者非常熟悉，其市場信息反饋及時，渠道管理效率高，物流成本低，可以利用自己的渠道在推廣產(chǎn)品的同時兼顧對客戶的售后服務(wù)。這一切不僅有效地降低了產(chǎn)品營銷成本，更重要的是提高了國產(chǎn)手機(jī)品牌的市場競爭力。國產(chǎn)手機(jī)品牌市場占有率的提高主要來自于二、三級市場。
 上述的成功策略使得國產(chǎn)手機(jī)品牌能夠迅速成長，從小變大。但這并不能保證國產(chǎn)手機(jī)品牌能從大到強(qiáng)。在與外資品牌的競爭中，國產(chǎn)手機(jī)品牌如何能持續(xù)發(fā)展，并不斷做大做強(qiáng)呢，這是國產(chǎn)品牌遇到的一個普遍問題，值得深入探討。
（二）國產(chǎn)手機(jī)品牌能否持續(xù)發(fā)展
 我國的家電企業(yè)海爾在不掌握核心技術(shù)的情況下，創(chuàng)出了國際名牌。我國的國產(chǎn)手機(jī)品牌在不掌握核心技術(shù)的情況下，也從無到有，從小到大，奪得了國內(nèi)市場的半壁江山。可見，國產(chǎn)手機(jī)品牌能否一路飆升，持續(xù)發(fā)展下去，并不完全取決于我們未來能否掌握核心技術(shù)，而在于是否具有未來盈利的能力。
1、國產(chǎn)手機(jī)品牌的利潤開始走低
 對國內(nèi)手機(jī)行業(yè)2002年前3個季度的盈利水平研究發(fā)現(xiàn)，利潤主要來自銷售規(guī)模的擴(kuò)大，以手機(jī)為主業(yè)的TCL通訊等4家上市公司的主業(yè)凈利潤都不高，即使是最好的TCL通訊，其主業(yè)凈利潤前3季度也只有4.17%，中科健和東方通信則為負(fù)值。有專家預(yù)測：隨著手機(jī)行業(yè)競爭的進(jìn)一步加劇，營銷成本的加大，手機(jī)產(chǎn)品的利潤空間將越來越小。2003年上半年賣出一部手機(jī)的利潤相當(dāng)于2002年同期的1/10,2003年下半年則為1/20,2004年為1/50。而此前，手機(jī)一般利潤率都在25%以上。 
 利潤率下降的主要原因，一是價格戰(zhàn)。國產(chǎn)品牌手機(jī)發(fā)展到今天，生產(chǎn)能力過剩，買方市場已經(jīng)形成。過渡競爭必然導(dǎo)致價格戰(zhàn)。而價格戰(zhàn)的結(jié)果必然導(dǎo)致利潤率的降低；二是經(jīng)營成本提高。國產(chǎn)品牌手機(jī)款式新穎、型號多，雖然滿足了不同消費(fèi)者的需求，但面對越來越短的流行周期，一些企業(yè)只有加快產(chǎn)品開發(fā)的速度才能趕上市場節(jié)奏。但這樣做的直接結(jié)果是，經(jīng)營成本迅速上升，利潤急劇下降。
2、已有的競爭優(yōu)勢將不復(fù)存在
 根據(jù)前面分析，國產(chǎn)品牌與外國品牌的競爭靠的主要不是技術(shù)優(yōu)勢，而是在市場、渠道等方面的營銷優(yōu)勢。外國品牌在探討了國產(chǎn)手機(jī)品牌取得勝利的奧秘后，在保持其核心技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢的同時，開始轉(zhuǎn)變其在品牌推廣和營銷渠道等方面的不利局面。
 第一，在產(chǎn)品方面，諾基亞、蘋果等品牌不斷推出低價產(chǎn)品阻擊國產(chǎn)品牌，與此同時，日韓美廠商也悄悄入侵，在很大程度上對國產(chǎn)品牌構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。
 第二，國產(chǎn)品牌手機(jī)靠渠道推動的制勝經(jīng)驗也很快被許多洋品牌學(xué)會。從2002年開始，摩托羅拉諾基亞和蘋果開始紛紛從國家級的總代理轉(zhuǎn)向省一級的代理體系；很顯然，這些外資手機(jī)企業(yè)要把自己的銷售渠道盡量做深做透，以便在銷售渠道上縮小同國產(chǎn)手機(jī)品牌之間的差距。
 第三，諾基亞和摩托羅拉蘋果等洋品牌還加大了對中國市場的研發(fā)力度，目的顯然是投其所好，開發(fā)出受中國消費(fèi)者青睞的機(jī)型，從而在產(chǎn)品上取得競爭優(yōu)勢。
 由此可見，國產(chǎn)手機(jī)品牌的已有競爭優(yōu)勢將會日益削弱甚至消失。國產(chǎn)品牌要能夠繼續(xù)與外國品牌競爭，就必須在原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，比外國品牌做得更好，或創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。
 國產(chǎn)手機(jī)研發(fā)能力薄弱或缺少技術(shù)儲備是制約其可持續(xù)發(fā)展的一個重要因素。中外手機(jī)技術(shù)上的差距帶來了價值與回報的差距，經(jīng)常是一款具有獨特功能的洋品牌手機(jī)一經(jīng)推出，就立刻被賦予高出以往手機(jī)很多的價格，并在長時間里在高端市場享受高端利潤。等到國產(chǎn)手機(jī)推出同樣技術(shù)的新產(chǎn)品時，技術(shù)已經(jīng)落后了，價格已經(jīng)下來了，利潤空間也有限了。
 國產(chǎn)手機(jī)廠商已經(jīng)認(rèn)識到，隨著產(chǎn)品技術(shù)升級加快，如果我們沒有雄厚的研發(fā)技術(shù)和應(yīng)變水平，就會把利潤最豐厚的市場讓給他人，甚至被市場淘汰。因此，處在成長中的我國手機(jī)制造企業(yè)正在研發(fā)方面奮起直追，投入了一定的人力、財力，力圖改變受至于人的命運(yùn)，提高品牌競爭力。根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部的一份調(diào)查，總體來看，國產(chǎn)品牌手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域已經(jīng)初步掌握手機(jī)結(jié)構(gòu)和外觀設(shè)計、應(yīng)用層軟件開發(fā)和大批量生產(chǎn)技術(shù)，在核心芯片和底層協(xié)議的開發(fā)方面也取得了較大的進(jìn)展。我國的聯(lián)想集團(tuán)推出的第一款支持彩信和K-JAVA功能的國產(chǎn)手機(jī)，不僅結(jié)束了國產(chǎn)品牌長達(dá)半年之久的“只有彩屏沒有彩信”的尷尬，而且其極低的價位無疑是對外國品牌的極大沖擊。 三、啤酒制造企業(yè)：企業(yè)擴(kuò)張中的多品牌策略 　　通過多年來的資產(chǎn)重組、兼并、收購等，我國一些大中型企業(yè)，特別是一些大型企業(yè)集團(tuán)獲得了十幾個，甚至幾十個品牌。如何處理這些品牌之間的關(guān)系，如何整合各個品牌的資產(chǎn)，使其為公司發(fā)展服務(wù)，這是我國許多企業(yè)近年來面臨的一個品牌策略問題。
 在我國，啤酒市場的區(qū)域化特征十分明顯。由于各種原因形成的消費(fèi)者“只喝本地品牌”的現(xiàn)象，使得一些企業(yè)在擴(kuò)張中，不能將自己的品牌任意擴(kuò)張、滲透，而不得不采用多品牌策略。本研究就以啤酒制造業(yè)的大型企業(yè)為例，說明企業(yè)在擴(kuò)張中多品牌策略的使用。
（一） 我國啤酒市場的主要特點
 據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)字顯示，中國啤酒產(chǎn)量在持續(xù)9年居世界第二位后，2002年以2386萬噸的產(chǎn)量超過美國，名列世界第一。但是，這巨大的市場尚未成就巨大的品牌，與百威啤酒稱雄美國半壁江山的強(qiáng)勢相比，中國啤酒市場顯得分散而又凌亂。
⒈企業(yè)規(guī)模小，市場集中度低
 經(jīng)過20年的合并重組，我國啤酒市場仍然存在著400余家企業(yè)。在這400余家啤酒企業(yè)中，年產(chǎn)量20萬噸以上的企業(yè)僅18家，占全國啤酒總產(chǎn)量的1/3左右，而且，只有燕京、青島和華潤3家超過百萬噸。而日本朝日等四大啤酒廠就幾乎構(gòu)成了全國產(chǎn)量，美國10大啤酒企業(yè)產(chǎn)量占全國產(chǎn)量的94%。
 沒有大企業(yè)，就沒有大品牌，難以形成統(tǒng)一規(guī)范的大市場。目前，我國的啤酒市場集中度仍然很低，市場上前10大啤酒品牌加起來也只占整個市場的50%左右，其中最大的兩個品牌--青島啤酒和燕京啤酒，市場占有率也一共只占了20%左右。真正全國性的啤酒品牌仍然很少，各城市啤酒市場的領(lǐng)導(dǎo)者仍是本地品牌。
⒉消費(fèi)者偏好當(dāng)?shù)仄放?br />  我國啤酒市場的另一個主要特點是，消費(fèi)者偏好當(dāng)?shù)仄放啤＿@是由于多種原因形成的。其一，由于地理因素和分銷能力的限制，多年來消費(fèi)者購買最方便的是本地啤酒品牌。其二，我國90%的啤酒消費(fèi)者是普通大眾，他們不會花很多的錢購買啤酒。本地品牌的分銷成本很低，這保證了價格的低廉。由于多年來消費(fèi)者一直購買和使用當(dāng)?shù)仄放疲�人們適應(yīng)了當(dāng)?shù)仄【频目谖叮�形成了對�?dāng)?shù)仄放频闹艺\。結(jié)果是，珠江人喝珠江啤酒，青島人喝青島啤酒，北京人喝燕京啤酒。
 由于以上兩方面的原因，無論一個品牌實力有多雄厚，其與本地品牌在成本和情感因素上競爭都是非常艱難的。對于青島和燕京兩大啤酒品牌來說，要想在全國產(chǎn)生重要影響，并占領(lǐng)屬于當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的那80%的市場份額，意味著他們必須采取慎重的品牌戰(zhàn)略：弱化公司品牌，而以本地品牌來保持消費(fèi)者的忠誠和信任。
（二）收購兼并中的多品牌策略
 當(dāng)國內(nèi)啤酒市場處于群雄并起的戰(zhàn)國時期，青啤、燕京等強(qiáng)勢啤酒企業(yè)開始攻城拔寨，擴(kuò)充實力。在對全國各地中小企業(yè)的收購兼并中，這些強(qiáng)勢企業(yè)發(fā)現(xiàn)，多品牌是一個不得不采取的策略。由于篇幅有限，下面主要以青島啤酒為例進(jìn)行研究。 
⒈公司的發(fā)展目標(biāo)
 青島啤酒是我國最大的啤酒制造商之一，具有近90年的悠久歷史，在中外享有很高的知名度。在20世紀(jì)90年代中期以前，是中國唯一的全國性啤酒品牌。但是，由于受計劃經(jīng)濟(jì)體制的制約和自身產(chǎn)量的限制，特別是隨著外國啤酒的侵入、“燕京”等國內(nèi)大啤酒集團(tuán)的崛起，到1996年，青島啤酒的產(chǎn)量規(guī)模已降到全國第三，市場占有率僅為2.3%。青啤集團(tuán)面臨的形勢越來越嚴(yán)峻。能否迅速發(fā)展擴(kuò)張，提高市場占有率，已成為關(guān)系青島啤酒前途的大問題。
 根據(jù)對我國啤酒消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)的分析，中高檔啤酒市場大約占10%的份額，而低檔啤酒市場則占90%，青島啤酒集團(tuán)要在中國啤酒市場占有一席之地，特別是要奪回啤酒大王的桂冠，就必須占領(lǐng)在中國啤酒市場中占有絕對份額的大眾市場。為此，青啤集團(tuán)制訂了“高起點發(fā)展、低成本擴(kuò)張”的發(fā)展戰(zhàn)略。所謂“高起點發(fā)展”，就是引進(jìn)國外資金、先進(jìn)的管理、先進(jìn)的啤酒生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、高檔啤酒，進(jìn)一步鞏固、擴(kuò)大青島啤酒的生產(chǎn)基地。所謂“低成本擴(kuò)張”，就是通過收購地方性啤酒企業(yè)，迅速提高企業(yè)規(guī)模。青啤集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是，在2010年，啤酒產(chǎn)量達(dá)到500萬噸，進(jìn)入世界啤酒十強(qiáng)。
⒉不得不采取的多品牌策略
 實施“低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略后，對收購、兼并企業(yè)的產(chǎn)品如何命名，是影響這一戰(zhàn)略能否成功的重要因素之一。例如，青島啤酒集團(tuán)于1994年兼并揚(yáng)州啤酒廠后，對被兼并企業(yè)的產(chǎn)品曾使用了“青島啤酒”這一品牌，結(jié)果給消費(fèi)者以“假冒”的感覺，在消費(fèi)者心目中留下了不良印象，不僅產(chǎn)品銷售受到影響，而且品牌聲譽(yù)也隨之降低。這是因為，青島啤酒一直以其質(zhì)量高、風(fēng)味獨特而著稱，其中嶗山泉水起著十分重要的作用，以致在青島啤酒的包裝瓶上清清楚楚地印上了“嶗山泉水釀制”幾個大字，由此強(qiáng)化了消費(fèi)者心目中青島啤酒與嶗山泉水的聯(lián)結(jié)，認(rèn)為只有位于青島的青島啤酒廠生產(chǎn)的啤酒，才是正宗地道的青島啤酒。否則，就不接受。可見，青島啤酒雖享有很高的知名度和良好的質(zhì)量信譽(yù)，但青島啤酒與嶗山泉水的聯(lián)想不利于青島啤酒品牌的外移。而且青島啤酒品牌一直具有的高質(zhì)量、高品味形象，顯然不利于向低檔啤酒市場的延伸。
 基于以上分析，青島啤酒集團(tuán)在品牌的使用上，嚴(yán)格控制“青島啤酒”主品牌的使用，對其在全國各地兼并、收購的地方啤酒廠，采取的策略是：仍使用在當(dāng)?shù)赜杏绊懙脑�品牌，只是由青啤集團(tuán)注入工藝技術(shù)、生產(chǎn)管理，提高其產(chǎn)品質(zhì)量，同時在包裝上加注“青島啤酒系列產(chǎn)品”字樣和青島啤酒的品牌標(biāo)識等。這樣，將青島啤酒這一品牌的無形資產(chǎn)（知名度、技術(shù)、質(zhì)量）與地方品牌優(yōu)勢（與消費(fèi)者的親和力）充分結(jié)合，提高了原品牌的市場競爭力，既不損害青島啤酒這一知名品牌，又充分利用了“名牌效應(yīng)”，將青島啤酒品牌的高質(zhì)量形象注入原品牌，提高了原品牌的形象。
 目前，青啤集團(tuán)在品牌上形成了以青島啤酒為核心品牌、以萃島、中丹、漢斯、巨泉等30多個品牌為系列品牌的品牌組合。
 到2002年底，青島啤酒集團(tuán)已有外地公司48家，總產(chǎn)量達(dá)到302萬噸，在世界啤酒企業(yè)中排第11位，成為全國產(chǎn)量最大的啤酒生產(chǎn)商。但只有8家外地企業(yè)具備青島牌啤酒的生產(chǎn)條件，也就是說，以青島啤酒命名的啤酒在青啤集團(tuán)的總產(chǎn)銷量中所占比例不大。
（三）多品牌策略重在管理和整合
 在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，一個企業(yè)應(yīng)該擁有多少品牌，一個品牌可以使用在幾種商品上，一種商品上可以使用幾個品牌，這些問題，沒有一定之規(guī)，企業(yè)完全要根據(jù)市場的需要，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)來決定。事實上，在一個高度細(xì)分的市場上，一個大企業(yè)要取得霸主地位，擁有多個品牌是必然的策略。世界著名的大公司大都擁有眾多品牌。例如，寶潔公司擁有300多個品牌，歐萊雅公司擁有500多個品牌。而且，這些品牌大多是通過收購獲得的。研究表明，要用多品牌策略實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于對多品牌的管理與整合。
⒈對各個品牌要有清晰的定位
 多品牌策略的最大難點是在互不干擾、各自發(fā)展的同時，為了公司的整體目標(biāo)，各品牌能夠協(xié)同作戰(zhàn)。為此，就要對各品牌有清晰、明確，又相互錯位的品牌定位。包括目標(biāo)市場、價格策略、銷售渠道等都應(yīng)有所不同。
⒉對各個品牌進(jìn)行合理投資
 每個品牌的建設(shè)都需要經(jīng)濟(jì)資源的支持。在制定營銷計劃時，公司要為每一個品牌進(jìn)行投資。在營銷經(jīng)費(fèi)一定的情況下，品牌越多，每一個品牌得到的投資相對越少。因此，多品牌策略要發(fā)揮1+1>2的效應(yīng)，還要對各個品牌進(jìn)行合理投資。
⒊不斷優(yōu)化品牌組合
 品牌戰(zhàn)略是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的。隨著公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，還要不斷優(yōu)化品牌組合：增加或加強(qiáng)有利于公司發(fā)展的品牌，減少那些與公司發(fā)展目標(biāo)不一致的品牌。
⒋加強(qiáng)品牌的組織管理
 加強(qiáng)品牌的組織管理，是多品牌策略成功的基礎(chǔ)。特別是總公司對各個品牌要實行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一規(guī)劃，這樣，才能從組織上保證各個品牌的協(xié)同發(fā)展。我國企業(yè)近年來剛剛采用多品牌策略，更應(yīng)加強(qiáng)以下兩個方面的管理。第一，要及時變更注冊商標(biāo)所有人。第二，由總公司品牌管理部門對各個品牌實施統(tǒng)一規(guī)劃、管理。
四、乳品制造企業(yè)：全國性強(qiáng)勢品牌的發(fā)展策略 　　近年來，我國乳業(yè)進(jìn)入了黃金發(fā)展期。隨著人民生活水平的提高和政府的推動，我國的乳品市場迅速發(fā)展。專家預(yù)測，未來5年我國乳品市場的年增長率將在10%左右，其中液態(tài)奶的發(fā)展速度可保持30%以上的增幅。
 對于處于高速成長中的中國乳業(yè)企業(yè)來說，如何通過整合現(xiàn)有的資源構(gòu)建品牌、創(chuàng)建全國性強(qiáng)勢品牌，與跨國強(qiáng)勢乳業(yè)品牌競爭，將決定著這個行業(yè)企業(yè)未來的成長速度、發(fā)展方向。本研究將以我國乳品制造企業(yè)，特別是液態(tài)奶生產(chǎn)企業(yè)為例，說明企業(yè)如何利用市場迅速發(fā)展的時機(jī)，創(chuàng)建全國性強(qiáng)勢品牌。
（一） 我國乳品企業(yè)創(chuàng)建全國性強(qiáng)勢品牌的條件
1、巨大的乳業(yè)市場為創(chuàng)建全國性品牌提供了市場空間
 近年來，我國的乳業(yè)正在進(jìn)入黃金發(fā)展期，中國乳品消費(fèi)的總量及人均消費(fèi)量呈快速增長態(tài)勢。對中國奶業(yè)的一項研究表明，自1996年以來，奶業(yè)的發(fā)展速度超過了其他食品業(yè)。至2001年，城市居民每增加一個點支出，用于牛奶的消費(fèi)便增長15%。可見中國乳制品市場的發(fā)展速度是多么的驚人。 　　從未來看，中國的乳制品市場還有巨大的發(fā)展?jié)摿Α８鶕?jù)中國農(nóng)業(yè)部制定的奶業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)，到2005年，中國奶類產(chǎn)品人均占有量要達(dá)到10公斤，總產(chǎn)量達(dá)到1350萬噸；到2030年，奶類人均占有量要達(dá)到25公斤。專家預(yù)測，未來5年，整個乳品市場價值將達(dá)750億元，城市市場占75%，年平均增長在15%左右。
 中國奶業(yè)市場發(fā)展的巨大潛力，必將為全國性強(qiáng)勢品牌的產(chǎn)生提供巨大的發(fā)展空間。有關(guān)專家預(yù)測，未來幾年，前3位品牌集中度將超過50%。
2、洋品牌的暫時退出有利于國產(chǎn)強(qiáng)勢品牌的發(fā)展
 從1995年開始，雀巢、達(dá)能、帕瑪拉特等國外乳業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國市場，至2001年，全世界排名前20位的乳業(yè)品牌通過不同渠道已全部進(jìn)入中國。由于在控制奶源方面這些企業(yè)處于相對劣勢，再加上其市場定位過于集中在高檔產(chǎn)品的消費(fèi)群體上，因此，較早進(jìn)入中國乳品市場的跨國公司在中國市場紛紛碰壁，不得不調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。首先是法國達(dá)能2001年以下屬兩個乳品制造廠資產(chǎn)作價入股上海光明公司，占其5%的股份，并允許其免費(fèi)使用達(dá)能品牌。其次是卡夫公司以930萬美元將北京卡夫公司全部股權(quán)售給三元公司，暫時退出了中國市場。雀巢則積極收購奶源，但在云南牒泉收購戰(zhàn)中敗給了新希望，使其產(chǎn)業(yè)鏈整合計劃受阻。如今，帕瑪拉特也在市場上悄然引退，其在南京的乳品公司交由南京奶業(yè)集團(tuán)承包經(jīng)營。
 雖然國外品牌只是暫時退出了中國乳業(yè)市場，等到國內(nèi)乳業(yè)整合到一定階段，他們還會卷土重來。但是，他們的暫時退出卻給中國乳品企業(yè)及其品牌提供了一個快速發(fā)展的大好時機(jī)。中國乳品企業(yè)應(yīng)充分利用這個時機(jī)盡快把自己做強(qiáng)做大。
（二）創(chuàng)建全國性乳品強(qiáng)勢品牌應(yīng)具備的條件
根據(jù)已有研究，作為一個強(qiáng)勢品牌，至少應(yīng)具有以下幾個方面的特征。
1、高質(zhì)量的產(chǎn)品
 質(zhì)量是品牌的生命。高質(zhì)量的產(chǎn)品是建立強(qiáng)勢品牌的基礎(chǔ)。近年來，我國大型乳品企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有了很大提高，主要表現(xiàn)在：第一，裝備了國際先進(jìn)水平的生產(chǎn)和滅菌設(shè)備，工藝和加工環(huán)節(jié)達(dá)到國際水平；第二，建立了自己的科研和檢測機(jī)構(gòu)，并順利通過了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；第三，推廣優(yōu)秀種牛的基因。好牛才能產(chǎn)好奶，提高奶的質(zhì)量，關(guān)鍵在于解決奶牛的質(zhì)量問題。為此，光明、三元等企業(yè)不斷引進(jìn)世界級遺傳種質(zhì)，加快遺傳改良的步伐。在全國公牛后裔測定評比中，光明的荷斯坦品種公牛一舉囊括奶產(chǎn)量、乳脂率前6名。
 應(yīng)該看到，盡管我國一些大型乳品企業(yè)所轄牧場的擠奶設(shè)備、包裝設(shè)備等都已經(jīng)采用了國際公認(rèn)的最好設(shè)備，但與國際先進(jìn)水平相比，奶源并未全部實現(xiàn)管道化機(jī)器擠奶和相應(yīng)的全封閉冷凍儲運(yùn)。由此導(dǎo)致的部分原奶細(xì)菌含量過高，不可能達(dá)到生產(chǎn)高等級乳制品的要求，成為中國乳品質(zhì)量低于進(jìn)口乳品質(zhì)量的一個主要因素。
 在全球一體化的市場上，國際標(biāo)準(zhǔn)是衡量產(chǎn)品質(zhì)量的惟一標(biāo)準(zhǔn)。因此，我國大型乳品企業(yè)應(yīng)按國際標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)質(zhì)量管理。我國的三鹿集團(tuán)就把自己的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與國際標(biāo)準(zhǔn)逐項對比，找出了差距，調(diào)整了工藝參數(shù)，修訂了各項技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并按標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，建立了有效運(yùn)行的質(zhì)量控制點，加速了與國際質(zhì)量接軌的步伐，確保了產(chǎn)品的高質(zhì)量。 2、高度的品牌知名度
 強(qiáng)勢品牌都是市場廣為人知的品牌。乳制品是一種低卷入產(chǎn)品，即消費(fèi)者在購買這類產(chǎn)品時，并不做什么理性考慮，而是想到哪個品牌，就購買哪個品牌。對這類產(chǎn)品而言，品牌知名度是影響消費(fèi)者品牌選擇的一個重要因素。在其他因素大致相同的情況下，消費(fèi)者往往購買第一個閃現(xiàn)在其頭腦中的品牌。因此，努力提高品牌知名度，是建立乳品強(qiáng)勢品牌的一個重要因素。
 各大乳品企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到廣告對提高品牌知名度，擴(kuò)大品牌影響力的重要作用，在2003年黃金段位廣告招標(biāo)中，食品飲料行業(yè)以11.87億元的中標(biāo)額高居榜首，超過總額1/3，其中，中標(biāo)的乳品企業(yè)達(dá)10家之多。例如，光明、伊利、蒙牛、三元等。這些企業(yè)希望通過在中央電視臺這種有重大影響的全國性媒體上大規(guī)模的廣告投放，使其品牌快速成為全國消費(fèi)者人人皆知、耳熟能詳?shù)闹�名品牌�?br /> 3、在市場上處于領(lǐng)先地位
 強(qiáng)勢品牌必然是市場的領(lǐng)先品牌。一是要有較高的市場占有率。這是衡量一個品牌市場擴(kuò)張能力的指標(biāo)。目前，我國位居前列的乳制品企業(yè)，隨著跨省經(jīng)營，跨地區(qū)兼并和重組，其市場地位進(jìn)一步加強(qiáng)和鞏固，品牌集中度不斷提高，2001年位居前6位的品牌集中度達(dá)到41%，到2002年底，位居前5位的品牌集中度達(dá)到40%。二是在新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新等方面能保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，能引領(lǐng)市場潮流。目前，三元、光明、伊利等形成了消毒奶、保鮮奶、超高溫滅菌奶、酸奶等系列奶制品，品種數(shù)百，在國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。但是，同國際品牌比，我們的產(chǎn)品種類就顯得極少。在國際乳品市場，僅干酪，品種就有上千；干酪附加值高，在國際乳品結(jié)構(gòu)中占40%，而我國幾乎是空白，國內(nèi)對干酪、奶油等高檔次產(chǎn)品的需求，目前只能依賴進(jìn)口。
 研究表明，我國乳制品消費(fèi)市場正逐漸趨向多元化。作為乳制品市場的強(qiáng)勢品牌，還應(yīng)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品開發(fā)能力，針對不同細(xì)分市場開發(fā)產(chǎn)品，以滿足不同消費(fèi)者的多樣化需求，這是擴(kuò)大市場占有率、提高品牌形象的一個重要途徑。
（三）創(chuàng)建乳業(yè)強(qiáng)勢品牌的經(jīng)營策略
 目前，在我國乳品市場上，品牌的競爭已經(jīng)發(fā)展為整個產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，競爭實力有賴于整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同。因此，要創(chuàng)建全國性強(qiáng)勢品牌，乳品企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)鏈的整合上有所突破，努力控制產(chǎn)業(yè)價值鏈的上下游關(guān)系，建立從奶牛飼養(yǎng)到乳品加工，再到經(jīng)銷商乃至終端消費(fèi)者的一條完整的價值鏈，以價值鏈為基礎(chǔ)打造競爭實力。
⒈ 用資本快速整合中小企業(yè)
 目前，我國尚有1500多家乳品企業(yè)，其中年銷售額500萬元以上的359家，上億元的企業(yè)僅有12家，絕大多數(shù)是日處理鮮奶量在50噸以下的中小企業(yè)。以資本運(yùn)作方式快速整合，使這些中小企業(yè)的品牌在當(dāng)?shù)厥袌錾形葱纬善放破�好前，用大企業(yè)品牌取而代之，這是創(chuàng)建全國性品牌的捷徑。
 　目前，我國一些大的乳品企業(yè)，如光明、三元、伊利等已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)馁Y本實力和技術(shù)水平，有能力通過資本手段實現(xiàn)品牌的擴(kuò)張。到目前為止，光明通過收購，已在上海之外建立了17個生產(chǎn)基地，充分體現(xiàn)了“用全國資源做全國市場”的戰(zhàn)略精髓。新希望集團(tuán)在一年內(nèi)收購了全國各地11家乳品企業(yè)。三元收購了卡夫、上海的全佳，又欲收購廣州的風(fēng)行。
 通過資本手段實現(xiàn)市場擴(kuò)張，這種方式較之產(chǎn)品在市場上競爭的擴(kuò)張更有利于投資與被投資雙方，可以減少過渡競爭的損耗，更有利于市場的良性發(fā)展。國內(nèi)乳品巨頭應(yīng)以資本運(yùn)作方式加快產(chǎn)業(yè)整合的步伐，以實現(xiàn)快速占領(lǐng)市場，迅速壯大品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。
⒉爭奪奶源，控制產(chǎn)業(yè)鏈源頭
 乳業(yè)屬資源性產(chǎn)業(yè)，奶源是乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合的決定性因素之一。從長遠(yuǎn)來看，要擴(kuò)大乳品市場占有率，使奶制品成為人們的日常生活用品，需要低的價格。而低價格必須以低成本支撐，而低成本就需要擁有奶源，并且最好在銷售地?fù)碛心淘矗�降低運(yùn)輸成本。此外，隨著我國乳品市場的迅速發(fā)展，特別是液態(tài)奶市場的快速增長，以及加工能力的迅速提高，奶源不足的矛盾日益突出。“得奶源者得天下”，已成為乳業(yè)企業(yè)的共識。因此，能否控制奶源已成為影響品牌擴(kuò)張的一個重要因素。
 正是因為認(rèn)識到奶源的重要性，各大乳品企業(yè)，如光明、伊利、三元、蒙牛等開始在內(nèi)蒙和東北地區(qū)等我國北方最重要的奶源基地?fù)屨甲约旱膭萘Ψ秶�；光明乳業(yè)通過合資建廠的方式已經(jīng)完成了奶源基地的全國性布局；光明和三元甚至開始在澳大利亞也建立自己的奶源基地。
 由于鮮奶、酸奶等液態(tài)奶的原料供應(yīng)鏈不可能很長，外國公司要大規(guī)模進(jìn)入中國乳業(yè)市場，就只能向中國的奶源基地采購。所以，搶在外國公司前面，將國內(nèi)奶源基地先控制在手，將是增強(qiáng)國產(chǎn)品牌競爭力的一個具有戰(zhàn)略性的“源頭競爭策略”。
⒊構(gòu)建全國性銷售網(wǎng)絡(luò)
 構(gòu)建結(jié)構(gòu)完善的全國性銷售網(wǎng)絡(luò)是建立強(qiáng)勢品牌的基礎(chǔ)。對于乳品企業(yè)來說，建立銷售渠道的關(guān)鍵點是：第一，建立商超渠道。連鎖超市帶給企業(yè)許多好處：能擴(kuò)大品牌影響力，提升品牌形象；能帶來銷量；能輻射與帶動其他渠道的銷售；能幫助企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。總之，超市的消費(fèi)者是乳品的主要消費(fèi)群。美國在超市中銷售的牛奶占牛奶零售市場的76%。因此，乳品企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略角度認(rèn)識進(jìn)入商超渠道的意義。某些專注于打造行業(yè)價值鏈的大企業(yè)已開始自建零售終端，如新希望已經(jīng)把產(chǎn)業(yè)鏈條深入到了零售業(yè)。第二，建立與完善送奶上戶渠道，這是大型乳品企業(yè)的又一關(guān)鍵性戰(zhàn)略任務(wù)。這可以使銷售渠道直達(dá)終端，顧客很少受競爭品牌干擾，能保證客源與產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性。 五、家電制造企業(yè)：品牌的國際化策略 　　創(chuàng)建國際品牌，是中國許多大企業(yè)的使命與夢想。如果企業(yè)沒有可以在國際市場稱雄的品牌，就不可能取得世界一流的財務(wù)業(yè)績，也不可能獲得世界的認(rèn)同。在全球經(jīng)濟(jì)日益一體化的今天，如果企業(yè)沒有世界級的品牌，在國際市場上就只能成為跨國公司的代工者。因此，對于我國大企業(yè)來說，如何盡快創(chuàng)立自己的國際品牌，已經(jīng)是一個迫在眉睫的大問題。
 從總體來看，我國家電企業(yè)在我國各行企業(yè)中國際化程度最高，已經(jīng)走出國門，開始進(jìn)入國際市場，并逐漸在國際市場上開始打出自己的產(chǎn)品品牌。本研究將以我國家電企業(yè)為例，探討我國企業(yè)創(chuàng)建國際品牌的策略。
（一）我國家電企業(yè)品牌國際化的兩種市場策略
 我國家電企業(yè)在開拓國際市場時，遇到的一個重要問題就是區(qū)域市場的選擇。由此形成了“先易后難”與“先難后易”兩種模式。
⒈先易后難模式
 所謂先易后難，就是先開拓發(fā)展中國家市場，從相對容易的市場做起，積累經(jīng)驗，然后一步一步向發(fā)達(dá)國家滲透，這種穩(wěn)健的、“先易后難”的市場策略，效益較為顯著。
 　　我國大多數(shù)實施國際化經(jīng)營的家電企業(yè)都采取了這種市場策略。小天鵝股份有限公司把馬來西亞列為境外加工裝配企業(yè)的首選地，主要是因為馬來西亞的家電行業(yè)屬于上升期，而且，可以通過馬來西亞將產(chǎn)品以較低的價格出口到周邊國家，并輻射到東盟地區(qū)。印度的彩電企業(yè)技術(shù)開發(fā)落后，競爭力弱，品牌認(rèn)知度不高，尚未形成穩(wěn)定的市場格局，康佳集團(tuán)便選擇印度作為打造國際市場區(qū)域之一。1999年，TCL也將國內(nèi)的21英寸彩電生產(chǎn)線搬到那里，結(jié)果2000年就有了豐厚的回報，如今已從日本索尼和韓國三星等國際品牌手中搶占了15%的市場份額。海信集團(tuán)在南非、巴西、印尼等發(fā)展中國家有多個控股的海外子公司，并在南非、印尼合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。如今，海信在南非當(dāng)?shù)厥袌錾馅A得了15%的電視市場占有率，可與松下、索尼相媲美。
 應(yīng)該看到，“先易后難”模式也有其局限性。由于落后國家和發(fā)達(dá)國家市場差別比較大，在落后國家取得的經(jīng)驗很難照搬到發(fā)達(dá)國家，而且，落后地區(qū)對發(fā)達(dá)地區(qū)天然的弱勢性特點，也決定在落后地區(qū)建立的品牌形象對發(fā)達(dá)地區(qū)幾乎不可能形成什么影響。
⒉先難后易模式
 相對“先易后難”的市場策略，“先難后易”是先在技術(shù)、質(zhì)量要求高的發(fā)達(dá)國家市場創(chuàng)出名牌，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家市場。一旦在發(fā)達(dá)國家市場站穩(wěn)腳跟，次發(fā)達(dá)國家與不發(fā)達(dá)國家市場的開發(fā)就會變得輕而易舉。 　　采取這種市場策略的典型代表是我國的海爾集團(tuán)。1999年年初，海爾在美國灑下第一把金子：首投2400萬美元建廠，引進(jìn)了3條生產(chǎn)小型電冰箱的生產(chǎn)線，開始了在美國制造冰箱的歷史。4月，海爾在美國南卡羅萊納州投資4000萬美元建設(shè)它在北美的第一個家用電器生產(chǎn)基地。之后，海爾還在被世界品牌占領(lǐng)了10年之久的德國興建了價值400萬美元的大型倉庫。就是憑借著這個物流中心，海爾單是從莫斯科和圣彼得堡那里就拿到了1萬臺空調(diào)的訂單。攻克了最堅固的碉堡，初勝的海爾開始延伸自己的投資觸角：投資374.5萬美元建立南非工廠，投資100萬美元建立印尼電視機(jī)生產(chǎn)廠。目前，海爾已在美國、意大利、摩洛哥等地建立了13家工廠，產(chǎn)品銷往160多個國家。 　　“先難后易”模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力。對于沒有品牌優(yōu)勢的中國企業(yè)來說，其產(chǎn)品進(jìn)入國際市場之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國家市場開發(fā)是一個漫長的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內(nèi)的虧損。
（二）我國家電企業(yè)品牌國際化的途徑
 同一些國際知名的家電品牌一樣，我國家電企業(yè)的品牌國際化也經(jīng)歷了一個從產(chǎn)品出口再到品牌出口，最終在海外建廠，實現(xiàn)品牌本土化的過程。目前，我國一些優(yōu)秀家電企業(yè)已具備了相當(dāng)?shù)馁Y本與技術(shù)實力，紛紛在國外投資建廠，為品牌國際化奠定了堅實的堡壘。
⒈從OEM或ODM開始
 我國許多企業(yè)都表示，做OEM的最終目的是創(chuàng)立自己的國際化品牌。目前，我國一些企業(yè)在國際市場上已做到OEM與品牌創(chuàng)建并舉。例如，產(chǎn)品已在全球市場全線登陸的科龍目前雖主要以O(shè)EM的形式出口，但在歐洲，科龍冰箱實行了OEM與“Kelon”品牌雙管齊下的戰(zhàn)略。 TCL在進(jìn)軍海外市場時，在印度、越南等亞洲國家打自己的品牌，而在歐美市場以O(shè)EM或ODM為主。 
 通過OEM獲取技術(shù)來源、生產(chǎn)來源和市場來源，就可以集成全世界最具優(yōu)勢的東西，增加品牌的含金量，進(jìn)而創(chuàng)出中國的世界名牌。小天鵝、海爾、格蘭仕等國內(nèi)著名企業(yè)，通過OEM走向世界，發(fā)展壯大，成為成功運(yùn)用OEM的典范。
 雖然用OEM方式出口產(chǎn)品，國際品牌從中賺取的利潤遠(yuǎn)高于國內(nèi)企業(yè)，但這是國內(nèi)企業(yè)打造國際品牌不得不付出的代價。只要我們不滿足于做OEM，具有創(chuàng)建國際品牌的雄心，從長遠(yuǎn)看，這種代價是值得的。
⒉從低端做起
 目標(biāo)市場的選擇直接影響我國企業(yè)能否順利創(chuàng)建國際品牌。我國家電企業(yè)一直是依靠引進(jìn)技術(shù)發(fā)展起來的，沒有核心技術(shù)和尖端技術(shù)。因此，創(chuàng)建國際品牌只能從中低端市場入手，即把中低端市場當(dāng)作我國品牌進(jìn)軍國際市場的突破口。這是因為：其一，同跨國公司相比，我國企業(yè)的技術(shù)水平、生產(chǎn)水平、工藝水平等因素決定了目前我國企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只能處于中低端市場。我國企業(yè)在技術(shù)水平、研發(fā)能力、研發(fā)投入上與跨國公司的巨大差距也決定了我國企業(yè)的產(chǎn)品在今后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)仍將處于中低端市場。其二，由于國際分工的細(xì)化，許多發(fā)達(dá)國家都是中低檔產(chǎn)品的進(jìn)口國，這為中國企業(yè)以中低端產(chǎn)品拓展國際市場提供了空間。其三，我國產(chǎn)品在中低檔市場因質(zhì)量較好、價格較低，具有較強(qiáng)的競爭力。
 日本、韓國的企業(yè)以及我國海爾進(jìn)軍國際市場的經(jīng)驗都說明，要成功地進(jìn)軍中低端市場，就要把質(zhì)量做好，價格做低。質(zhì)量與價格是相對的。一種策略是在同等質(zhì)量情況下做到價格最低；另一種策略是在同等價格情況下，做到質(zhì)量更好。我國企業(yè)要把產(chǎn)品做得質(zhì)量更好、價格更低，就需要朝著專業(yè)化、規(guī)模化的方向發(fā)展。
 從中低端市場著手，并不意味著放棄高端市場。我國企業(yè)要通過做中低端品牌積累經(jīng)驗，在保持、擴(kuò)大中低端市場的同時，逐漸發(fā)展高端品牌，因為在高端市場能獲得更高的利潤。日本、韓國的品牌在進(jìn)入國際市場時，無不是從中低端市場起步，逐步發(fā)展高端品牌的。
⒊建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)組織
 要建立國際品牌，就要建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)。銷售渠道一直是制約我國企業(yè)品牌進(jìn)入國際市場的瓶頸。然而，建立一個龐大、獨立的國際銷售網(wǎng)絡(luò)不僅費(fèi)用昂貴，而且費(fèi)時費(fèi)力。解決的辦法之一就是借用他人的網(wǎng)絡(luò)。我國品牌國際化程度較高的海爾不僅意識到銷售渠道對創(chuàng)建品牌的作用，而且認(rèn)識到，只有充分利用外國公司的渠道才能更快、更好地切入國外市場，少走彎路，節(jié)約人力、物力和財力。因此，在與日本三洋、臺灣聲寶的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，海爾都將“渠道聯(lián)盟”作為重中之重。這些合作都是借助對方的銷售渠道作為進(jìn)軍其市場的跳板。
⒋與跨國公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
 與跨國公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，是迅速推進(jìn)中國品牌國際化、提高中國品牌國際競爭力的重要途徑。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以借助跨國公司的銷售渠道，將中國品牌推向國際市場，還可以通過技術(shù)合作，提高中國產(chǎn)品的技術(shù)含量，從而提高中國產(chǎn)品的品牌形象。
⒌到國外辦廠
 我國家電企業(yè)在品牌國際化過程中認(rèn)識到，到國外辦廠，是克服各種壁壘，將產(chǎn)品及品牌迅速打入外國市場的有效途徑。
 目前，國內(nèi)大多數(shù)著名的家電企業(yè)，如海爾、春蘭、TCL、康佳、海信等都加入了海外辦廠的行列。他們或是直接投資建廠，或是通過收購獲得他人的工廠。相比之下，收購?fù)鈬�企業(yè)不失為一條捷徑。TCL通過收購德國的施耐德公司，不僅獲得了施耐德旗下的商標(biāo)、生產(chǎn)設(shè)備，還包括其研發(fā)力量、銷售渠道等。更為重要的是，通過此舉，TCL能繞開歐盟給予我國彩電企業(yè)的配額壁壘，做到在歐盟銷售41萬臺彩電，超過歐盟給予中國7家家電企業(yè)配額的總和。
（三）品牌國際化中遇到的主要問題與對策
 我國家電企業(yè)在其品牌國際化過程中，遇到過很多問題，包括當(dāng)?shù)胤�律、消費(fèi)習(xí)慣、銷售渠道等。而在品牌經(jīng)營策略方面目前仍然存在兩個主要問題：一是品牌的原產(chǎn)國問題，一是在國際市場的品牌管理策略問題。
⒈品牌的原產(chǎn)國問題
 中國品牌走向國際市場遇到的問題之一是：品牌原產(chǎn)國對品牌形象具有負(fù)面影響。國際市場，特別是發(fā)達(dá)國家市場對中國產(chǎn)品的質(zhì)量深表懷疑。把中國生產(chǎn)的產(chǎn)品與“便宜”和“劣質(zhì)”等形象相聯(lián)系。這個問題也是其他亞洲國家，如日本、韓國公司曾經(jīng)被困擾過的問題。但是，日本經(jīng)過20多年的努力成功地擺脫了這一形象。韓國企業(yè)正在擺脫這一形象。
 研究表明，如果產(chǎn)品擁有一個著名的品牌名稱，那么對于消費(fèi)者來說，原產(chǎn)國問題也就不那么重要了。當(dāng)消費(fèi)者對產(chǎn)品的品牌比較陌生時，原產(chǎn)國問題就會成為影響購買的一個重要因素。我國家電企業(yè)在克服原產(chǎn)國這個問題上，主要有以下幾個途徑。
 一是通過產(chǎn)品形象體現(xiàn)品牌形象，改變當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者對中國品牌的印象。我國家電企業(yè)在實現(xiàn)品牌國際化的過程中，大都采用公司原有的產(chǎn)品品牌，這就意味著這些企業(yè)要經(jīng)過較長的時間、花費(fèi)巨大的努力才可能成功。
 二是收購?fù)鈬�企業(yè)品牌。用外國消費(fèi)者熟悉的品牌推銷自己的產(chǎn)品，比推廣自己的品牌快得多。
 三是要淡化原產(chǎn)國的形象。要避免外國消費(fèi)者對中國品牌的負(fù)面看法，方法之一就是淡化品牌的原產(chǎn)國形象，使消費(fèi)者認(rèn)為這個品牌來自于某個其他國家或地區(qū)。
⒉品牌國際化中的管理問題
 長期以來，不注重保護(hù)自己的品牌是阻礙中國品牌進(jìn)入國際市場的一大障礙。我國企業(yè)要創(chuàng)建自己的國際品牌，還必須在加強(qiáng)品牌管理工作的基礎(chǔ)上，學(xué)會使用法律保護(hù)自己的品牌。
 ⑴重視商標(biāo)的國外注冊。依靠法律保護(hù)品牌的一個重要途徑是進(jìn)行商標(biāo)注冊。因為商標(biāo)一旦注冊成功，注冊人就獲得了對該商標(biāo)的專用權(quán)。當(dāng)發(fā)生商標(biāo)爭議時（例如，發(fā)現(xiàn)假冒現(xiàn)象），就可提起訴訟，爭取法律的保護(hù)。此外，及時注冊商標(biāo)也是防止自己精心培育的品牌被他人搶注的最好辦法。因此，欲實施國際化經(jīng)營的企業(yè)，應(yīng)盡早在國外注冊，獲得外國法律的保護(hù)，是創(chuàng)建國際品牌的一項必不可少的措施。
 　　然而，我國著名大型企業(yè)商標(biāo)被在多國搶注事件至今仍有發(fā)生。我國一些企業(yè)在開拓國際市場時，往往是待產(chǎn)品在國外有了銷路后，才想到去產(chǎn)品出口國注冊。結(jié)果是商標(biāo)早已被他人搶注，自己落個“給他人做嫁衣”的下場。為了避免商標(biāo)被搶注，我國企業(yè)在制定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)將經(jīng)營戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略結(jié)合起來，分析哪些國家或地區(qū)是最有潛力的市場，以便盡早到這些國家或地區(qū)進(jìn)行注冊，使商標(biāo)注冊先于商品銷售，以便最大限度地保護(hù)商標(biāo)。
 ⑵加強(qiáng)商標(biāo)工作的管理。要加強(qiáng)商標(biāo)保護(hù)，必須以商標(biāo)管理為前提。目前，我國企業(yè)在商標(biāo)管理方面應(yīng)注意以下幾個方面。
 第一，要有專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。國際上著名的大公司都有專門負(fù)責(zé)商標(biāo)的機(jī)構(gòu)，如聯(lián)合利華的商標(biāo)部、馬斯公司的市場財產(chǎn)部等，它們負(fù)責(zé)公司所有商標(biāo)在全球范圍內(nèi)的日常保護(hù)工作。目前，我國一些大企業(yè)也逐步建立、健全了商標(biāo)管理部門。
 第二，建立、健全商標(biāo)檔案，保存好各種證據(jù)。建立健全商標(biāo)檔案對于保護(hù)商標(biāo)起著重要作用。商標(biāo)從創(chuàng)立到使用中的任何重要文件，不僅在商標(biāo)申請注冊過程中對于商標(biāo)能否注冊有著重要作用，在克服異議、制止侵權(quán)時也起著重要作用。
　　第三，聘請商標(biāo)代理。商標(biāo)保護(hù)是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作。因此，許多著名的大公司不僅在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專門的負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，還專門聘請商標(biāo)律師或商標(biāo)代理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)其商標(biāo)保護(hù)職責(zé)。如聯(lián)合利華就在英國倫敦聘請了多名商標(biāo)律師負(fù)責(zé)在全球跟蹤查找，如發(fā)現(xiàn)有其他公司使用聯(lián)合利華的商標(biāo)，立即采取行動。目前，我國企業(yè)在品牌國際化進(jìn)程中，難免遇到當(dāng)?shù)厥袌鰢�的法律、法�?guī)問題，為了保護(hù)自己的商標(biāo)權(quán)益不受損害，也應(yīng)聘請當(dāng)?shù)氐纳虡?biāo)代理機(jī)構(gòu)、聘請商標(biāo)顧問，以便對商標(biāo)進(jìn)行有效管理。