我國中小型家族企業管理模式分析

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1、緒論
1.1 研究中小型家族企業管理模式的目的和意義
根據相關數據統計，在現代經濟社會中，絕大多數企業屬于中小型企業，而這些中小型企業當中，絕大部分都是以家族制來維持其經營和管理的，中小型企業在現代經濟中扮演著非常重要的角色，在創造就業崗位、保持社會穩定、促進經濟增長、滿足人民生活需要等方面都發揮著重要作用。我們可以預見，家族企業將會越來越多，其經營活動也會日益成為我國的一個重要經濟現象。不僅私營企業普遍存在家族式管理，而且其他類型的企業，如鄉鎮企業、集體企業、合伙企業、股份合作制企業等也大量存在家族制管理模式。同時，我們必須承認的事實是，即使在現代西方社會，以“血脈”關系為紐帶的家族企業依然表現出強大的生命力。
筆者希望通過對家族式管理模式的研究，為持續發展的中小型家族企業的管理提供決策支持，進而為家族式企業的管理模式提供一些有意的幫助和支持。
1.2 研究中小型家族企業的必要性
家族企業是一個既有是與劣勢一體的集團類型，前人對此已經作出了許多工作，而家族企業也絕不是像有些學者所說的那樣是一個落后的組織形式，它有其天生的優勢，也有其繼續存在的理由。如今，中小型家族企業在現代經濟中扮演越來越重要的角色，在創造就業崗位、保持社會穩定、促進經濟增長、滿足人民生活需要等方面都發揮著重要作用。可以預料，隨著中國經濟的發展，家族式企業將越來越多，其經營活動會日益成為我國的一個重要經濟現象。然而，不論在經濟發達的國家還是新興經濟國家和地區，家族企業由于其自身治理模式的特殊性，仍然存在許多問題和不足。
2、家族企業及企業管理模式的概念
2.1家族企業的概念
美國著名企業史學家錢德勒的對家族企業的定義是：“企業創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”潘必勝認為當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。他還根據家族關系滲人企業的程度及其關系類型，把家族企業分為三種類型：(1)所有權與經營權全為一個家族所掌握；(2)掌握著不完全的所有權，卻仍能掌握主要經營權；(3)掌握部分所有權而基本不掌握經營權。這個定義的外延較寬，不把家族企業看成一個固定的模式。
2.2企業管理模式的概念及其類型
1.企業管理模式的概念。企業管理模式，簡稱企業管理，實際就是指影響企業的管理因素很多很多，但是有一些最基本的影響企業的因素，這些因素的不同導致了企業管理中的一些最基本的特征的不同，這種最基本的特征實際上就是我們講的企業管理的模式。一般來說，企業管理模式的結構要素可以區分為企業文化和經營理念、管理技術、管理體制和規章、決策和領導體制四種。
2.家族企業管理模式的幾種類型。
類型一：親情化管理模式
所謂親情化管理模式就是我們講的家族企業中的家族式管理，即家族血緣式的管理模式的企業。它貫徹的原則就是想利用家族血緣關系中一個很重要的功能—內聚功能，來實現對企業的管理。內聚功能是家族血緣關系有一種天然性的功能，它的排他性很強，形成一種內部合力，有內部的功能。親情化管理模式都是想用這種內部功能來實現自身對企業的管理。
類型二：隨機化管理模式
隨機化管理模式就是隨意性的管理模式，企業根本沒有什么規則，管理者想怎么辦就怎么辦，是民營企業中的獨裁管理。這種隨機化管理，創業者很獨裁，他說了算，隨時可以改變任何規章制度，他的話就是原則。
類型三：制度化管理模式
所謂制度化管理模式就是按照一定的規則來推動企業管理，當然，這種規則必須是大家所認可的帶契約性的，同時它是責權利對稱的。管理者和被管理者都對企業的規則有一種契約性的認可，同時這種原則體現在責權利的對稱性，按這種大家所公認的契約性的原則，或者體現了責權利統一的原則來管理的模式就是制度化管理模式。以制度作為原則，而且制度中的原則是大家所公視的原則，同時也是企業的管理原則。
3、家族企業管理模式的現狀分析
3.1 企業文化和經營理念的現狀及存在問題
1.企業文化被家族文化代替，員工缺乏凝聚力。家族企業的企業文化，普遍以家庭為核心、以家庭倫理為道德準則，企業文化的基本內容是“尊上”、“忠信”、“服從”等。家族企業內部依然存在家長式的權威，公司內部管理采取“人治”方法。家長將自己視作企業的象征和永久代表，而將企業的管理看作個人價值觀念和行為準則的延伸。企業家個人的文化素養和思想境界影響整個公司的文化。在用人方面，特別是選拔管理人員，“用人唯親”思想仍然占主要地位。家族企業文化的另一個重要特點是重道德表率，重人情，輕制度建設，輕實效。家族文化中的“用人唯親”、“感情管理”、“家長式權威”極其缺乏公平，極大地挫傷了員工的積極性，使公司員工缺乏凝聚力。
2.經營理念形式化，經營表現出“短期”行為。大多家族企業的多數員工不能準確描述公司的經營理念，沒有制度化的公司經營理念，也沒有對員工的相關培訓計劃。經營理念不能深入到員工的內心，企業真正的經營理念主要還是管理者的經營思想。但多數管理者的經營思想帶有“短視”弊病，而且經常變動，員工不能準確把握其經營思想，為了避免受指責或者為了減少公司的支出，員工自然會選擇低調的辦法處理顧客的問題，完全不會考慮整個公司的形象以及公司的長遠利益。從而造成企業經營行為缺乏競爭力，顧客滿意度下降，經營業績下滑，間接導致整個企業形象的巨大損失。
3.2決策和領導體制的現狀及存在問題
1.高度集權的家長式決策，決策風險很大。目前的家長式管理，權力集中、決策專斷，缺乏完善的決策機制，幾乎所有重大決策都靠企業管理者個人獨斷作出，所有者的權力無制約，缺乏有效的監督。企業對個人過分依賴，企業的榮辱安危、存亡繼斷都系于一人之身，決策風險極大。
2.領導制度缺失，導致多頭領導。家族企業中，管理者大多是家族成員，人人都為公司操心，見什么管什么。在員工看來，家族主要成員都具有領導權威，員工誰的都得聽，結果導致“多頭領導”，導致員工無所適從。如管理層分工不明，領導關系不清，領導制度缺失，誰管誰，誰聽誰的沒有明確規定。導致員工無所適從，工作效率低下，問題不能及時解決。
3.管理體制和規章制度的現狀及存在的問題。管理體制主要包括職能分工、信息和指令傳遞系統；規章制度主要包括企業從產權制度到內部制度等各個方面，是企業和職工的行為尺度和標準。
(1)組織結構不合理，管理幅度太寬。多數家族企業在扁平化的組織結構下，實行家長式的集權化管理。沒有科學地劃分管理幅度和管理層次，缺乏授權與分權。最高管理者管理的人多而且管理事也很廣，從經營戰略到經營策略，從營銷策劃到廣告實施，從行政事務到日常事務，從外部關系到內部員工管理等等全部一人經手。
(2)組織關系以血緣和親情關系為主，管理人員素質低。家族企業員工中，企業的組織成員以家族主要領導人的血緣關系為核心；隨企業規模的擴大，組織沿著血緣、姻緣、關系緣的方向，由近及遠、由親及疏組成一個同心圓際線緣網結構，圓心即是家族中的家長，同時擔任企業領導人；靠近圓心部分即為家長的直系親屬，把持企業重要管理崗位；越遠離圓心部分與家族家長關系越疏遠，相應在企業中擔任職位越低。越靠近圓心，關系越緊密，凝聚力越大；反之越靠近外緣，關系越疏遠，凝聚力越小。所以當組織遇到過強的外部壓力或引力時，首先是其外緣(邊緣)被分化或瓦解。
(3)產權封閉化，企業融資困難。小型家族企業的產權制度一般屬自然產權制度，其特征是產權百分之百的屬家族所有。家族成員對產權問題較敏感，企業的發展全靠自己剩余利潤的積累以及借款，從而導致資金來源渠道少且數量有限，籌資速度緩慢。另外，封閉的產權使股權激勵無法實施。
(4)管理制度不健全，“人治”導致管理效率低下。小型家族企業進行“人治”管理，最明顯的問題就是人管人，容易產生摩擦，而且性質是人與人之間的矛盾。企業沒有規范的制度，獎懲無法可依，管理人員感情定奪，極大地增加了員工與管理者之間的隔閡。
(5)用人機制不健全，各方面人才嚴重缺乏。
A.“用人唯親”不放權導致人才難以進入企業。在小型家族企業中，“用人唯親”現象嚴重，用人原則注重的不是個人的能力，而首先考慮的是忠誠度。家族企業落后的觀念，嚴重的信任危機，生硬的管理方式很難獲得優秀人才，從企業發展和長遠觀點來看，家族內外有別的“特殊主義”排斥了社會優秀人才的加盟；唯親是用，采取家族式集權管理模式可以說是家族企業合理吸納和利用人才的最大障礙。
B.臨急招聘，忽視培養。沒有人才計劃及規范化的招聘、選拔程序，到需要人的時候才急忙招聘。對于員工的教育、培訓不積極。新員工沒有崗前培訓，一般是老員工帶新員工，自己學習技術和專業知識。培訓也是由總經理拍腦門決定，沒有計劃，更沒有效果考核，缺乏管理知識與團隊精神以及推銷技術的培訓。
C.缺乏契約制度，員工流動性大。小型家族企業員工的流動性較大，對員工的激勵和關心程度大都不高。多數企業不愿與員工簽訂用工合同，主要原因是如果與員工簽用工合同就必須得支付相應的“三金”，但私營企業多數是沒有“三金”的，企業不愿意在原有工資支出上再增加額外的支出。
D.薪酬無依據，缺乏激勵性。小型家族企業大多沒有考核、約束與懲罰制度。只有激勵無約束，這犯了激勵的大忌。一般小的失誤就不追究，即使說有大的失誤，公司也沒有制度可依據來作出懲罰，實在沒辦法就只有辭退。在這樣的機制下員工沒有什么工作熱情、積極性不高。
4、家族企業管理模式存在問題的原因分析
4.1根深蒂固的家族觀念是影響企業文化和經營理念的主要因素
企業文化和經營理念在企業管理中處于核心地位，是企業管理運行的價值前提和剛性標準。企業文化和經營理念影響和滲透著企業管理的各個方面，潛移默化而又十分深刻地影響著企業選擇、構造、調節企業管理結構要素和運行機制的每一方面和各個環節。因此，在實踐中，明確企業文化和經營理念的核心地位是企業建立、移植、嫁接管理模式的首要任務。
1.個人和家族文化影響整個企業文化。企業文化被家族文化以及領導個人文化代替，造成企業文化落后，缺乏凝聚力。首先，企業員工中家族成員多，并且占據重要崗位，導致家庭和企業混淆不清，中國幾千年的家庭文化被帶進了公司，深刻影響著公司的企業文化，成為企業文化的重要成分；其次，業主獨斷的領導和決策方式以及企業的“人治”管理模式導致企業的文化內涵以業主個人的精神為指導；最后，由于業主個人管理、文化素質有限，沒有意識到建立積極健康的企業文化的重要作用，作為企業的領導人忽視企業文化的建設，所以，企業文化自然而然地被家庭文化代替。
2.業主個人的經營思想左右企業的經營理念。企業經營理念沒有現實意義，只是走了形式而沒有真正的作為企業經營的原則，原因主要是“業主一個人說了算”的集權式領導機制，導致經營理念飄忽不定，無法沉淀下來；另一個原因就是由于經營者沒有重視經營理念的落實，更進一步的原因是業主的文化素質偏低及“短視”弊病的影響。
4.2“兩權合一”是獨裁決策與多頭領導的根本原因
決策和領導體制對企業管理的影響主要體現在企業目標的確定、貫徹、實施保證以及決策的控制系統的建立等方面。決策體制和領導體制決定了企業管理的框架基礎。
1.產權與經營權不分離導致獨斷的決策。家族企業產權與經營權兩者合一，業主高度關心自己的財產，肯定不放心別人去經營自己的資金，必然會導致集權化管理和獨斷的決策。業主也不是不想分權，分權要考慮兩個因素：一是對企業的忠誠、值得信賴；二是有管理和領導能力。但是，實際上家族成員忠誠可嘉但是能力不夠，而任用非家族成員，業主怎么也不放心，特別在現階段社會誠信體系沒有建立，社會又缺乏真正的職業經理人。所以，業主只有自己經營，因為本身知識、能力有限，而且管的多，最終獨斷的決策將企業帶人風險之中。
2.“家企不分”導致 “多頭領導”。公司的財產是家族的，同時家族的主要成員經營管理公司。家族成員關心企業財產就是關心自己的家產，所以，大家都參與管理、領導員工，結果形成了以總經理為核心的家族領導群和非家族成員組成的下屬員工群，家族群中家族主要成員占據管理層，同時公司的領導制度缺失，管理人員分工不明，結果導致 “多頭領導”，員工無所適從。
4.3淡薄的制度意識和濃厚的家族思想導致制度缺失
企業規章制度包括從產權制度到內部制度等各個方面，它是企業和職工的行為尺度和標準。隨著家族企業規模的擴大，僅靠權威與情感管理是不夠的。因為企業規模越大，管理越困難，如果沒有嚴密的組織和分層負責的管理制度，作為規范一切人、事、財、物的準則，據以徹底執行，其前途是非常危險的。所以，必須依靠規章制度的力量來管理，靠組織的力量來推動，以彌補權威和情感管理的不足。家族企業必須根據實際并借鑒科學管理的經驗，逐步建立和完善各項制度，實現由“人治”向“法治”的轉變。
1.業主不能分權導致管理幅度過寬。首先，家族企業業主思想保守，缺乏科學的管理知識體系，對產權制度的認識不夠。其次是管理人員缺乏科學的授權和控制機制，這是業主不分權的現實原因。
2.家族用人機制排外性導致組織關系被家庭關系代替。家族企業“用人唯親”的用人機制以及家族的排外性使企業的管理層全部被家族成員占據，組織關系被家庭關系攪亂，基本上起作用的是家庭關系，然而，家族成員的低文化造成管理層人才缺乏。同時公司管理崗位全部被家族成員占據，而且全部是創業時期的老功臣，能力有限架子大，他們憑借有功于企業強占位置不讓賢，即使想引進管理人才，也無處安置。
3.家族成員思想落后，家族觀念太強導致產權封閉。家族企業的創業者大多具有根深蒂固的業主觀念，他們經歷了創業的艱辛，十分珍惜這份產業，不愿意放下擁有企業的成就感，更害怕失去它。希望完全地、絕對地控制企業，不愿意吸收外來資本，這就必然導致企業產權的封閉化。
4.業主管理觀念、制度意識未轉變導致內部制度缺失。企業不是靠嚴格的制度和客觀事實來約束人，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去管理人，看似管的寬，抓的細，實際上卻很容易滋生失誤和問題，以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是因為業主沒有制度意識，認為制度是“假大空”，沒有用。不重視制度建，業主個人說了算，制度流于口頭和記憶中而沒有寫成文本，作為行為的規范和準則；二是沒有專門的人才進行制度建設，業主不考慮公司的實際情況，照搬照抄別人的制度，結果制度幾經周折也無法實施；三是制度實施困難，平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均，執法不嚴，制度也就成了一紙空文。
5、中小型企業家族企業管理模式必須不斷完善和創新
家族企業要加強對管理模式變革必要性的認識，努力克服變革的各種制約因素，實現管理模式的轉變，應該從以下幾個方面進行變革：
5.1加強對管理模式變革戰略性的認識
家族企業要想跳出“其興也勃，其亡也忽”的循環周期，要想真正做大、做好、做強、做長，必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰略眼光、機遇意識、開放理念認識管理模式變革的必要性，克服家族企業的短期行為。家族企業發展到一定規模，進入到一定生命周期時，就必須突破家族制管理模式，克服家族情結的纏繞，突破家族文化的束縛，加強家族文化與現代企業文化的結合，將制度化管理模式與家族文化有效地融合，實行以制度化管理模式為基礎，有效地吸收情親化管理模式的優點，綜合成一種帶有親情味的制度化管理模式。也只有清楚地認識到這一點，管理模式的變革才有強有力的動力。
5.2提升企業家經營管理素質
家族企業的發展很大程度上取決于家族企業中管理者個人的文化素質和思想境界。加強家族企業自身素質的培養，通過組織培訓、出國深造等方式不斷提高自己的素質。通過自身的學習帶動整個企業的學習氛圍，把企業變成一個學習型組織。家族企業的業主在管理層起主導作用，因此，業主個人的各方面素質必須有一個大的提升，否則，將很難將管理模式的變革進行好。也只有各方面素質提高了，才能更進一步克服家族情結的纏繞，突破家族文化的束縛，進行產權多元化、引進人才進行大膽授權、才能重構企業文化和管理制度。所以，這一點是管理模式變革的基礎。
5.3完善企業的產權制度
產權制度變革是家族企業管理模式變革的核心內容，解決產權主體一元化的問題，目前能做的就是把家族財產清晰到自然人。這個財產不是我們家族的，要清晰到家族中的每個自然人頭上。只要把這個產權清晰到每個自然人頭上了，每個自然人都作為產權擁有者，實際上這就是中國封建制度中的分家，不管你是什么關系只要把產權分到個人頭上，都會作為產權利益存在。產權關系往往會冷酷，但是它會撕破含情脈脈的家族關系。所以實際上就是創造了產權結構多元化。實行家族控制下產權與經營權部分分離，引進管理人才，在董事會的監督機制下，有計劃地、有效地下授職權，進行企業專業化管理。
5.4集體決策和“情與法”結合的領導機制
在公司董事會的監督下實行經理與外聘管理人才以及員工參與的集體決策，將發揮領導者個人權威與完善的管理制度相結合進行嚴格制度化管理基礎上帶點“人情味”的管理。
5.5從“任人唯親”向“任人唯賢”轉變
在人力資源開發上必須確立企業第一資源是高素質的人力資源、人力資本不斷優化升級的目標要優于財務指標增值的目標的原則，要加強人才引進和人才系統管理工作，積極實施目標管理和人本管理，努力完善人才結構，切實開展激勵管理，設立公平的薪酬體系，保證人才的付出能夠得到應有的回報。引進人才的重要前提是將那些知識和能力跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老妥善分流，為高素質人才走向權力高層掃清障礙。
5.6完善組織制度
按照管理幅度劃分管理層，按照職能設立部門，推行層次管理，一級對一級負責，一個下級只能有個上級，一般情況下上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發表議論。按“能者就其位”的原則，公平安排人員，使高素質人才能夠真正參與到公司的管理與決策中行使賦予自己的權力。完善組織制度，做到權責對等，任務分明。以組織結構為依據，建立正式的溝通渠道，保證上下級之間溝通的暢通。
5.7建立規范的管理制度，進行規范化的制度管理
只有建立一套規范化的管理制度和程序化的業務流程，使企業從采購、服務、加工、銷售、財務以及后勤保障等各個環節，都建立起合理的規范和工作流程，并用書面描述予以明確和嚴格實施，才能保證企業的規范化、科學化發展。建立有效的獎懲激勵機制，不分“家人”與“外人”，嚴格按照管理制度進行管理，以“法制”代替“人治”。
5.8重構企業文化與經營理念，凝聚企業內部競爭力
重構企業文化，文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的“血緣”、“親緣”觀念，樹立適應時代的“業緣”、“事緣”理念，建設開放的、公平的企業文化，在規范化管理中，將“家人”與“外人”一視同仁；在經營理念上，要樹立現代“雙贏”理念、重構企業經營理念、提倡人本管理理念、注重長期培育理念、強化氛圍培育理念。要把管理方式由現象管理深入到靈魂管理，著眼于建構企業經營管理的靈魂和深層架構，樹立企業經營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的文化管理機制。
6、家族企業管理模式改革的成功案例—正泰集團
正泰集團的是當今中國低壓電器行業銷量最大，能研制和生產高低壓電器，輸配電設備、儀器儀表、建筑電器、汽車電器、通訊設備等300多個系列、5000多個品種、2萬多種規格的產品，年產值突破百億元，名列中國民營企業綜合實力500強第四位的大型企業集團，而在創立時僅有8名員工，5萬資產，年產值不到1萬元.其前身是“樂清求精開關廠”，由南存輝和他的同學胡氏兄弟于1984年7月在溫州柳市鎮合伙創辦，雙方各占股權50%，共享投資利益、風險及決策權，是個典型的家庭作坊。從1984年到90年代初期是其合伙初創階段，本著“不賺昧心錢，以質量求生產”的遠見，求精開關廠在遍地假冒偽劣電器的柳市脫穎而出，有了一定的實力和知名度，但此時合作伙伴因經營分歧最終分離。南存輝順勢與其親戚共同組建了正泰電器有限公司，當時，擺在正泰面前有兩條路，一是堅持家族的絕對控股；一是分紅入股，分擔風險。正泰選擇了明智之路—后者，由此開啟了正泰不斷強大之路。1991年正泰引進外資，突破了狹隘的家族工廠管理模式，開始向股份合作式的公司制管理模式轉變。首先，優化產權結構，淡化家族色彩。為克服家族企業的弊端，正泰集團一方面通過收購、兼并、合股等方式，使股權結構多元化；另一方面通過吸納優秀員工成為股權擁有者，為正泰集團的產品研發、銷售、經營吸引了大量的科技人才、管理人才和銷售精英。通過股權結構的合理調整，目前，在正泰集團最高決策層中，家族成員比例不到1/3。其次，實行“兩權”分離，通過剝離管理層的直系親戚，變家庭管理為專家管理。然后是精兵簡政，簡化管理層次，形成較為規范的三級管理體制，即著重于投資、控股等資本運營的集團總部，作為利潤中心的事業部及作為成本中心的工廠或車間。最后是建立了決策機構、執行機構和監督機構三權分立，各司其職、各負其責、相互監控的制衡機制。正泰集團以資本為紐帶，建立母子產權一體化的資本運作模式，現正積極探索控股公司的運作模式，并成功在香港上市，與世界大公司建立戰略聯系，為創立世界名牌，實現全球經營奠定了堅實基礎。同時，也為我國家族企業管理模式創新樹立了典范。
建立職業經理人管理模式是家族企業從“以人管理企業”向“以制度管理企業”過渡的本質體現。家族企業創業之初企業規模較小，市場競爭不激烈，所有者與經營者合一，以親屬紐帶運作具有明顯的成本優辦，對職業經理要求并不迫切，但在家族企業發展到相當規模，特別是在競爭激烈、企業規模日益擴大時，符合企業需要的有經營能力、管理能力的創業者和家庭成員可以繼續成為企業家或管理者的問題就顯現了出來。如果創業者不具備勝任經營者條件，不能再駕馭指揮整個企業持續發展時，其最優選擇就是為公司從經營者市場中選擇最有能力的經背者和職業經理人，完成家族式管理向現代企業的轉換，完成內部管理機制的創新，通過制度管理企業。否則，不僅會阻礙企業再下一個臺階，還會影響企業的穩定和親屬關系的和諧。通過聘用職業經理管理企業，可以避免人際關系的干擾，使家族企業順利進入制度管理階段，從而實現管理創新。
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