家族企業成長模式的國際比較

家族企業成長模式的國際比較
 
[摘 要]家族企業，是指通過一個或幾個血緣關系清晰的家族掌控的企業。它作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。美國學者克林·蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%到80%之間。全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營”。目前世界上較為成熟的管理模式有兩種，一是歐美模式，一是日本模式。時至今日，中國的經濟也在取得令人矚目的成就。那么，按照歐美和日本經濟發展與管理模式成長的邏輯來推斷，在中國經濟成長的背后，一定有一個偉大的中國模式的存在。本文用比較的方法，先對企業成長與家族企業特殊問題等理論進行概述．接著運用多種理論分析歸納發達國家家族企業成長的一般模式和規律性，最后，結合我國家族企業的實際情況，對家族企業的中國成長模式做了建設性的探討。

[關鍵詞]家族企業 中國模式 國際比較 發展 建議

 中國的家族企業一向很少被學術界正眼審視，甚至就像舊時代大戶人家中的私生子，時常被人欺負，怎么努力也難以落好。然而，正是這種苦難鍛煉了它們，造就了它們。終于，它們代表著一個偉大的民族，自信的屹立在世界的東方。
 我國家族企業成長模式概論
  1、我國家族企業的先天優勢
  從中國的傳統文化來看，“家”是最核心、也是最有生命力的觀念。我國家族企業既融合于中國以家庭和血親為核心的文化傳統之中，又深受中國近代以來獨特的現代化發展軌跡的影響。“父母命，不可違”，人們對家和家族的認同是發自心底的，大大超過對社會和各類其它組織的認同，家族血緣關系成為潛在的社會原則，家主是家族中必須絕對服從的權威，家族企業也有著產權人格化的特征，以此為核心形成的社會文化也可以稱之為家文化。改革開放后我國家族企業的成長軌跡，既明白的實現了我國文化傳統中家文化的印記，又在一定程度上代表著傳統家文化在新的歷史條件下復蘇和重建的歷程。家族企業的文化特征是家的觀念和企業觀念并重，家業與企業一體化，家族成員有相同或相近的血緣關系，接收相同的家族文化熏陶，有著相同的家族價值觀念和利益目標的追求，彼此之間存在天然的信任關系，明白企業的命運與家族的前途休戚相關。這種文化特征決定了家族式企業在一定程度上更容易團結一致，具有較強的生命力、抗震力和凝聚力。
  2、我國家族企業存在的缺陷
  (1)人才瓶頸
  企業發展都有一個從小到大的過程。家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。同時，家族企業在發展初期，能夠提供的剩余索取權和剩余控制權總量相對較小，也就是企業應得權利供給較少。此種狀況下家 族企業內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾沖突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業的發展:一方面，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率[ 人口自然增長率，是反映人口發展速度和制定人口計劃的重要指標，也是計劃生育統計中的一個重要指標，它表明人口自然增長的程度和趨勢。]的影響下，一般會遠遠低于企業對人力資本需求的速度；另一方面，由于企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，而對于家族成員群體而言，高級人力資本要素[]擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。
  (2)、缺乏良好的企業文化
  企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什么樣的制度安排，有什么樣的戰略選擇，就有什么樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化[ 資本要素是通過直接或間接的形式，最終投入產品、勞務和生產過程中的中間產品和金融資產。
 決策的科學化、民主化，是社會主義民主政治建設重要任務，是全面提高中國共產黨執政能力的一項重要措施。 人口自然增長率，是反映人口發展速度和制定人口計劃的重要指標，也是計劃生育統計中的一個重要指標，它表明人口自然增長的程度和趨勢。
 激勵約束，即激勵約束主體根據組織目標、人的行為規律，通過各種方式，去激發人的動力，使人有一股內在的動力和要求，迸發出積極性、主動性和創造性，同時規范人的行為，朝著激勵主體所期民主政治建設重要任務，是全面提高中國共產黨執政能力的一項重要措施。]，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。同時，在另一重要環節——人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制[]。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起。

  乾隆年間，中國的GDP幾乎占整個世界的一半。但是人們看到，鴉片戰爭以后，中國的經濟和管理模式的落后，越來越清晰的暴露了出來。中國人試圖依靠農耕文明去對抗西方的工業文明，結果失敗了。而以弱小的小農市場經濟對抗歐美的工業化大市場經濟，也失敗了。后來，又想用計劃經濟來對抗現代市場經濟，結果還是失敗了。
  從鴉片戰爭到現在，我們一直在向別人學習，這既是一種不幸，也蘊含著一種偉大。而今天，一百多年學習的歷史，翻開了新的一頁。偉大的國家要依靠偉大的經濟成長才能產生，而偉大的經濟成長，則一定離不開支持它成長的偉大的企業管理模式。這種新生的中國模式，更人性化，更能包容親情，而且使親情成為核心競爭力，從而使工業化門檻大大降低，創造了歐美與日本模式難以支撐的，中國城市化、工業化進程中經濟增長的奇跡。

 國外家族企業的成長模式概論
  國外家族企業的成長模式，比較典型有歐美模式與日本模式。
  1、歐美模式
  美國一直是一個強調自由與主權的國家，從他們近期的總統大選辯論上就可以看出。相應的，他們的管理模式也強調尊重個人，鼓勵競爭，刺激人才和生產要素[ 生產要素（Factors of Production），指進行社會生產經營活動時所需要的各種社會資源，是維系國民經濟運行及市場主體生產經營過程中所必須具備的基本因素。
施。
 年功序列工資制是日本企業的傳統工資制度；是一種簡單而傳統的工資制度，其主要內涵是員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業工齡的增長而每年增加，而且增加工資有一定的序列，按各企業自行規定的年功工資表次序增加，故稱年功序列工資制。]的流動。通過流動和競爭來激發個人的干勁，讓人去努力工作。據估計，75%的美國企業是家族企業，在美國前500強企業中，大約35%是家族企業，家族企業的產值占美國GDP的50%，家族企業提供的就業占全國就業崗位的60%，占全國新增就業崗位的78%。美國的家族企業是比較特殊的，之所以特殊是因為全世界的國家除了美國和英國外，基本上都是家族控股，而美國則是大眾持股，美國政府實行藏富于民的政策。從1890年開始，美國政府，透過政府的力量，讓大家族退出了經濟舞臺，執行職業經理人制度，聘用賢能的經理人來管理公司，避免這些大家族操作市場影響國家經濟和金融的安全及穩定，傷害大眾的利益。
 
  歐美模式的優點
 (1)使得家族企業透明、公開、公平，避免了大股東侵害小股東的利益，實現了藏富于民的既定目標。　　(2)歐美家族企業在經營管理上實行家族與“代理人”有效兼容，讓公司管理層人才機構優化，更能吸引市場資源有效配置。　　(3)正所謂“生財有大道，生之者眾，食之者寡，為之者疾，用之者舒，則財恒足矣”，美國正是通過這種藏富于民的方式，實現了國家的經濟繁榮，有利于實現國家經濟和社會的平穩發展，逐漸形成核心產業優勢，實現美國在全球的經濟霸主地位。  歐美模式的缺點　　（1）“飛鳥盡,良弓藏;狡兔死,走狗烹”的做法，不利于調動家族的積極性。美國經濟在發展初期依靠家族企業興起，隨后又剝奪了大家族攫取最大經濟利益的權利，損害了大家族的積極性。　　（2）如何使家族企業在投資上形成新的活力，現代歐美家族企業實行資本投入與“知本”投入互融，以使家族企業擴張經營與資源利用的更加有效。美國政府的這種政策容易引起“羊群效應”，惡化投資經商環境。   2、日本模式  第二次世界大戰以后，有兩個國家迅速崛起。一個是德國，德國人秉承的是歐美管理模式；另一個是日本，日本的企業家們覺得，歐美模式道理上說得好，但自己做起來卻非常吃力。他們在管理上拓展出了另外幾種適合自己的模式，一種是在眾多集團內企業之上設立一個統領組織機構，所有企業聽命于這個組織機構，而家族成員占據這個機構的主要位置，通過控制這個機構來實現對眾多企業的控制；第二種是家族持股；第三種是采取世襲制，最高領導權代代相傳。除此之外，還有年功序列制[

]和終生雇傭制。這種模式強調對企業忠誠，限制人才流動，用終生雇傭和論資排輩的方式來留住員工。日本的家族企業具有如下特點：不重視雇員與業主的血緣關系，內部結構呈現一元化；家族企業廣泛參與社會化的分工協作，構成分包制的強大基礎；在專業化經營的領域，不斷提升自身的水平與能力。盡管家族在企業中的控制力仍然健在，但是隨著企業的擴大和日益社會化，家族的色彩已逐漸淡化。一開始，日本的管理模式甚至是歐美商學院的批判對象，但是到后來，日本創造了經濟奇跡，日本企業的經營令人刮目相看，才使日本的管理模式在全球范圍內得到了應有的認可。
  自此，在經濟學和管理學中，人們開始承認文化差異對管理模式的影響，認為日本的管理模式更適合于日本大和民族的習性，也適合于這種島國經濟的發展。歐美很注重對日本企業的研究，而日本的企業近年來也出現了一些變化，也在借鑒歐美企業的經驗。顯然，這兩種管理模式在相互滲透，相互影響；相互獨立，相互競爭。
  日本模式的優點　　(1)政商松散結合的運作模式，有利于經濟和政治的相互影響，企業既能夠有效貫徹政府的有關經濟政策，又能反過來影響政府制定相應的政策，最終的結果就是日本經濟和社會的興起。　　(2)家族企業之間相互依托而不相互依附，實行松散結合，有利于達到戰略集團內企業的多贏，也更有利于日本企業縱橫全球市場。　　(3)凝聚力和執行力強。深受中國儒家文化的影響，再加上日本人所具有的“武士精神”以及終身雇傭制，使得日本家族企業的員工具有歸屬感，執行力強。  日本模式的缺點　　(1)年功序列值帶來了員工和管理層的“熬年頭”和“熬資歷”的心理傾向，由于過于重視平等，就會忽視員工的創造能力和拼搏能力。　　(2)家長式、集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤，特別是在一些私營企業主小有成就時，以為自己理所當然成為了企業家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式，使決策風險加大。　　(3)日本家族企業的高度計劃性，不利于及時的應對瞬息萬變的市場環境。
 家族企業成長模式的國際比較
  1、經濟體制環境
  目前美國家族企業處于發達的市場經濟環境之中，并極大地推動了美國的經濟發展和社會轉型。在完備的市場機制下，美國家族企業高效率地運行發揮著資源配置的作用。而中國家族企業的成長是與計劃經濟向市場經濟的轉軌密不可分的。具體表現在家族企業具有明顯的自發性；家族企業具有濃厚的實驗性，家族企業具有內生性。開“夫妻店”的并不占多數（城鎮不超過30％，農村不超過20％）農村企業主的配偶49.6％仍是農民，而城鎮家族企業主的配偶57.5％仍在國有和城鎮集體企業事業單位從事原來的職業相當多的家庭仍然是腳踏兩只船，仍未擺脫與原職業、原單位所有制的聯系。
  2、成活率與生命周期
  在中國，家族企業的成活率很高，生命周期卻很短。有關數據統計，我國家族企業的壽命一般不超過三年，而歐美的家族企業很難起步，一旦初步成功生命周期卻達到二十多年。原因還是中國的家族企業做大之后，公司部分員工開始眼紅公司的利潤，最終帶走公司的部分客戶去成立另一家同樣性質的公司，這種情況在歐美則少見的多。這也導致了中國的家族企業始終做不了太大，無法產生像沃爾瑪、松下那樣大而強的家族企業。
  3、競爭模式
  在中國，家族企業使管理者的水準、取得資金的方式等門檻大為降低，從而極易產生過度競爭。例如我現在所在的公司，是同行業做的最早的公司，也是現在做的最大的公司之一。那些同樣大規模的競爭對手，其實都是從這個公司分出去，再從已經分出去的公司又分出去的“兒子輩”，“孫子輩”公司。國內家族企業的低門檻同樣導致其易被模仿。可是這種狀態，宏觀來看，利卻大于弊。因為在如此環境中還能存活下來的公司，一定是同行業的精英。而在歐美國家從80年代開始世界 500 強中有10％建立了競爭情報系統；到20世紀90年代500強中已有80％以上建立了競爭情報系統；現階段，500強中已經有 90％以上的公司建立了競爭情報系統，歐美的競爭情報在企業中的應用表現出了強勁的生命力和蓬勃發展的勢頭。如百事可樂把工作重點發在了競爭情報分析研究上。它通過了解競爭對手，分析外部環境尋找機遇。它充分掌握了印度政治、經濟、文化、法律和地理環境等方面的信息。它采取的策略是“上層路線”。百事通過和印度農業合作，幫助印度農產品出口的同時，將自己的產品滲透入印度農村市場，并統治了廣大的農村飲料市場。可以說通過這場戰役，百事完全打敗了可口可樂，并使得可口可樂不得不放棄當時大舉進入印度市場的計劃。
  4、人才的流動
  中國的人才的流失一直是企業領導們最頭疼的事，因為大多數有才能的人都會有一個自己做老板的夢，這是無法遏制的。目前大多數的老板，也是從別人的公司分出來自己單獨創業才成為老板的。而歐美式鼓勵人才的流動，日本講究論資排輩，從一而終。從這點來看，國外的管理要由于國內。這是跟民族的文化背景息息相關的，具有無法復制性。
   5、股權的控制結構
  中外股權的控制結構大體上分為兩種。一種是通過股權分散來實現，如美國和英國。另一種是通過股權高度集中來實現，如中國。因為美國是發達國家，經過了相當長的市場發育時間，包括資本市場、經理人市場在內的各類市場比較成熟，金融制度對經濟發展的促進主要是金融市場充分發揮作用的結果。而中國是發展中國家，為了縮短與歐美的發展差距，動用了較多的政府力量，并借助銀行制度加快推進經濟發展，而證券市場的發育是相對不足的。雖然股權一度被強制性分散，但由于外部制度環境不支持，家族企業的股權很快又集中在家族手中。

   四、對我國家族企業發展的建議
  經過這段時間對家族企業的研究，結合我實習公司的情況，在此提以下幾點建議。
  1、家族企業的內部變革
　　從新制度經濟學的角度來說，家族企業的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當中的收益都為正。在這個過程當中，要和家族以外的非核心層人員共享企業的產權、剩余索取權及經營管理權，一部分低素質的核心層人員將從重要的經營管理崗位退下來，把權力交給專業的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發，會竭力反對變革。對創業者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創業者，把企業管理權交給能力比自己強者去掌握，戰勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了風險和不定因素，要求作為變革主體的創業者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業家，具備強烈的 “企業家精神”。創業者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現代企業經營管理理念，使企業運作日益和規范的市場經濟規則相適應。
   我所在公司的業務經理是公司總經理的弟弟，一名體育系的本科畢業生。他每天都會不斷的惹出麻煩，被客戶投訴也幾乎成為家常便飯。因為他既沒能力，也沒有身為領導該有的胸襟與氣魄。加上聽不進別人的勸告，導致他一整個辦公室的下屬都對他極度不滿，卻又沒有辦法，最終使大量人才流失，業務流失，給公司造成巨大損失。在這方面，公司完全可以請一個有能力的人來擔任業務經理，給予其與家族核心成員同等的待遇，給別人樹立一個榜樣。這會讓公司的非家族成員覺得自己雖不是家族成員，但是只要有能力，肯努力，一樣能得到相同的待遇。如果家族企業想發展，這是必須要做的。
  2、大膽改革，采用新的股份制度。
  “股份制是中國改革的唯一出路”。正如慧聰國際董事局主席郭凡生所說，目前國內家族企業面臨的問題是太容易被模仿，企業的力量總是在不斷的被分化，做的大卻做不強。所以，我們需要考慮的是如何留住企業的員工，這就涉及到根本制度的改革。勞動股份制是一種新興的制度，它讓公司的每個員工都占有公司的一部分股份，并且每年年底都會將公司60%—70%的利潤拿出來分給員工。這讓公司的每個人都會有主人翁的精神，因為公司的營業額與自己的薪資戚戚相關。自然把大家擰成了一股繩，有力往一處使，這對公司的發展是很有益處的。
  3、國家加大對家族企業各方面的支持
  政府應該從法律、市場、融資上加大對家族企業的支持。從事實來看，民營企業與國有企業的官司，很少有民營企業勝訴的。按照目前的法律，如果一家企業宣布破產，那么他的資產一定是先歸還所欠的銀行貸款與利息，剩下來的錢再分給民營企業。融資方面，以家族企業為主的中小民營企業也很難通過銀行貸款籌集到資金。國有銀行的服務對象主要是國有企業，對于中小型民營企業，手續十分復雜。如果想發展家族企業，政府應該創造更加開放公平的市場環境，完善相應的法律法規，盡可能開放投資領域，完善職業經理人市場和信用評價體系放松對民營企業的融資控制，鼓勵和引導民營企業上市融資，在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當市場經濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業制度變遷的順利實施。使家族企業向公眾公司邁進，實現家族企業的可持續發展。
參考文獻
（美）詹姆斯：《家族企業》，生活.讀書.新知三聯書店，2008-5-12
郭凡生，《中國模式——家族企業成長剛要》，北京大學出版社，2009-8-10