淺析民營企業如何提高核心競爭力

淺析民營企業如何提高核心競爭力
  [摘 要] 加入WTO，標志著我國對外開放進入一個新的發展階段，將進一步加快我國參與經濟全球化的進程。國內市場與國際市場的進一步融合，促進了生產要素在更大的范圍內流動和優化配置。二加入WTO對國民經濟的影響，歸根到底是對企業的影響。而在當今世界的競爭是“千帆競發，百舸爭流。逆水行舟，不進則退”。我國的民營企業要想在世界的競爭舞臺上站穩腳跟，就必須有競爭對手更強的長期性優化配置資源能力，就得從發展企業自身的核心競爭力做起。
 [關鍵詞] 核心競爭力  競爭發展  創新
 一、引言
 改革開放以來,民營企業在我國國民經濟中發揮著越來越重要的作用。然而民營企業由于規模小、管理差和技術低等原因,成為新的經濟條件下參與市場競爭的一個致命軟肋,民營企業缺乏核心競爭力的劣勢正在日益突出。而隨著世界的不斷發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不在歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是核心競爭力的外在表現。因此,在當前情況下,我國民營企業如何提高自身的核心競爭力,最有效的趨利避害，是當前擺在民營企業面前的一項緊迫的任務。
 二、核心競爭力的理論概述
 1、核心競爭力的含義
 1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾，在哈佛商業評論上發表的論文《企業核心競爭力》中，正式提出了企業核心競爭力的概念。是指企業在長期的競爭環境中，獨具的，能夠同時應用于企業多個不同的任務，為顧客帶來特殊利益實現顧客所看重的價值的一種技能或技術。它是企業競爭對手難以模仿蘊涵于企業內質中，支撐企業過去、現在和將來競爭優勢，是企業長時間內競爭取得主動的核心能力。企業核心競爭力的組成要素可以來自多方面，如企業的經濟實力、國際化水平、投融資能力、政府干預度、基礎設施、企業管理創新能力、人力資源等，企業核心競爭力可以來源于他們的單一體，也可以是多個要素組合成企業核心競爭力。
 2、核心競爭力的特征
 企業核心競爭力不是孤立的，而是企業綜合競爭力的一部分，它是企業的特殊部分和突出環節，不能脫離企業而獨立存在。
 企業核心競爭力是相對與其對手而言的，不同行業或產業，構成核心競爭力的要素不同。在企業發展的不同階段，構成核心競爭力的要素也可以是不同的。
 企業核心競爭力能夠使企業在提高效率、降低成本和創造價值方面比競爭對手做的要好，給顧客創造更多價值。
 企業核心是獨具的，是競爭對手難以模仿的，具有一定的延展性，為企業一系列產品或服務提供支持。
 企業核心競爭力的要素是企業長時間積累形成的，也可以通過購買專利、兼并、戰略聯盟等渠道從外部獲得。
 隨著企業業務領域的拓展和時間推移，企業核心競爭還存在著動態可調整性。
 3、核心競爭里的作用
 企業核心競爭力是企業競爭力的一部分，是企業競爭力的突出點，站在不同的角度，核心競爭力的意義也不盡相同。從企業的戰略角度看，核心競爭力是戰略形成中層次最高、最持久的，從而是企業戰略的中心主題，他決定了有效的戰略活動領域。從企業未來成長角度看，核心競爭力具有打開多種潛在市場拓展新的行業領域的能力。從企業競爭角度看，核心競爭力是企業持久競爭的來源優勢和基礎，是企業獨樹一帆的能力。從企業用戶角度看，核心競爭力有助于實現顧客最為看重的、核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般的、短期的好處。
 4、核心競爭力的前提條件
 企業擁有的競爭優勢有可能有很多，但這些競爭優勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：第一，要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。第二，應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，用戶價值或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。第三，應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。
 5、核心競爭力的源泉
 創造企業核心競爭力，歸根到底是創造更多的顧客價值。所謂顧客價值：是指顧客從某一特定產品或服務中獲得的一組利益與他在評估獲得使用該產品或服務是引起的預計費用之間的差額。顧客價值越高，其利益期望值越合理，企業就越有把握創造顧客滿意和顧客忠誠。企業要創造盡可能大的顧客價值，可歸結為創造企業成本領先優勢和差異化優勢。企業成本領先優勢主要來源于規模經濟、工藝技術、產品設計、工藝流程、生產能力利用、投入成本、剩余效率等。而差異化優勢主要來源于技術設計、制造技術、產品的屬性、附屬服務、對顧客偏好的理解、外購產品的質量、影響每項活動的執行程序、員工的技術和經驗、地址、縱向一體化的程度、營銷能力等。
 三、民營企業缺乏核心競爭力的原因
 1、技術創新能力低
 知識是企業獨具特征的技術，企業對知識擁有的廣度和深度，決定企業未來的命運。21世紀是科技信息時代，而目前為止我們國家仍然處于發展中國家的行列，企業具有自主知識產權和高技巧產業的產品還對比少，與發達國家相比存在著不小的差距，造成這種情況的原因很多，有政策層面的原因，也有企業自身的原因。我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。企業自身技術基礎不堅固，技術開發資金投入不足，創新意志和能力較差。受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入，大多數的行業、企業對于先進技術的創新太過于依賴從國外引進，自主開發和創新能力弱。從根本上來講，是我國的社會性質還處于發展階段，整體經濟實力還沒有發達國家強，必然落后于發達國家。
 2、現代企業制度未完善
 企業制度是指在一定的歷史條件下所形成的企業經濟關系，是關于企業組織、運營、管理等一系列行為的規范和模式的總稱，是企業全體員工在企業生產經營活動中須共同遵守的規定和準則。企業制度不完善嚴重影響著企業的管理創新，打消了構建核心競爭力的積極性。而由于我國政府強制企業推行某種管理經驗，企業被迫進行制度改善的問題仍然存在，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到不完善的企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱。當下我國企業制度理論最大的缺失是缺少職工治理和集體參與理念,一切改革幾乎都是經理人治理式的改革,實踐中存在著很多不公平問題。組織內部缺少詳細的職務分工，員工對自己的責、權、利經常搞不清楚。管理思想仍然是固定的以生產為中心，市場力度開發不能創新，管理模式無法適應復雜多變的戰場，對員工管理手段簡陋粗放，缺乏知識型的企業文化內涵性引導。雖然我國自革新開放以來，企業革新的方向，是遵守現代企業制度的原則把國有企業革新成“自主經營、自傲盈虧、自我束縛、自我發展”的法人實體，也取得了很大的成績，但傳統意義上政企不分的局面仍然存在。
 3、普遍存在過渡多元化傾向
 目前我國企業尚未建立起高效生產系統,在這種情況下卻在經濟全球化的大背景下遇到了現代生產法子的尋釁。在構建企業核心競爭力的歷程中,不少大企業、大團體為了實現其資產規模的擴大，在還不具備條件的情況下，就起頭在本行業進行大規模收購兼并，并將投資領域擴張到主營業務以外的其他領域，盲目實行多元化經營。其成果是:橫向產業跨度過寬，縱向產業鏈過長，核心產業衰弱，效果疏散了企業的有限資源，不僅沒有培植出新的利潤增長點，甚至還丟失了原有的競爭優勢。多元化經營可以疏散風險以形成“領域經濟”產生1+1>2的效用,但是它對企業經營者的經營法子和經營程度請求很高，如果運作的不好，不利于競爭。如果是這樣的話，企業無論是產品的質量，還是企業的競爭力都無法構成本色意義上的團體企業，而只能是簡略的規模擴大，難以形成悠久的生命力和較強的競爭力。
 4、缺乏學習，后勁不足
 核心競爭力蘊涵于企業內質中，支撐企業過去、現在和將來競爭優勢，是企業長時間內競爭取得主動的核心能力，一般而言，是企業長時期培育出來的，與企業文化緊緊相連。由于我國經濟體制尚處于轉軌時期，企業管理水平低，企業人員素質偏低，對企業戰略方案作用的鄙棄，嚴重阻礙我過民營企業核心競爭力的發展。至今我過許多民營企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。人員素質偏低，沒有形成良好的企業文化氛圍，對學習的技術和知識的掌握程度不透徹，不能滿足市場經濟的需要。戰略管理是企業最高層次的管理，戰略管理具有全局性、導向性和瞻仰性，戰略指導管理，具體細膩的管理配合先進的戰略思想，才能達到企業系統的最大優化。而我國眾多企業決策者至今仍習慣于聽命于上級的布置和政府的指令，廣泛短缺對企業發展的戰略思考,喪失企業部門系統的職能性。沒有意識到戰略在打造企業核心競爭力歷程中的首要作用，短缺戰略管理的理念和功力，在戰略方案和管理中顯得力不從心，常常做出差錯的確定與決策，盲目進入與原產業關聯不大或跨度過大的領域，效果是難以施展企業的資金、技巧、人力、品牌等方面的優勢，甚至造成龐大的浪費。企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位。與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。
 四、民營企業核心競爭力的培育
 1、企業制度創新是培育核心競爭力的前提
 所謂企業制度創新，就是要根據市場配置資源和企業生產力發展的要求，不斷革新和完善以企業的財產制度為核心的各項基本制度，包括組織制度、責任制度和治理結構等。企業的制度創新能力決定企業競爭力的最重要因素。要提高企業的制度創新能力，就現階段的我國民營企業而言，關鍵是要建立和完善適應社會化大生產和社會主義市場經濟客觀要求的現代企業制度。具體地說，就是要對企業繼續進行規范的公司制改革，并進行規范的公司治理。加強公司制度的執行力，以先進有效的制度來增強企業全體員工的向心力，使之產生使命感，具有責任感、歸屬感和安全感。
 2、明確戰略目標，制定發展戰略
 企業要在復雜多變的環境中求得生存和發展，就必須對自己的行為以及未來的發展進行統一規劃。所謂戰略目標，即企業使命和宗旨的具體化和定量化，是指企業全體人員所認同的，在未來中長期內企業堅持追求的宏大目標。制定企業戰略目標為戰略方案的決策和實施提供評價標準和考核依據，起到導向性的作用，有利于調動全體員工的積極性、主動性和創造性，實現企業外部環境、內部條件和企業能力三者之間的動態平衡，使企業獲得長期穩定和協調發展。明確企業的戰略目標，必須從企業的生產能力、財務能力、經營能力、技術研發能力、人力資源、對外部環境變化的掌握能力等局部系統的目標做起，準確的把握企業自身在本行業、市場處于什么地位，綜合內外部環境情況量身制定企業戰略目標。發展戰略是指在原有的戰略基礎上向更高一級目標發展的謀劃與方略。是企業給自己一個重新定位。在戰略意圖的基礎上明確未來顧客的新價值，企業要滿足這種顧客新價值需要具備哪些技術，怎樣以最快的速度和最低的成本來獲得技術競爭力的最強優勢，企業未來的路將以怎樣的方式來回饋社會的戰略方針，來提高企業的核心競爭力，為企業的發展壯大做指導。
 3、整合資源
 企業的資源整合，是指企業根據自身的發展戰略和市場需求，通過組織和協調將分散的、獨立的資源通過有效的手段合并成一個更高效的，有機的整體，從而實現整體功能大于局部功能之和的效果。例如：蒙牛創建初期的“社會辦企業”就充分體現了資源整合的優勢。在“一無工廠，二無奶源，三無市場”的窘境下，蒙牛的創建者跳出了“企業辦社會”的傳統模式，利用技術優勢，人才優勢和有工廠，有奶源但效益欠佳的工廠合作，成功的實現了市場的拓展和品牌的樹立，繼而實現了“一有全球樣板工廠,二有國際示范牧場,三有液態奶銷量全國第一”。尋求資源配置與顧客需求的最佳結合點，提高顧客服務水平，增強企業的核心競爭力。因此，構成企業核心競爭力的技術要素，還要在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，并與企業組織文化融為一體。在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。一是一個有利于學習和創新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織。二是一個充滿活力的創新激勵機制。三是一個以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。四是一個既開放又相互信任的合作環境。
 4、整合價值鏈
 企業價值鏈是指企業從信息獲得到研發、開發、設計、生產、銷售以及售后服務活動的全過程。企業核心競爭力一般存在于價值鏈的某一個或幾個核心環節，最終目標是正對消費者的價值。我國民營企業價值鏈的整合，可以從企業聯合、重組、并購中多方面著手，從而形成優勢互補。而且20世紀90年代以來的第五次并購浪潮呈現出許多不同的特點，其中最為明顯的表現在于，越來越多的企業將并購作為構建企業核心競爭力的重要手段之一。加入WT0后，我國企業既有機遇又有挑戰，關鍵是我們如何在挑戰中尋找機遇。其中，最主要就是如何尋找與國外大公司合作，建立戰略聯盟，借用外力發展我們的企業，培育核心競爭能力。當然，這種合作也包括我們國內企業間的合作、重組、并購。與自我發展構建企業核心競爭力相比，企業合作、重組、并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管這種模式構造企業的核心競爭力過程也需要一定的時間，但要比通過自我發展構建核心競爭力快得多。對于那種企業需要的某種知識和資源專屬于某一企業的情況，并購就成為企業獲得這種知識和資源的惟一途徑。并購構建核心競爭力的低成本性主要體現在從事收購的企業有時比目標企業更知道它擁有資源的實際價值。企業間的合作、重組、并購在增強企業核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應注意到，合作、重組、并購只是一種手段，企業核心競爭力的提升是最終目的。要使企業間合作、重組、并購真正成為企業構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業作為合作、重組、并購對象。這是通過合作、重組、并購構建企業核心競爭力的基礎。二是整合核心競爭力要素，即將本企業所擁有的競爭力要素與目標企業的競爭力要素進行有機整合，從而構建核心競爭力。
 5、提高核心技術，開發核心產品
 核心產品是企業核心競爭力的物化表現，運用新技術開發新產品就成了企業發展的關鍵，開發核心產品才能使企業的核心技術具有現實意義。它凝聚了企業核心競爭的優勢，因而成為企業最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是介于企業核心競爭力與最終產品之間的中間產品。企業核心產品的開發需要注意以下四個方面的問題：一是考慮企業自身的能力和利益，二是市場需求，三是顧客未來的新價值，四是本行業的波動趨勢。例如：1975年，本田設計開發的CVCC發動機，安裝此種發動機的汽車，因其控制排污效果好而在世界汽車界引起極大轟動，為公司贏得了不可計數的利潤及崇高商業聲譽。而本田在今后十年發展方向的核心轉向“將優質產品快速、低價、低碳的提供給顧客”。除了快速的滿足市場需求以外，本田還將降低二氧化碳排放以及降低制造成本作為了未來發展的三塊基石，并將在“提高環保技術”、“強化生產體制”和“強化發展中市場事業”這三個方向進行突破。
 6、開發核心市場，建立市場領先地位
市場是企業之本，是企業生存和發展的基礎，市場戰略是企業戰略的核心內容，直接關系到企業的興衰。誰能把握好未來的趨勢，占得市場先機，誰就能取得領先于行業的競爭優勢。核心產品是核心技術的物質表現和市場體現，企業可以利用其核心產品打開市場，在保證技術領先，成本領先優勢，產品差異化的優勢的同時在營銷方面下功夫，實施內部傳播，廣告宣傳等營銷手段，以顧客最大“印象占有率”去樹立“旗幟品牌”，建立市場領先地位。應用核心技術進行延伸，確保產品在市場的占有率。例如：格力公司成立之初，應用的是“農村包圍城市”專賣店重點經營戰略，到20世紀90年代中期進一步向國內影響較大的城市北京、上海、廣州、南京等地發展，同時逐步向海外市場延伸，根據未來發展潮流創造市場。
 7、提高企業組織管理能力
 提高企業的管理創新能力。企業管理創新，包括企業管理思想創新、企業管理組織創新、企業管理方法創新和管理手段創新等多個方面。其中，管理思想創新，對整個企業管理創新起著導向和決定性作用。只有管理思想不斷創新，才能實現整個企業管理的創新。實現企業管理創新，最重要的是在實現企業制度創新的基礎上加強企業發展戰略的研究。企業的發展戰略是否科學與正確，是企業能否取得成功的關鍵。企業要面向市場、適應市場，制定和實施科學的發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略等，并根據市場變化適時加以調整。為了制定和實施科學的發展戰略，企業要實行科學決策、民主決策，不斷提高決策水平，同時要搞好風險管理，避免出現大的決策失誤。加強企業文化建設。企業文化滲透于企業的各個方面，為提升企業的競爭力提供精神支持。只有當企業文化，特別是企業的精神文化順應社會發展，融入人們的社會生活，體現時代精神，同時又具有鮮明的企業特點的時候，它才能促進企業競爭力的提升。否則，它不僅不能對提升企業的競爭力發揮積極作用，反而還會削弱企業的競爭力，阻礙企業的發展。因此，企業文化必須不斷創新，實現內容與形式的統一、表象與實質的統一，并且與本企業的生產技術特點和經營管理相結合，具有鮮明的個性和獨特的風格，才能真正促進企業競爭力的不斷提升。然而，企業管理組織創新、企業管理方法和管理手段的創新也是很重要的，管理思想是目標，時屬戰略性的；只有把方法與手段也同時結合起來，以戰略為指導，戰術來執行，才能得到最后全局的勝利。
 8、核心競爭力的維護與提升
 在當今科技高速發展的競爭環境中，核心競爭力會隨著時間和競爭的加強而慢慢消弱，企業各部門之間溝通不暢或缺乏必要的協調，也會導致企業核心競爭力的喪失，要維護和進一步提升企業的核心競爭力，可以從以下幾個方面入手：
 構成企業核心競爭力的各種要素，要在企業內部與企業的經營管理系統中進行有機的整合，并與企業的組織文化融為一體。
 持續不斷的投入和創新，留住老顧客，拓展新顧客，大力發展顧客滿意和顧客忠誠，樹立口碑，一忠誠顧客來帶動身邊的潛在顧客。
 五、結論
 在知識經濟時代，企業核心競爭能力已成為商業競爭優勢之源，構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。我國企業想要在經濟全球化的利益中獲得國際利益，必須加強企業核心競爭力的鞏固與培育，建立完善的企業核心競爭力管理系統，提高技術、生產、管理和市場營銷的能力，才能使企業在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。