初創型企業的企業文化建設

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初創型企業的企業文化建設
[摘 要] 當前伴隨國家政策引導，創業浪潮撲面而來。這些初創型企業在創業初期，考慮節約成本等多方面因素，往往不能夠很好的解決企業文化建設的問題。本文在了解企業文化在企業發展中重要作用的基礎上，對比分析初創型企業在企業文化建設方面的現狀及問題成因，并給出企業文化在初創企業開展的必要性和積極意義。最后，結合初創企業自身的特點，提出初創型企業進行企業文化建設的方法和步驟。
[關鍵詞] 初創企業  企業文化
 
 改革開放三十年來，中國民營企業從無到有、從小到大、從弱到強，得到了迅速的發展。隨著企業規模的擴大，單憑企業領導人獨到的眼光、國人的膽量、堅強的毅力，或者創新的產品、獨有的關系，將不足以推動企業的持續發展。當企業發展到一定規模以后，就必然需要從人治逐步走向法治。很多人誤以為只有大企業才需要進行企業文化建設，事實上，企業文化建設與企業大小及企業發展階段沒有必然關系，而主要與企業經營目的和追求有關，即企業的成熟度一般與企業的業務發展程度相匹配，但不完全等同于企業的發展階段。就如人的心理成熟可能提前或滯后于人的生理成熟一樣，企業的精神成熟程度也可能提前或滯后于企業的規模發展，注重文化建設的企業可能在企業創立階段就注重系統文化狀態的形成。
 在企業初創時，創業群體或創始人為了宣傳本企業以取得各方面的理解和支持，往往需要明確本企業的定位、經營范圍、產品或服務及其特色。如果創業群體或創始人進行創業有遠大的理想，為了吸引志同道合者加盟或加強內外部的溝通，在明確以上幾方面的同時，還需要明確本企業的追求和價值觀。因此，即使是初創型企業也需要進行企業文化建設。
 一、概況
 初創型企業，泛指剛剛創立，且沒有足夠資金以及資源的各類企業。往往都有資金短缺、人才匱乏（通常只有創始人及為數不多的核心員工）、業務開拓吃力等等問題。而一般由大企業投資開辦的子公司和合資公司不能算作初創企業。
 為了清楚地分析初創型企業的企業文化建設問題，從以下兩個方面來展開：
 （一）企業文化及其在企業中的作用
 美國杰克·費茨—恩茲博士在《績優公司的最佳做法》的論著中指出：“文化是團結和力量的源泉，它使得公司能在身處逆境時不屈不撓，并且能夠充分利用順境時的機遇”。《尋求優勢》的作者、美國當代管理學家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼指出：“成績卓著的公司能夠創造一種內容更豐富、道德高尚而且為大家所接受的文化準則，一種緊密相關的環境結構，使職工們情緒飽滿，互相適應和協調一致”。
 1、理念、行為加形象，構成企業文化
 何謂企業文化？企業文化就是存在于企業之中的共同的價值觀、和以共同的價值觀為核心形成的行為準則、企業形象的集合體。
 企業文化包括三個層面的內容：第一層面是由共同的價值觀或理念構成的精神文化，對于于企業理念體系；第二層面是由企業行為準則、各項制度所體現出來的行為規范及企業相應的活動與表現，對應于員工行為準則與企業制度、工作行為表現；第三層面是由企業各種外在物質形式表現出來的企業形象。其中，理念是企業文化的核心，行為準則和各項制度組成的制度文化是企業文化的主體，最外在的物質載體是文化的表象，三者共同構成企業文化體系（如圖1所示）。
 
 
 
 圖1 企業文化示意圖
 
 2、企業文化的主要作用
 企業文化，特別是當它的力量十分雄厚的時候，會產生極為顯著的經營效果。無論是對競爭對手，還是為顧客提供服務，它都能使企業采取快捷而且協調的方式。
 （1）、凝聚作用
 好的企業文化就像一根紐帶，把員工和企業的追求緊緊聯系在一起，使每名員工產生歸屬感和榮譽感。
 （2）、激勵作用
 企業文化建設明確了企業中的價值導向，從而有助于員工充分地發揮自己的創造性和主動性，來取得企業的認可、展現自己的價值。
 （3）、協調作用
 企業文化的形成使企業員工有了共同的價值觀念，對很多問題的認識有了共同的語言，從而有助于增強相互的信任、交流、溝通，使企業的各項活動更加協調。
 （4）、約束作用
 明確的企業文化理念對員工行為具有無形的約束力，經過潛移默化和群體輿論可在企業中形成于企業文化理念相應的群體規范和行為準則，從而實現員工外部約束和自我約束的統一。
 （5）、形象塑造作用
 通過企業文化建設，有助于企業向社會大眾展示企業高尚的精神風貌和事業追求，從而為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響奠定基礎。
 （二）初創型企業的企業文化建設現狀
 有人說，創業時期的企業文化就是老板文化，也有人說，創業期的企業最要緊的是打開市場，搞好銷售，這個時候不要談什么企業文化，等企業做大、做強了再提企業文化。真是這樣嗎?
　　很多創業期的企業都面臨這樣的問題，創業者往往是因為一個好點子、好想法，就開始了創業行動。剛開始大家都有一種創業沖動，關注得更多的是物質回報。比如劉永好當初是小學老師，下海創業只是想讓老婆孩子過得好一些，想法非常單純，對什么價值觀、戰略和文化都沒有太多的考慮。但企業在經歷了最初艱難的創業階段，有了一定的基礎后，創業者的想法就會發生根本性的變化。創業期的企業文化究竟有哪些煩惱呢？
 1、老板行為決定企業文化
　　創業期的企業由于更關注企業的生存問題，所以老板大都把精力集中在市場開發和產品銷售問題上，老板的主要工作也是營銷 。忽略了企業文化的建設，到了企業走向成熟時還沒有自己的企業文化，以至企業再想建設自己的企業文化時已非常困難，有的企業甚至走到崩潰的邊緣。
　　2、企業文化處于自發階段
　　創業期的企業可能沒有很清晰的文化，但只要是企業就有自己的文化。企業文化是企業認同的價值觀和行為方式。
　　有人認為，創業期的企業解決“溫飽”是首要問題，對“文化”這種高境界的精神追求就少了很多。其實這是一種誤解。只要企業有人存在就會有文化。企業高層管理者的言行舉止和管理風格本身就是一種文化，只是這種文化還沒有制度化。比如TCL總裁李東生在講述公司的文化風格時提起一件事，他說下屬找他匯報工作先要問問 秘書“今天李總的心情怎么樣”，這件事對李東生的觸動很大，公司倡導的文化比不上老總的一句話，這是不正常的，如果老總喜歡好聽的，那就逐漸會形成“報喜不報憂”的文化。企業即使沒有人提及企業文化也一樣會存在文化，“沒有文化本身就是一種文化”。企業老總不提煉和建設自己的文化，往往會讓企業的文化處于自發狀態，有可能形成好的文化，也可能形成企業的精神“毒瘤”。
　　3、沒有明確的體系
　　創業期的企業老總往往忙于各種應酬和具體事務，很難靜下心來認真思考企業的戰略和文化。企業在創業階段還處于一個摸爬滾打的階段，站穩腳跟是關鍵，沒有必要建立系統的文化理念體系。這是不是說可以沒有自己的理念呢？答案是否定的，創業期的企業必須有自己的核心理念，沒有核心理念的企業就如同一個沒有主見的人。很多民營企業為什么長不大或者遇到成長的瓶頸，大多與自己沒有核心理念有關，不知道自己想要什么，發展比較盲目，包括像TCL這樣已經比較成功的企業，其實還是在創業階段。前幾年TCL在網絡等幾個項目的失敗，都反映出公司發展理念不清晰，定位不是很準確的弱點。
　　4、企業文化的建設“形神不合”
　　由于創業企業對企業文化的本質理解不夠，所以在進行文化建設時，要么不知道怎么建，要么亂建，最后成了“四不像”。企業文化的理念層面是企業的“神”，是企業對成功經營方法的總結和提升。
 二、初創型企業企業文化建設及必要性分析
 企業文化是企業認同的價值觀和行為方式。任何企業都有文化，包括初創企業。然而對于初創企業，因為業務模式還不成熟，還沒有許多成功的經驗和思想，所以無法形成自己系統的企業文化體系，但這個時期是企業文化形成的階段，就如同一個兒童開始接受各種觀念和思想，如果在性格形成的這個關鍵階段能夠灌輸優秀的思想和方法，那將來成才的可能性就比較大。企業也是這樣，比如索尼的井深大，于1945年在日本戰敗后的廢墟中創立索尼時，做出了一件罕見的事情：為這個新創的公司確定一種以創新為核心的理念，包括明確的價值觀、企業目標和管理方針，這些都是索尼公司文化的核心。40年后，索尼CEO盛田昭夫重新闡述公司的理念時，稱之為“索尼的先驅精神”。這種精神起源于公司創立之初，近半個世紀基本不變，成為了公司重要的指導力量。索尼的井深大，在創業之初就為公司確定了自己的核心理念，可謂高瞻遠矚。
 （一）企業文化的存在是不以人的意志為轉移的
 企業文化是存在于企業之中的共同觀念，它的存在是不以人的意志為轉移的。只要有人群存在的地方，隨著時間的推移就會形成一定的文化。
 根據對現實企業中各種企業文化現狀的觀察，我們發現：從企業文化內容的同一化和形式的顯性化程度出發，可將各個企業的企業文化大致歸結為四種狀態：默契文化狀態、離散文化狀態、形式文化狀態和系統文化狀態（見圖2）。
 
 形式顯性化程度
 圖2 企業文化狀態分類圖
 （二）初創型企業進行企業文化建設的優勢
 事實上，企業自誕生之日就具有企業文化，無非是創業者沒有發覺罷了。我們知道，企業初建，萬事具新。尤其是新班子、新員工來自五湖四海，每個人都帶著各自的經歷和原單位的文化。那一時期，是多種文化交融和碰撞最為激烈的時期。如果沒有主導性的企業文化對各自的思想和行為進行規范，企業就難以形成統一的意志、統一的規范和統一的行動。因此，企業初創期，就必須把企業文化建設與廠房、設備等硬件建設置于同等重要的地位進行綜合統籌。同時也應看到，企業初創時期也是企業文化建設成本最低的時期，那是因為初創時期的企業文化沒有定型，尚處在發育期，沒有變革的阻力，一張白紙可以勾畫出最好的圖畫！臺灣宏基電腦董事長施振榮認為，企業文化建設不是一次性運動或者用兩三年時間就能夠完成。企業文化建設最好從企業小時候就抓起，待企業長大以后，再去建設文化就比較困難了。國內一些初創期企業，創業伊初，就在管理上抓兩件事：一抓國際質量保證體系建設，二抓企業形象建設，并通過這兩項工作帶動企業全面管理工作，這種經驗很值得借鑒！娃哈哈公司創初人宗慶后從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，18年來，他們始終堅持不懈地有意培育具有自身特色的企業文化，在經濟快速發展的過程中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完整的“家”文化系統。
 三、初創型企業的企業文化建設方法
 我們知道，很多國際知名品牌都來自其背后具有輻射性的企業文化的支持，如可口可樂的美國文化、勞斯萊斯的貴族文化、萬寶路的牛仔文化、白蘭地的田園文化等等。因此，創企業從某種角度上說就是創文化，企業是否能夠真正創立和發展成功，很重要的一點就是看是否打造了強勢的企業文化。沒有企業文化作為根基，企業就不可能真正基業長青。這里有個觀點要確立：企業文化是可操作的，不是自然而然形成的。這對創業者尤為重要。創業者要避開一個誤區，那就是認為企業文化是企業發展以后才考慮的事。相反，初創企業必須找準核心理念，為企業長期發展奠定統一的思想基礎。對于初創企業，企業文化建設應重視做好以下幾個方面的工作：
 （一）打造創業團隊，締造成員利益和企業價值的一致性
 創業團隊是初創期企業的關鍵因素，而締造成員利益和團隊（企業）價值的一致性是創業團隊的核心內容。在實際工作中，創業團隊中的成員由于經營理念與方式不一致，團隊思想往往需要統一，有些成員不認可企業目標和策略價值，產生惡性沖突，導致團隊解散，這種現象比比皆是。因此，締造成員利益和團隊（企業）價值的一致性，并在團隊成員之間進行充分溝通和交流，這不但可以避免團隊解散，更主要的是通過團隊建設推進了企業文化建設進程，有利企業發展。
 （二）溝通愿景，逐步明確核心理念
 初創期企業文化往往不那么明確，所以，我們大可不必急于定論自己的企業文化。真正形成屬于自己的企業文化還需要假以時日。但是，企業要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業，就不知道自己要做什么，發展比較盲目。
 愿景告訴人們“我們的企業將成為什么”，它不同于戰略目標——明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，愿景具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意為之全力奮斗。20世紀50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間產生共鳴。如果沒有規劃共同愿景，戰略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而顯得毫無意義。同時，在戰略階段中也要按愿景規劃所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以，戰略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發員工變革的創造力是戰略管理必不可少的環節，也是初創期企業文化建設的光環。
 （三）創業者要合理發揮企業文化締造者的功能
 建設企業文化，通常就是企業創始人或者最高管理者，他（她）的行為和思維模式奠定了這家企業的文化模式，也就是說企業文化一部分是創始者人格化。所以說創業者對本企業文化的影響是決定性的，當一個新企業成立后，創業者的管理思路以及言行舉止就已經開始打造這家企業的文化，對企業文化發展已經開始產生決定性的影響。
 《哈佛商業評論》主編、美籍華人博士忻榕指出，企業文化就是老板的文化，企業文化取決于老板，尤其是創業老板，不僅在中國，西方也是如此。在企業創業初期，企業文化力就是創業者個人能力的外化，這個時期的創業者在企業決策中起到舵手作用。如萬科王石的理性賭博帶來了超前的制度設計；華為任正非的“君主立憲”使得權力結構半開半鎖；聯想柳傳志大刀削藩化解了四次分裂；海爾張瑞敏權力神化下的隱憂；長虹的強人政治、獨缺糾錯機制等等，這些老板的文化思維和行為風格界定了企業文化建設初期的形式，基本上代表了整個企業的文化風格。我國90％以上的企業，尤其是中小型的民營企業文化建設的現狀就是這樣。企業文化力只是一種朦朧而模糊的雛形，沒有人去注意或研究它，只是覺得老板能把企業做好，老板的能力強，大家就在他的影響下，向他學習或模仿，老板說什么就是什么。這就要注意，一味地把企業文化的個性當成個人風格的展現，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞個人崇拜，造成組織中彌漫著個人至上的氣息，這種神化的結果不但不利于企業文化建設，反而是企業中的一個毒瘤。
 （四）注重企業文化執行力
 經過共同愿景規劃以及核心價值觀的形成，一種支持發展戰略的企業文化就初步建立起來了。企業成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓他們高度認同企業價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著文化建設的最后勝利！為此，有幾個因素需要重視：
 1、領導者要帶頭實施執行文化
 如果共同的價值觀只停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”。從根本上說，企業文化建設不但要靠企業成員每天的決策、做事、待人等的方式方法來形成，更應該是多數人的思想共識，而不是僅僅靠一個領導者提倡就能形成的。領導者所提倡的文化思想無非在企業文化建設中起到了一些主導作用，健康的企業文化是一種以領導者或者創業者文化為主導，以成員（員工）文化為內容的文化！
 2、績效管理與薪酬文化要服務于企業所想要確立的理念，使員工的業績與激勵的方向一致
 對于精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀能夠為他們帶來績效，無論在薪酬上或者是個人發展空間，都必須有一個體現的載體。所以，初創期企業要有意識地向員工表明，新的戰略是如何幫助他們提高工作績效，使他們把戰略的實施與價值觀相聯系，從而愿意去堅持實現這種價值觀。
 3、創立大團隊精神
 團隊精神是一種富有合作精神的良好職業環境。很多企業的文化強調團隊精神，這不僅僅是對自己的工作負責，還要主動協助他人和組織實現整體工作目標，使資源發揮出最大的效益。對于初創期企業，建立團隊精神尤為重要，這是因為初創期企業，其部門之間和崗位之間的職責不太清晰，導致部門之間和崗位之間相互推諉責任、相互扯皮、相互抱怨。針對這種現狀，企業在進行員工考核時，要注重團隊激勵，加大團隊建設，并作為企業獎勵和晉升發展的重要依據，使管理制度的“硬”管理與企業文化的“軟”管理有機結合起來。
 4、要注重和倡導、創新學習型文化
 企業從創立的第一天開始就需要把學習與創新提到重要地位，企業文化不是短期可以收到成效的，需要長期積累和沉淀。注重、倡導和創新學習型文化可以打破固步自封、停止不前的局面。許多企業，在初創期取得了一點成績，就停止學習，喜歡談論過去而不是未來，這是企業開始衰亡的標志。注重、倡導和創新學習型企業文化就是要消除各種局限、官僚層級和妄自尊大的習慣，創造一個信息共享的開放性環境，要不斷獎勵創新帶來的成果，把工作成為一種“帶薪的愉快學習過程”。
 四、結論
 在實踐中，人們往往不會否認企業文化的客觀存在，也不太會否認企業文化的巨大影響，但他們常常會認為企業文化是一個比較虛的東西，可以感受得到，但說不清道不明，無法將一個企業的文化清楚的描述出來。因而，很多企業在進行初次企業文化建設時，也大多只有企業使命、企業精神、經營方針、企業口號等少數幾句詞句。
 企業是一個社會存在體，要實現持續經營，必須保持企業行為與內外部環境相適應。因此，當企業的內外部環境發生重大變化時，為了使企業員工認識到這種變化，就有必要以重塑企業文化理念的形式，將經營管理層的經營管理理念明確的展示出來，并通過與群體之間的思想互動，轉換群體觀念，從而為企業能夠適應新的環境奠定基礎。