6σ管理方法在現代企業管理的運用

6σ管理方法在現代企業管理的運用
 一、6σ的由來及目前在我國的應用狀態。
 六西格瑪（6σ）是一種全面質量管理體系的簡稱。西格瑪（σ）指流計學中的標準差。六西格瑪（6σ）管理體系的概念是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯與1986年提出的。其目的為在生產過程中降低產品生產及流程系統中的缺陷次數，防止產品變異，提升產品的品質，進而盡最大可能提升終端產品質量的穩定性和可靠性。
 20世紀90年代以日本的索尼、東芝、AEC為代表的電子、軍工制造巨頭在原有的全面質量管理體系中總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。近20年來6σ管理體系在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、通用汽車、豐田、福特等大型跨國企業實踐完善中已成為一套行之有效的能大力提升企業績效和產品可靠性與穩定性的管理體系成為一種卓越的管理哲學。
 為此，我國也于90年代末在工業企業的生產管理中也逐步的引入了6σ的管理理念并取得了良好的成果。如90年代初我國的家電產品的質量水平消費者只能用運氣來看待，如果運氣好，能購回來一臺可正常使用的家電，如果運氣差，那就是購買了一堆麻煩。二十年后國產家電已昂首進入國際市場，以海爾、美的、TCL、格蘭仕為代表的我國家電巨頭無不被國外同行視為洪水猛獸，在市場競爭中無不避之不及，這其中就有6σ的巨大貢獻。

 二、6σ的簡介。
 企業質量管理體系一直以來都是以ISD體系為標準，但隨著經濟的飛速發展，人們對質量的要求越來越高，各個廠家與部門都追求更高的標準來提高自己的產品質量和效益，隨之出現了現在廣泛應用的6σ管理體系。6σ最初的含義是建立在統計學中最常見的正態分布基礎上的，其考慮了1.5倍的漂移，這樣落在6σ外的概率只有百分之三點四，即3.4ppm，一百萬次機會中，只有3.4次發生差錯的可能，6σ是正態分布，誤差是允許存在的。其實質就是不要做錯，建立做任何事一開始就要成功的理念。6σ開始主要針對制造業應用，通過數據收集，研究分布規律，利用正態分布分析它可能產生的缺陷數，以后逐漸發展到服務業，政務管理等各個領域。
 6σ管理體系是一種運用統計學的方式進行全面質量管理的體系簡稱。20世紀50年代，美國通用電氣公司的CTO—費根堡姆和質量管理專家朱蘭提出了“全面質量管理”（Total Quality Management,TQM）的概念，認為“全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足客戶的條件下進行生產和提供服務，把企業各部門在研制質量，維持質量和提高質量的活動中夠成為一體的一種有效體系。”20世紀60年代初，美國一些企業根據行為管理科學的理論，在企業的質量管理中展開了依靠職工“自我控制”的“無缺陷運動”（Zero Defects），日本在工業企業中開展了質量管理小組（Q.C.Cycle）活動，進而使6σ活動在世界范圍的工業生產中迅速發展起來。

 三、6σ總體思路和采用的方法以及過程。
 6σ管理體系是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品。服務質量，又關注過程的改進。6σ是一個目標，這個質量水平意味著所有過程和結果中，99.999966%是無缺陷的，也就是說做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎達到人類能做到的最完美的境界了。6σ關注過程，特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動就越小，過程以最低的成本損失，最短的時間周期，滿足顧客的要求6σ理論計算結果。一個企業如果從3σ—4σ提升至6σ，在同等市場條件下，其經濟效益將提升15%。
 為了達到6σ，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準偏差，不斷改進，最終達到6σ。它有一個標準的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。
 測量：以靈活有效的衡量標準測量和權衡現存的系統與數據，了解現有的質量水平。
 分析：利用統計學工具對整個系統進行分析，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。
 改進：運用項目管理和其他管理工具，針對關鍵因素確立最佳改進方案。
 控制：監控新的系統流程，采取措施以維持改進的結果，以期充分發揮功效。
 6σ的基本方法可以概括為四句話十八個字，即：一個過程，四個階段，八個步驟，數理統計方法。
 一個過程，即企業管理是一個過程，企業在不同時間內，應完成不同的工作任務。企業的每一項生產經營活動都是一個產生，形成，實施和驗證的過程。
 四個階段，根據管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到質量管理中來，總結出“計劃（plan）—執行（do）—檢查（check）—處理（action）”四個階段的循環方式，簡稱PDCA循環，又稱“戴明循環”。
 八個步驟，為了解決和改進質量問題，PDCA循環中的四個階段可劃分為八個步驟。
計劃—分析現狀，找出存在的質量問題；分析產生質量問題的各種原因和影響因素；并分析出其主要因素，針對影響質量的主要因素，提出改善計劃，制定相應措施。
執行—根據改善計劃，落實各項措施，完善實際生產過程。
檢查—檢查各項措施的實施情況，并予以統計分析，與未改善前的統計數據對比檢查。
處理—總結經驗，并將改善措施結果標準化；鞏固成績提出尚未解決的問題。
將總結的成果進行量化分析，找出實施過程的缺陷。
將找出的缺陷進行技術分析，從人、設備、工藝、物料等方面入手修訂生產工藝，改進物料控制，規范生產人員的生產動作，革新生產設備與裝具，并針對新的生產流程方案進行生產人員的技術培訓。
從新組織批量生產，并將整個生產流程進行數理統計。
將統計數據進行量化分析，總結此循環的成果，并為下一個PCDA循環做好準備。
 數理統計方法，在PDCA四個循環階段中任何一個階段都必須針對實際情況統計出相應數據加以分析。在目前6σ的應用中最常見的有以下七種統計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層圖、相關圖、控制圖和統計分析表。以上這些方法是以數理統計為理論基礎，科學可靠，直觀明了。

四、6σ在工業生產中的作用。
 6σ在工業生產上的主要作用盡一切努力清除企業在每一項產品；流程以及互動配合；銷售及售后服務方面的誤差，已接近其品質目標標準的品質頂尖水準程度，減少“不良品質成本”，縮短交貨期，提高顧客滿意度的管理過程和企業衡量標準。進而使企業獲得市場占有率的提高、顧客回頭率的增加、生產成本與生產周期的降低，企業效益與企業文化的提升，從而達到企業經營業績最大化。使企業與品牌市場的快速增長。
 6σ的主旨是注重客戶需求，強調參與團隊工作，并力爭形成一種文化，以促進所有員工設法，持續改進產品品質，精簡工作過程和時間。
 6σ由四個要素組成：結構，技術，人員和推動者。只有四個要素完整，才能實驗6σ方案。
 6σ有以下三個核心特征：①全員參加的質量管理；②全過程的質量管理；③全面的質量管理。
全員參加的質量管理，即要求全部員工無論是管理者還是普通生產員工，無論是生產制造者還是售后服務人員，都要參與質量改進活動，參與“改進工作質量管理的核心機制”是全員質量管理的主要原則。
全過程的質量管理，即必須在市場調研、產品的選型、研究試驗、產品的設計、原材料的采購、產品的制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環節都必須有質檢。其中，產品的設計是6σ的源頭，原料采購，生產制造，物流配送是主體，市場銷售與售后服務為終端及信息匯總反饋。所有過程必須完備才能完成6σ的質量控制鏈。
全面的質量管理，6σ體系的要旨是用科學的管理方法，運用數理統計的數據，采用現代電子信息技術將產品質量，工作質量，工程質量及服務質量及時的進行控制和改善。在整個6σ管理過程中必須體現以下幾個觀點。
用戶第一的觀點，將用戶的概念擴充到企業內部，即下道工序是上道工序的用戶，永遠不將問題留給用戶。
預防的觀點，努力將質量問題解決在準備和生產過程中，而不是事后改正。
定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質量控制的最佳效果。
以工作質量為重點的觀點，6σ認為工作質量決定了產品的質量和服務質量。
 6σ的管理體系是一個不斷提升，循序漸進的過程。它按照PDCA四個階段循環不斷的推動著企業生產過程向更高目標前進。
 P階段（Plan）是指計劃階段，是指通過市調摸清用戶對產品質量的要求，確定質量方針，質量目標和質量計劃。
 D階段（Do）是指實施階段，按P階段制定的目標，調整設計，檢驗標準，進行人員培訓，修改生產工藝和完善生產過程。
 C階段（Check）是指檢查階段，是指在D階段的生產活動過程中按P階段的要求進行檢查、檢驗，并進行數理統計。以確保P,D階段能正確實施，以及獲得完善、正確的各項數據。
 A階段(Action)是指處理階段依據C階段的相關數據進行分析，評估，總結成果，找出下一個目標，為下一個PDCA的目標確定方向。

 五、6σ在企業生產中的作用與案例。
 6σ體系經過數十年的發展和改進越來越受到各類企業的重視和認同。6σ體系不但幫助企業提升了產品質量和企業的形象、品牌而且提升了企業的生產效率，降低了生產成本，減少了售后服務的投入。下面有幾個成功應用6σ管理體系的案例。
 1996年GE公司在CEO韋爾奇的領導下，開始了大力推行6σ管理，并成為GE的三大戰略之一，GE不但將6σ管理擴展到制造活動而且擴展至所有的企業服務和工作過程中。從中取得了顯著的成果，生產成本節約從1997年的全年3億美金到1999年的全年20億美金。至今創造過連續6年成為全球最受歡迎的公司，成為標普百年以來唯一的一個排名在前十的公司。
 在我國的企業中也有許多運用6σ的成功案例，這些企業不但有我國的全資國企，也有著名的外資企業。
 例如我國的寶山鋼鐵公司（以下簡稱寶鋼）從上世紀末的九十年代中后期開始全面引進了6σ的管理體系，全面改進了生產工藝。從單一只能采用澳洲的精富鐵礦粉到能多范圍的采用澳洲、巴西、國產的多品種礦粉，從采購源頭就把好了質量關。不但為后面的生產做了保障而且每年僅從鐵礦粉采購一項就節約了幾億元，為企業的效益做出了巨大貢獻。寶鋼不但在生產過程中切實用活了6σ而且他們在銷售及售后服務中也充分貫徹了6σ的精要—一切為了用戶，主動與汽車制造業聯系，了解汽車制造業對原材料的要求，針對性的設計開發了汽車用材，同時嚴格控制質量與成本，使寶鋼在汽車用鋼材領域的市場份額由0到20%以上，并在逐步擴大。此舉不但為企業創造了巨大的經濟效益，而且也大力的提升了企業的形象與企業的品牌知名度。
 另一個事例，中國華能在浙江長興地區有一家大型電廠。雖然該電廠地處長三角經濟發達地區，電力長期處于供方市場，但由于選址的問題電廠不但周邊沒有煤礦，同時周邊也沒有大型水源。由于長三角屬于人口稠密地區，環保要求相對也高，所以投產以后經濟效益及不理想，從上世紀九十年代初建成投產到本世紀初運行十年年年虧損，產能始終得不到發揮。本世紀初該電廠全面推行6σ管理，重新檢討原始設計，從修改產生工藝開始，大力推行節能減排，嚴格控制原材料的采購，經過三年的不斷革新改造，不但起電廠的單位能耗達到了國內的先進水平，同時其物流成本為全國最低，廢氣和粉塵排放達到世界先進水平。經過五年的全產能運行，不但回補了十年的虧損而且產生了盈利進入了回收投資周期。
 同樣，外企在中國投資的企業也一樣有成功運用6σ管理企業的榜樣事例。GE在中國江蘇省常州市有一個全資的生產廠，2010年中，他們將北京的一個被收購的工廠搬遷到了常州，在組織生產時發現其生產的一款產品的生產質量長期處于質量不穩定狀態，合格率只有50%左右并且由于合格率的問題經常造成客戶的供貨問題，甚至在半年內由于客戶的供貨問題造成了世界前五十強的霍尼韋爾公司副總裁親自飛到工廠來商談能否保證及時供貨以及為了不違約能及時供貨派人直飛法國巴黎進行送貨。由于此款產品為全球獨家生產，極高的附加值掩蓋了由于質量問題造成的昂貴的生產成本，所以沒有得到及時的重視和改正。當GE常州工廠接收此款產品的生產后，經過半年的生產運行發現了此產品的質量缺陷。針對以上情況常州工廠任命了QA經理為產品的6σ的推動者，組織了設計、工藝、生產、QA、物流、采購、售后服務多部門的聯合小組，重新設計了生產工藝并針對此產品手工生產工序為主的特點，加強員工培訓；獎勵提升員工生產技能；加強原料采購檢驗，培育員工為下到生產工序負責的精神，提倡事前預防的理念。經過九個月五個PDCA的循環，生產效率提升了15%，合格率達到了87.3%，質量穩定率達到了99.9%，生產成本下降了28.1%，客戶投訴已連續15個月為0。
 通過以上幾個事例，我們可以充分的認識到6σ管理體系在現代企業中不但能提高企業的產品質量和企業的品牌形象，而且也能提升企業的生產效率，降低企業的生產成本，提高員工的技能等級，增加企業的市場競爭力，大力提高企業的效益。

 六、6σ現代企業管理的作用。
 通過在現代企業推行6σ的管理體系，培養提升企業文化，減少資源投入，提高經營效益，提升企業的品牌、形象，增加客戶的品牌忠誠度，進而長久的增強企業的市場競爭力。
 我國早在上世紀八十年代初就曾推行國全面質量管理體系，但由于對6σ的理解片面不切實際的推行6σ目標值即3.4PPM（6σ目標值見附圖1）
附圖1
合格率 百萬誤差率 標準差
30.85 691500 1σ
69.15 308500 2σ
93.32 66800 3σ
99.38 6200 4σ
99.977 230 5σ
99.99966 3.4 6σ
這在當時物資極為緊缺的歷史條件下成為了不能承受之痛。不久就煙消云散中途夭折，其實6σ的精要在于它是一個持續推進循環過程，不是一步登天行動，它最終目標為提升企業效益，提升企業形象、品牌和市場競爭力。
 當然，隨著科學技術的發展，一些高端科技行業它所采用的質量標準即為6σ的標準。如我國的航天、航空工業，其所生產的所有零部件就必須嚴格實施6σ標準，這樣才能確保每一次的飛天行動完美無缺。
 所以我們必須充分理解6σ的要旨，去偽存真。科學的、合理的應用6σ針對不同行業和不同市場制定相應的6σ目標，使6σ管理體系能最大的提高我國企業的競爭力，提升我國企業的效益和品牌形象。我們可以欣喜的看到我國越來越多的企業借助于6σ的幫助，在產品質量和品牌形象方面得到了質的飛躍。特別是在家電、紡織、服裝等領域與三十年前有著飛躍式的發展，并且在我國6σ不但在工業領域得到了應用，甚至在政務方面也在充分的實踐。例如在上海，江蘇，浙江，深圳等地都在推行一種一站式辦事大廳的政務模式并實施了首問責任制，這其實就是實行了6σ的精要。一站式大廳減少了往復的中間環節，首問責任制其實就間接決定了推動人，這樣就直接推動了其政務活動向高效、正確、簡潔的方向發展。但同時我們還必須看到我國的商品與國外著名品牌相比，基本上只是形是不能做到神是。其根本原因就是品牌和質量問題。如果我國的生產企業都能廣泛的將6σ體系應用于其生產管理的整個過程中，這樣不但能大力提高企業的生產效益，增加企業的市場競爭力，而且也能大力提升產品質量與企業的市場形象和品牌。這樣通過幾代人的努力，中國也會像雨后春筍一樣，會不斷涌現出形象、品牌俱佳的“百年老店”。愿我國更多的企業在6σ的管理體系幫助下成為GE、西門子這樣的“百年老店”，愿我國的企業不斷提升國際競爭力度，愿我們的祖國不斷繁榮昌盛，愿我們的祖國與天地同輝，與日月共存。